目标达成之后情况会怎样？总的来说，在商业活动以及日常生活中，我们希望继续保持那些最终让我们成功实现目标的行为，然而实际情况并非如此。

如果我们把达成目标这件事想象成一段旅途，并且把心思放在帮助我们达成目标的行为上，那么我们就会更有可能继续保持这些行为，而这样做的结果是我们会继续保持自己的目标，比如体重。如果我们将目标视为终点，就像那个电视节目事先给我们暗示的那样，目标集中在体重数值本身上，那么保持导致达成目标的行为的可能性很可能不大。最终我们的体重会反弹。

鼓励人们讲述关于自己如何实现目标的故事，会预先让他们将实现目标看作一段较长旅途中的一个里程标志牌，而不是最终的里程碑。当人们以这种方式思考他们的成就时，他们更有可能继续保持让他们实现这一目标的行为。这是从《超级减肥王》的研究中获得的另一个教训。

这一结论也得到了学术研究的支持。

在斯坦福大学商学院进行的一项研究中，黄祖奇教授和珍妮弗·阿克教授跟进了106名在非洲国家加纳完成高级管理人员培训课程的毕业生。毕业之后，参与者紧接着经历了一次“毕业面谈”。这其实是他们的研究。一些人被要求用旅途作为隐喻谈论他们的成就，而另一些人则被要求用终点作为隐喻谈论他们的成就。还有一个不用隐喻的实验控制组。“讲自己的故事”的思考方式体现的是旅途的隐喻。《超级减肥王》的思考方式体现的是终点的隐喻。面谈限时30分钟。目标达成之后情况会怎样？总的来说，在商业活动以及日常生活中，我们希望继续保持那些最终让我们成功实现目标的行为，然而实际情况并非如此。

如果我们把达成目标这件事想象成一段旅途，并且把心思放在帮助我们达成目标的行为上，那么我们就会更有可能继续保持这些行为，而这样做的结果是我们会继续保持自己的目标，比如体重。如果我们将目标视为终点，就像那个电视节目事先给我们暗示的那样，目标集中在体重数值本身上，那么保持导致达成目标的行为的可能性很可能不大。最终我们的体重会反弹。

鼓励人们讲述关于自己如何实现目标的故事，会预先让他们将实现目标看作一段较长旅途中的一个里程标志牌，而不是最终的里程碑。当人们以这种方式思考他们的成就时，他们更有可能继续保持让他们实现这一目标的行为。这是从《超级减肥王》的研究中获得的另一个教训。

这一结论也得到了学术研究的支持。

在斯坦福大学商学院进行的一项研究中，黄祖奇教授和珍妮弗·阿克教授跟进了106名在非洲国家加纳完成高级管理人员培训课程的毕业生。毕业之后，参与者紧接着经历了一次“毕业面谈”。这其实是他们的研究。一些人被要求用旅途作为隐喻谈论他们的成就，而另一些人则被要求用终点作为隐喻谈论他们的成就。还有一个不用隐喻的实验控制组。“讲自己的故事”的思考方式体现的是旅途的隐喻。《超级减肥王》的思考方式体现的是终点的隐喻。面谈限时30分钟。6个月后，研究人员得出结论：“当引导高管们将实现的目标描述为一段旅途时，他们更有可能继续保持与目标一致的行为。”他们也更有可能按照课程中所讲授的内容切实改变一些公司流程，以适应成功的全球业务的需要。

哈佛大学商学院教授特蕾莎·艾玛拜尔和研究员史蒂文·克雷默在《进步原理》（The Progress Priciple）一书中谈到的一项研究证实了庆祝小的成功事件的功效。他们分析了12 000条日记记录，希望找到驱动工作满足感的因素。其中一个关键因素是对任务完成的奖励，以及对其成果的庆祝。如果领导者不愿意肯定和庆祝任务的完成，而总是对成就做出这样的反应：“很好，同时我希望在以下这三方面修改一下。”然后继续做自己正在做的事，那么上述效果就不可能出现。

我将这种领导行为称为“观察与庆祝”，在描述对方所做出的努力之前，在决定接下来的步骤和可能的改进之前，很重要的是说声谢谢，表达感激之情。

在另一项由斯坦福大学的黄教授和阿克教授所做的研究中， 386人参加了一个为期14天的行走活动，之后是为期3天的监测。这项活动的目标是在14天内总共走100 000步。参与者完成了一项回答有关这项活动的问题调查。这些问题或者是基于旅途的隐喻，或者是基于终点的隐喻。和前面的研究结果一样，将目标视为旅途的一部分的这种思考方式能够更有效地帮助人们继续保持其行为。在接下来额外的三天监控期内，那些预先得到旅途隐喻暗示的人所走的步数多出50%。

但是这项研究增加了另一个变量，即预先指导人们用目标或旅途6个月后，研究人员得出结论：“当引导高管们将实现的目标描述为一段旅途时，他们更有可能继续保持与目标一致的行为。”他们也更有可能按照课程中所讲授的内容切实改变一些公司流程，以适应成功的全球业务的需要。

哈佛大学商学院教授特蕾莎·艾玛拜尔和研究员史蒂文·克雷默在《进步原理》（The Progress Priciple）一书中谈到的一项研究证实了庆祝小的成功事件的功效。他们分析了12 000条日记记录，希望找到驱动工作满足感的因素。其中一个关键因素是对任务完成的奖励，以及对其成果的庆祝。如果领导者不愿意肯定和庆祝任务的完成，而总是对成就做出这样的反应：“很好，同时我希望在以下这三方面修改一下。”然后继续做自己正在做的事，那么上述效果就不可能出现。

我将这种领导行为称为“观察与庆祝”，在描述对方所做出的努力之前，在决定接下来的步骤和可能的改进之前，很重要的是说声谢谢，表达感激之情。

在另一项由斯坦福大学的黄教授和阿克教授所做的研究中， 386人参加了一个为期14天的行走活动，之后是为期3天的监测。这项活动的目标是在14天内总共走100 000步。参与者完成了一项回答有关这项活动的问题调查。这些问题或者是基于旅途的隐喻，或者是基于终点的隐喻。和前面的研究结果一样，将目标视为旅途的一部分的这种思考方式能够更有效地帮助人们继续保持其行为。在接下来额外的三天监控期内，那些预先得到旅途隐喻暗示的人所走的步数多出50%。

但是这项研究增加了另一个变量，即预先指导人们用目标或旅途隐喻理解这项活动的时间。当调查接近活动的结束时间但仍在参与者到达目标之前时，旅途隐喻这一次不再具有同样的效果。这是接近目标但“尚且未能”达到目标的人。

在工作中，这是我们在项目即将结束时的感觉，此刻项目的重点转移到了完成，相对于蓝色工作时段，红色工作时段的持续时间增加了。

对于领导者而言，通过控制红色工作时段的时长和蓝色工作时段的频率来管理完成战术的频率，让我们能够以积极主动的态度控制时钟。如果我们预先对红色工作的完成做出计划，那么我们在很大程度上避免了将时间和资源花费在行不通的行动路线上。这样我们就为下一阶段的蓝色工作做好了准备。这也是预先计划下一次暂停的控制时钟的战术。

任务的完成不仅会给我们带来成就感，而且还会让我们从心理上脱离以前的活动。它还可以让我们将原本会分配给这个项目的认知资源投入到其他项目或者新项目中去。就好比你是在重启计算机，它会让你获得一次彻底的重置，清除掉不需要的内存，重新启动。对以往成就的庆祝，对帮助我们获得成功的过程和行为的回顾，以及产生于完成感的心理上的脱离，都是让下一阶段红色工作做得更好的关键前提……由此我们进入下一个战术：改进。隐喻理解这项活动的时间。当调查接近活动的结束时间但仍在参与者到达目标之前时，旅途隐喻这一次不再具有同样的效果。这是接近目标但“尚且未能”达到目标的人。

在工作中，这是我们在项目即将结束时的感觉，此刻项目的重点转移到了完成，相对于蓝色工作时段，红色工作时段的持续时间增加了。

对于领导者而言，通过控制红色工作时段的时长和蓝色工作时段的频率来管理完成战术的频率，让我们能够以积极主动的态度控制时钟。如果我们预先对红色工作的完成做出计划，那么我们在很大程度上避免了将时间和资源花费在行不通的行动路线上。这样我们就为下一阶段的蓝色工作做好了准备。这也是预先计划下一次暂停的控制时钟的战术。

任务的完成不仅会给我们带来成就感，而且还会让我们从心理上脱离以前的活动。它还可以让我们将原本会分配给这个项目的认知资源投入到其他项目或者新项目中去。就好比你是在重启计算机，它会让你获得一次彻底的重置，清除掉不需要的内存，重新启动。对以往成就的庆祝，对帮助我们获得成功的过程和行为的回顾，以及产生于完成感的心理上的脱离，都是让下一阶段红色工作做得更好的关键前提……由此我们进入下一个战术：改进。第七章　循环的完成：改进

《冰雪奇缘》的制作团队一筹莫展。他们刚刚完成了电影早期版本的试映，收到的是残酷的负面评价。这部动画电影改编自汉斯·克里斯汀·安徒生的故事《白雪皇后》，讲述的是艾莎对抗安娜的故事。在这个版本里，艾莎是一个既邪恶又有心计的反面人物，安娜是一个与之没有任何血缘关系的女主角。试映的结果很不理想。创作者们用来修改这部影片的时间也已所剩无几。迪士尼已经宣布了上映日期，距当时还有不到18个月。

迪士尼首席创意官约翰·拉瑟特在认真评估了所有反馈意见后，为制作人和创意团队按下了时钟的暂停键：“你们需要多长时间找到解决办法，就花多长时间。”他并没有说截止日期并不重要，但是通过这些话，他使用了控制时钟的战术。他允许他们退出红色工作，投入到蓝色工作中去，而后者在时间压力下会产生不良反应。

考虑到时间的紧迫和任务的风险性，即便团队对情况感到绝望，对已经完成的工作成果持防御态度，或者不采取任何行动，也不能对其责备什么。一些团队可能会倾向于动用工业时代的证明战术。证明战术的核心是证明自己的能力，证明自己是一个有价值的人，对得起第七章　循环的完成：改进

《冰雪奇缘》的制作团队一筹莫展。他们刚刚完成了电影早期版本的试映，收到的是残酷的负面评价。这部动画电影改编自汉斯·克里斯汀·安徒生的故事《白雪皇后》，讲述的是艾莎对抗安娜的故事。在这个版本里，艾莎是一个既邪恶又有心计的反面人物，安娜是一个与之没有任何血缘关系的女主角。试映的结果很不理想。创作者们用来修改这部影片的时间也已所剩无几。迪士尼已经宣布了上映日期，距当时还有不到18个月。

迪士尼首席创意官约翰·拉瑟特在认真评估了所有反馈意见后，为制作人和创意团队按下了时钟的暂停键：“你们需要多长时间找到解决办法，就花多长时间。”他并没有说截止日期并不重要，但是通过这些话，他使用了控制时钟的战术。他允许他们退出红色工作，投入到蓝色工作中去，而后者在时间压力下会产生不良反应。

考虑到时间的紧迫和任务的风险性，即便团队对情况感到绝望，对已经完成的工作成果持防御态度，或者不采取任何行动，也不能对其责备什么。一些团队可能会倾向于动用工业时代的证明战术。证明战术的核心是证明自己的能力，证明自己是一个有价值的人，对得起