见肘，无法与行业巨头抗衡。这也就解释了为什么在过去十多年里欧

洲掀起了一浪又一浪跨越疆界的家族企业并购潮，以及为什么素来对

任何外人都疑心重重的欧洲家族企业，自欧洲共同市场启动之初就签

订了大量合作协议、合作营销协议和联合开发计划。日本也出现了类

似的进展，那里的小型家族企业发现自己已经无力应对近1亿顾客的

大众市场。在美国，自二战打破了因运费成本高企在西海岸形成的经

济闭塞局面，加利福尼亚也开始出现类似的发展情形，虽然规模小得

多。

市场上的任何重大变化，尤其是在规模和复杂性方面的变化，都

可能令中小企业的规模与市场对它们的需求出现失衡。正如所有失衡

一样，这也是一个隐藏的机会。但解决方案通常不是扩大现有企业的

规模，而是兼并、收购、合伙或合资，也就是从根本上改变企业的结

构，通常（虽然不一定）也会改变财务结构和所有权。

这也是将企业规模与配套管理人员之间的失衡转化为机会的唯一

解决方案。

管理人员也是一种生产性资源。因此，如果管理人员的数量出现

严重失衡，并导致管理成本出现严重失衡，那就说明这种宝贵、昂贵见肘，无法与行业巨头抗衡。这也就解释了为什么在过去十多年里欧

洲掀起了一浪又一浪跨越疆界的家族企业并购潮，以及为什么素来对

任何外人都疑心重重的欧洲家族企业，自欧洲共同市场启动之初就签

订了大量合作协议、合作营销协议和联合开发计划。日本也出现了类

似的进展，那里的小型家族企业发现自己已经无力应对近1亿顾客的

大众市场。在美国，自二战打破了因运费成本高企在西海岸形成的经

济闭塞局面，加利福尼亚也开始出现类似的发展情形，虽然规模小得

多。

市场上的任何重大变化，尤其是在规模和复杂性方面的变化，都

可能令中小企业的规模与市场对它们的需求出现失衡。正如所有失衡

一样，这也是一个隐藏的机会。但解决方案通常不是扩大现有企业的

规模，而是兼并、收购、合伙或合资，也就是从根本上改变企业的结

构，通常（虽然不一定）也会改变财务结构和所有权。

这也是将企业规模与配套管理人员之间的失衡转化为机会的唯一

解决方案。

管理人员也是一种生产性资源。因此，如果管理人员的数量出现

严重失衡，并导致管理成本出现严重失衡，那就说明这种宝贵、昂贵的和稀缺的资源没有得到真正的充分利用。公司需要一流的经理人，

可是如果不能提供让他们满意的薪酬，也不能带给他们足够的挑战和

成就，即使公司成功地吸引来它所需要的人才，或是自己培养了这种

人才，也会很快失去他们。企业发展将因此而受挫，到最后甚至可能

被摧毁。不过，如果把失衡问题视为一个机会，它就可能变成销量和

盈利能力快速增长的源泉。

有时，中小企业会因为充斥着昂贵且无用的管理人员而不堪重

负。

这种企业一般都对最新的管理时尚趋之若鹜。“人际关系”一词

风行时，它就聘请心理学家、社会工作者和人事专家，让每个人都参

加“领导力培训”。两年后，企业中的每个人又把“运筹学”挂在嘴

边，全都去参加各种管理科学研讨会。一家250人的公司居然认为一

台大到足以处理联邦政府所有文件的计算机都处理不了它的员工薪资

单。

在这种情况下，企业可以缩小管理人员的规模，使之符合企业的

需要。

但是一家缺乏生意维持的企业，常常还真的需要复杂管理。的和稀缺的资源没有得到真正的充分利用。公司需要一流的经理人，

可是如果不能提供让他们满意的薪酬，也不能带给他们足够的挑战和

成就，即使公司成功地吸引来它所需要的人才，或是自己培养了这种

人才，也会很快失去他们。企业发展将因此而受挫，到最后甚至可能

被摧毁。不过，如果把失衡问题视为一个机会，它就可能变成销量和

盈利能力快速增长的源泉。

有时，中小企业会因为充斥着昂贵且无用的管理人员而不堪重

负。

这种企业一般都对最新的管理时尚趋之若鹜。“人际关系”一词

风行时，它就聘请心理学家、社会工作者和人事专家，让每个人都参

加“领导力培训”。两年后，企业中的每个人又把“运筹学”挂在嘴

边，全都去参加各种管理科学研讨会。一家250人的公司居然认为一

台大到足以处理联邦政府所有文件的计算机都处理不了它的员工薪资

单。

在这种情况下，企业可以缩小管理人员的规模，使之符合企业的

需要。

但是一家缺乏生意维持的企业，常常还真的需要复杂管理。一家大型工程公司认为，一个在美国民用市场拥有领先技术的企

业至少需要达到1500万美元的年销售额，才能负担得起它在管理和

技术领域的投入。这家公司的大多数业务都必须在高度机械化大型工

厂、持续的研发工作、专业化销售以及大量的技术服务上做出大量的

资本投资。即便如此，1500万美元依然是个可观的数字。那些与它

处在同一领域靠自身力量发展的公司，销售额若能达到1000万～

1200万美元，就算是有竞争力的了，而且发展得也很好。在其他高

科技领域，如化工专用品公司，销售额达到500万～700万美元就很

不错了，已能占据市场领先地位。总之，销售额可能远不如增值（即

销售额减去采购原材料和零件的成本）那么重要。照此计算，一家使

用原油或沙石之类廉价原材料，营业额只有500万美元的化工公司，

实际上说起来应该比一家销售额达到1500万美元的工程公司更大，

因为工程公司70%的材料和零件都需要采购。

企业的经济规模因行业不同而不同，也因技术成熟度不同而不同

（拥有新技术的小公司可能既经济又先进），还因市场及其结构不同

而不同，诸如此类。但是如果企业规模大小不当，则要付出沉重代价，

它支付的是较大企业的全部成本，但得到的只是较小企业所能得到的

好处，有时连这点好处都得不到。一家大型工程公司认为，一个在美国民用市场拥有领先技术的企

业至少需要达到1500万美元的年销售额，才能负担得起它在管理和

技术领域的投入。这家公司的大多数业务都必须在高度机械化大型工

厂、持续的研发工作、专业化销售以及大量的技术服务上做出大量的

资本投资。即便如此，1500万美元依然是个可观的数字。那些与它

处在同一领域靠自身力量发展的公司，销售额若能达到1000万～

1200万美元，就算是有竞争力的了，而且发展得也很好。在其他高

科技领域，如化工专用品公司，销售额达到500万～700万美元就很

不错了，已能占据市场领先地位。总之，销售额可能远不如增值（即

销售额减去采购原材料和零件的成本）那么重要。照此计算，一家使

用原油或沙石之类廉价原材料，营业额只有500万美元的化工公司，

实际上说起来应该比一家销售额达到1500万美元的工程公司更大，

因为工程公司70%的材料和零件都需要采购。

企业的经济规模因行业不同而不同，也因技术成熟度不同而不同

（拥有新技术的小公司可能既经济又先进），还因市场及其结构不同

而不同，诸如此类。但是如果企业规模大小不当，则要付出沉重代价，

它支付的是较大企业的全部成本，但得到的只是较小企业所能得到的

好处，有时连这点好处都得不到。在某些行业，企业要么规模非常小，服务于一个独特的细分市场，

要么就要非常大。比如美国的肥皂行业，一些小企业只做某个有限的

地理区域的生意，从而取得领先优势；或者做某个特定类型顾客（例

如医院）的生意，这些做法都行得通，都能为企业带来生机。在肥皂

行业，除了小企业，能被市场接受的可能还有巨头企业，这些企业拥

有全国性品牌，促销推广和分销渠道也覆盖到全国。居于中间的肥皂

企业则无法发展，可能连生存都难。

欧洲有史以来一向不乏大型汽车企业：菲亚特、英国福特、欧宝

还有最近推出的大众。但是，也有一些很小的企业每年用采购来的零

件组装数千辆汽车，只要市场不大，它们也能生存和发展。不过，随

着欧洲以创纪录的速度进入汽车革命，少数巨头企业将对汽车行业发

起整合，这一势头已经显而易见了。在这种态势下，即使那些声誉颇

佳且有一众拥趸的中型汽车企业，似乎也难生存下去。凡是比巨人小

的，皆微不足道。

[2]最近的一本书《危机公司》（Corporatios i Crisis）提到两家

不得不卖给大公司的企业，这并不是因为它们做得不好，而是因为它

们做得太成功了，结果发展到一个不大不小的规模，攻守两难。斯塔在某些行业，企业要么规模非常小，服务于一个独特的细分市场，

要么就要非常大。比如美国的肥皂行业，一些小企业只做某个有限的

地理区域的生意，从而取得领先优势；或者做某个特定类型顾客（例

如医院）的生意，这些做法都行得通，都能为企业带来生机。在肥皂

行业，除了小企业，能被市场接受的可能还有巨头企业，这些企业拥

有全国性品牌，促销推广和分销渠道也覆盖到全国。居于中间的肥皂

企业则无法发展，可能连生存都难。

欧洲有史以来一向不乏大型汽车企业：菲亚特、英国福特、欧宝

还有最近推出的大众。但是，也有一些很小的企业每年用采购来的零

件组装数千辆汽车，只要市场不大，它们也能生存和发展。不过，随

着欧洲以创纪录的速度进入汽车革命，少数巨头企业将对汽车行业发

起整合，这一势头已经显而易见了。在这种态势下，即使那些声誉颇

佳且有一众拥趸的中型汽车企业，似乎也难生存下去。凡是比巨人小

的，皆微不足道。

[2]最近的一本书《危机公司》（Corporatios i Crisis）提到两家

不得不卖给大公司的企业，这并不是因为它们做得不好，而是因为它

们做得太成功了，结果发展到一个不大不小的规模，攻守两难。斯塔维德工程公司（Stavid Egieerig Compay）起初是一家年销售额

数百万美元的小型特殊产品设计公司，后来发展得不错，销售额一路

增长到1000万美元。这时公司发现它必须达到2000万美元销售额，

才能支撑起自己的管理队伍，可这是一个它无法实现的数字，现在它

是洛克希德飞机公司（Lockheed Aircraft Compay）的一个分部。同

样，规模虽小但生意不错的皮亚塞茨基直升机公司（Piasecki

Helicopter Corporatio）成功开发出V-107型直升机后，致使公司的规

模陷入一个入不敷出的尴尬境地，最后它被卖给了庞大的波音飞机公

司。

对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决方案有时是将其缩减

到更小、更经济的规模。

一家生产管道安装修理设备和工具的小型企业生意做得不错，每

年的销售额可达800万美元，产品以芝加哥为中心覆盖到三个州——

伊利诺伊州、威斯康星州、印第安纳州。它的产品重量都不轻，在其

工厂周围很小半径内能享受到特别的货运优惠。扩展到更广阔的地域

时，该企业的销售额迅速上升到2000万美元，但是这些增加的销售

额令它得不偿失，因为为了保持竞争力，该公司不得包揽产品的远程维德工程公司（Stavid Egieerig Compay）起初是一家年销售额

数百万美元的小型特殊产品设计公司，后来发展得不错，销售额一路

增长到1000万美元。这时公司发现它必须达到2000万美元销售额，

才能支撑起自己的管理队伍，可这是一个它无法实现的数字，现在它

是洛克希德飞机公司（Lockheed Aircraft Compay）的一个分部。同

样，规模虽小但生意不错的皮亚塞茨基直升机公司（Piasecki

Helicopter Corporatio）成功开发出V-107型直升机后，致使公司的规

模陷入一个入不敷出的尴尬境地，最后它被卖给了庞大的波音飞机公

司。

对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决方案有时是将其缩减

到更小、更经济的规模。

一家生产管道安装修理设备和工具的小型企业生意做得不错，每

年的销售额可达800万美元，产品以芝加哥为中心覆盖到三个州——

伊利诺伊州、威斯康星州、印第安纳州。它的产品重量都不轻，在其

工厂周围很小半径内能享受到特别的货运优惠。扩展到更广阔的地域

时，该企业的销售额迅速上升到2000万美元，但是这些增加的销售

额令它得不偿失，因为为了保持竞争力，该公司不得包揽产品的远程