管理者不可能像对待体力劳动者那样真正去时刻监督知识工作者的行为。当他们站在办公室的窗边向外放眼望去时，谁知道他们是在看窗外的鸟呢，还是在构思一件新产品？

知识工作者的流动性很高，因为他们占有生产工具，即他们头脑里的知识，而且他们有能力接受新工作的挑战。如果他们一旦认为没有学习和个人成长的机会，或在现有位置上没有充分发挥作用，他们就会去新的公司。所以，知识工作者更多是对职业的承诺而非对组织的承诺，对事业的尊敬而非对老板的敬畏。

知识工作者的生产力应如何提高

德鲁克对知识工作者生产力的研究长达40多年，他认为有以下5个因素决定了知识工作者的生产力：

·提高知识工作者生产力的关键：界定任务

·知识工作者必须对自己的贡献负责

·界定知识工作的成果和质量

·在知识工作中要不断地创新

·不断地学习

提高知识工作者生产力的关键：界定任务

在体力劳动中，劳动者的任务总是由别人给定的。啤酒厂的生产线上出来的不会是洗发水，反之亦然。因为机器设备或生产线决定了管理者不可能像对待体力劳动者那样真正去时刻监督知识工作者的行为。当他们站在办公室的窗边向外放眼望去时，谁知道他们是在看窗外的鸟呢，还是在构思一件新产品？

知识工作者的流动性很高，因为他们占有生产工具，即他们头脑里的知识，而且他们有能力接受新工作的挑战。如果他们一旦认为没有学习和个人成长的机会，或在现有位置上没有充分发挥作用，他们就会去新的公司。所以，知识工作者更多是对职业的承诺而非对组织的承诺，对事业的尊敬而非对老板的敬畏。

知识工作者的生产力应如何提高

德鲁克对知识工作者生产力的研究长达40多年，他认为有以下5个因素决定了知识工作者的生产力：

·提高知识工作者生产力的关键：界定任务

·知识工作者必须对自己的贡献负责

·界定知识工作的成果和质量

·在知识工作中要不断地创新

·不断地学习

提高知识工作者生产力的关键：界定任务

在体力劳动中，劳动者的任务总是由别人给定的。啤酒厂的生产线上出来的不会是洗发水，反之亦然。因为机器设备或生产线决定了生产工人的工作，所以提高体力劳动者的生产力永远涉及不到“应该做什么”的问题，问题始终是“如何做”。而且，对于绝大多数的劳动者来说，雇主掌握并控制着生产资料和工人的生产工具。

然而，对知识工作来说，关键问题却是“任务是什么”。原因之一就是：知识工作和体力工作不同。在知识工作中，“做什么”成为首要的和决定性的问题，因为知识工作者不受设备这类因素的限制。他们在很大程度上是自己控制着自己的工作，他们也必须自己控制工作，因为只有他们自己才能控制和掌握最昂贵的生产资料（即他们所受的教育，以及他们最重要的工具），也就是他们的知识。

当然，他们也确实要用到其他工具，比如护士要用静脉注射器，设计师要用电脑。但是他们的知识决定了他们如何使用这些工具以及用在何处。知识工作者首先回答的是做什么这个问题，然后才能开始思考如何做。

德鲁克有两个简单而直截了当的问题可以帮助界定知识工作者的任务，这两个问题是：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？

有数据表明：美国护士工作量只有1929年护士工作量的60%左右。现在的美国护士受过大量专业培训，而且配备了先进的和昂贵的医疗器械，但他们常常感到失落和痛苦，这究竟是为什么呢？

德鲁克为了研究知识工作者的生产力，他亲自到一家大医院，向这些护士提出了两个问题：你们的任务是什么？你们靠什么得到现在的报酬？他却得到了两个完全不同的答案，一个是护理病人，另一个生产工人的工作，所以提高体力劳动者的生产力永远涉及不到“应该做什么”的问题，问题始终是“如何做”。而且，对于绝大多数的劳动者来说，雇主掌握并控制着生产资料和工人的生产工具。

然而，对知识工作来说，关键问题却是“任务是什么”。原因之一就是：知识工作和体力工作不同。在知识工作中，“做什么”成为首要的和决定性的问题，因为知识工作者不受设备这类因素的限制。他们在很大程度上是自己控制着自己的工作，他们也必须自己控制工作，因为只有他们自己才能控制和掌握最昂贵的生产资料（即他们所受的教育，以及他们最重要的工具），也就是他们的知识。

当然，他们也确实要用到其他工具，比如护士要用静脉注射器，设计师要用电脑。但是他们的知识决定了他们如何使用这些工具以及用在何处。知识工作者首先回答的是做什么这个问题，然后才能开始思考如何做。

德鲁克有两个简单而直截了当的问题可以帮助界定知识工作者的任务，这两个问题是：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？

有数据表明：美国护士工作量只有1929年护士工作量的60%左右。现在的美国护士受过大量专业培训，而且配备了先进的和昂贵的医疗器械，但他们常常感到失落和痛苦，这究竟是为什么呢？

德鲁克为了研究知识工作者的生产力，他亲自到一家大医院，向这些护士提出了两个问题：你们的任务是什么？你们靠什么得到现在的报酬？他却得到了两个完全不同的答案，一个是护理病人，另一个则是让医生满意，而这两个答案应该说都是正确的。

不管护士如何回答，她们都知道自己不应该做什么。她们知道是什么妨碍了她们的生产力，一个主要因素就是没完没了的案头工作、插花、接病人家属的电话。面对这种现实，所有的护士都知道应该做什么：所有这些琐碎的工作完全可以由薪水较低的非护理人员来做。如果把花在病人身上的时间当成生产力来衡量的话，那么这些护士的生产力提高两倍，病人的满意度也将提高两倍。更为重要的是，由于重新设计了护士的工作，将那些琐碎的常规工作外发给专业服务公司来做，这又催生了一个新的产业——支援管理服务，这个源自北美的外包（outsourcig）服务在1998年被邵明路先生引进到中国，创建了光华服务产业（中国）有限公司，该公司现隶属于美国Armark公司，也就是2008年北京奥运会的配餐供应商。

现在，在德鲁克研究过的这家医院里，护士的人数只是以前的一半，她们却照顾着更多的病人。而且，护士和病人都感到很满意。

案例2-1　知识工作者必须对自己的贡献负责

在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应如何负责。知识工作者需要有这样的自主性，但这意味着责任也随之而来。德鲁克列举了AT&T的例子以说明这个问题。

早在70年前，AT&T就已经开始对技术人员——在住家或办公室里装修、维修、更换电话的一般技工进行培训。20世纪20年代早期，AT&T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT&T花了5年左右的时间，才体则是让医生满意，而这两个答案应该说都是正确的。

不管护士如何回答，她们都知道自己不应该做什么。她们知道是什么妨碍了她们的生产力，一个主要因素就是没完没了的案头工作、插花、接病人家属的电话。面对这种现实，所有的护士都知道应该做什么：所有这些琐碎的工作完全可以由薪水较低的非护理人员来做。如果把花在病人身上的时间当成生产力来衡量的话，那么这些护士的生产力提高两倍，病人的满意度也将提高两倍。更为重要的是，由于重新设计了护士的工作，将那些琐碎的常规工作外发给专业服务公司来做，这又催生了一个新的产业——支援管理服务，这个源自北美的外包（outsourcig）服务在1998年被邵明路先生引进到中国，创建了光华服务产业（中国）有限公司，该公司现隶属于美国Armark公司，也就是2008年北京奥运会的配餐供应商。

现在，在德鲁克研究过的这家医院里，护士的人数只是以前的一半，她们却照顾着更多的病人。而且，护士和病人都感到很满意。

案例2-1　知识工作者必须对自己的贡献负责

在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应如何负责。知识工作者需要有这样的自主性，但这意味着责任也随之而来。德鲁克列举了AT&T的例子以说明这个问题。

早在70年前，AT&T就已经开始对技术人员——在住家或办公室里装修、维修、更换电话的一般技工进行培训。20世纪20年代早期，AT&T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT&T花了5年左右的时间，才体会到这些技术人员的任务不是装设、维修、更换电话和电话线。整个任务本身是要使顾客满意。

认清这一点之后，重整这个工作就非常容易了。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫作“满意”。他们定出的标准是：不论装新电话还是架设电话线，都要在订购后48小时内完成。而在修理电话方面，如果在中午以前接到通知，那么当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：“是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作？哪一种方式比较好？”这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话怎样运行、总机怎样运作、整个电话系统又怎样运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预料到的问题，并且能够当场应付。

然后，采用科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，怎样把一部电话加装到整个系统里，对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。

最后，AT&T解决了“如何定义质量”的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督，因此，他必须自己定义质量，并且提供高质量服务。AT&T又用了几年的时间，才找到答案。首先，AT&T认为，这表示管理人员要不定期出去突击检查——也许每隔二三十个工作日就去检查一次工作质量。不久他们就发现，这个方法是不对的。技术会到这些技术人员的任务不是装设、维修、更换电话和电话线。整个任务本身是要使顾客满意。

认清这一点之后，重整这个工作就非常容易了。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫作“满意”。他们定出的标准是：不论装新电话还是架设电话线，都要在订购后48小时内完成。而在修理电话方面，如果在中午以前接到通知，那么当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：“是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作？哪一种方式比较好？”这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话怎样运行、总机怎样运作、整个电话系统又怎样运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预料到的问题，并且能够当场应付。

然后，采用科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，怎样把一部电话加装到整个系统里，对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。

最后，AT&T解决了“如何定义质量”的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督，因此，他必须自己定义质量，并且提供高质量服务。AT&T又用了几年的时间，才找到答案。首先，AT&T认为，这表示管理人员要不定期出去突击检查——也许每隔二三十个工作日就去检查一次工作质量。不久他们就发现，这个方法是不对的。技术人员和顾客都抱怨。然后，AT&T定义质量为“没有抱怨”，却发现只有特别不满意的顾客才会抱怨。再后来，公司重新定义质量为“顾客的满意程度”。最后，还是服务员自己控制质量，他们必须在一个月或10天后打电话问顾客，对他们所做的工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。

从这个案例中，我们可以得到以下启示：首先，我们可以看到“任务是什么”的答案。以AT&T的例子来看，答案最初并非显而易见。AT&T终于了解，唯一知道这个答案的，是技术人员。事实上，在没有问技术人员之前，他们不断摸索；但是一问技术人员，这个答案就变得清晰而明确，那就是“满意的顾客”。

其次，技术人员负起全部责任，提供让顾客满意的服务，也就是提供好的质量。这就显示出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后——也只有到那个时候，我们才能去提高其他体力部分的生产力。

最重要的是，这个例子表明，技术人员需要被当作知识工作者来对待。不论这项工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，重点仍然是要使技术人员有知识、能负责、有生产力，如同知识工作者。

界定知识工作的成果和质量

提高知识工作者生产力的下一个步骤，是界定知识工作的成果和质量以及如何提高质量。人员和顾客都抱怨。然后，AT&T定义质量为“没有抱怨”，却发现只有特别不满意的顾客才会抱怨。再后来，公司重新定义质量为“顾客的满意程度”。最后，还是服务员自己控制质量，他们必须在一个月或10天后打电话问顾客，对他们所做的工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。

从这个案例中，我们可以得到以下启示：首先，我们可以看到“任务是什么”的答案。以AT&T的例子来看，答案最初并非显而易见。AT&T终于了解，唯一知道这个答案的，是技术人员。事实上，在没有问技术人员之前，他们不断摸索；但是一问技术人员，这个答案就变得清晰而明确，那就是“满意的顾客”。

其次，技术人员负起全部责任，提供让顾客满意的服务，也就是提供好的质量。这就显示出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后——也只有到那个时候，我们才能去提高其他体力部分的生产力。

最重要的是，这个例子表明，技术人员需要被当作知识工作者来对待。不论这项工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，重点仍然是要使技术人员有知识、能负责、有生产力，如同知识工作者。

界定知识工作的成果和质量

提高知识工作者生产力的下一个步骤，是界定知识工作的成果和质量以及如何提高质量。