无与伦比。

如果按照第1种解释，即满意度不高是由于“工作艰巨辛苦”，则像科长和PC这种必须承担更多责任、接受严峻任务的角色应该呈现更低的满意度。可实际结果显示，科长和PC的满意度获得改善，反而是股长和NPC的满意度提升不明显。由此可见，较为合理的是第3种解释。即股长和NPC由于体会不到阿米巴经营特有的“源于自由[39]定夺权的游戏乐趣”，因此自我实现的愿望无法得到充分满足。

无论如何，员工对工作的满意度自然是越高越好。而在弄清究竟哪种解释更为正确后，一旦判明实际满意度确实不高，则需要采取对策，从而提高股长及NPC的满意度。目前，我们无法进一步探讨究竟哪种解释最为有力，因此想将其保留为今后研究中的课题。

（5）与业绩相关的问卷调查结果

业绩通过表5-12中的6类行为层次，各以1个问题来测定。结果如表5-12所示，在导入阿米巴经营后，包括回答者全体（包括PC、NPC、科长和股长）在内，这6类行为层次的平均值皆有所改善。但唯独负责NPC的巴长较为特殊——在所有时限内，其都未能呈现具有意义的统计差值。这是由于NPC部门负责的是生产间接业务，其工作内容未能与我们的测定指标相整合。换言之，这是调查问卷的设计缺陷，并非与阿米巴导入效果相关的本质问题。鉴于此，在以下对调查结果的解读中，我们不会提及NPC部门的分值。

表5-12　导入效果（业绩）无与伦比。

如果按照第1种解释，即满意度不高是由于“工作艰巨辛苦”，则像科长和PC这种必须承担更多责任、接受严峻任务的角色应该呈现更低的满意度。可实际结果显示，科长和PC的满意度获得改善，反而是股长和NPC的满意度提升不明显。由此可见，较为合理的是第3种解释。即股长和NPC由于体会不到阿米巴经营特有的“源于自由[39]定夺权的游戏乐趣”，因此自我实现的愿望无法得到充分满足。

无论如何，员工对工作的满意度自然是越高越好。而在弄清究竟哪种解释更为正确后，一旦判明实际满意度确实不高，则需要采取对策，从而提高股长及NPC的满意度。目前，我们无法进一步探讨究竟哪种解释最为有力，因此想将其保留为今后研究中的课题。

（5）与业绩相关的问卷调查结果

业绩通过表5-12中的6类行为层次，各以1个问题来测定。结果如表5-12所示，在导入阿米巴经营后，包括回答者全体（包括PC、NPC、科长和股长）在内，这6类行为层次的平均值皆有所改善。但唯独负责NPC的巴长较为特殊——在所有时限内，其都未能呈现具有意义的统计差值。这是由于NPC部门负责的是生产间接业务，其工作内容未能与我们的测定指标相整合。换言之，这是调查问卷的设计缺陷，并非与阿米巴导入效果相关的本质问题。鉴于此，在以下对调查结果的解读中，我们不会提及NPC部门的分值。

表5-12　导入效果（业绩）（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

关于“对市场变化的敏锐应对”是否得到改善，其预测难度较大。从积极效果出发，阿米巴经营使得生产部门亦担负起销售的责任，因此如前章所述，在SYSTEC的案例中，为了尽量提升业绩，生产部（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

关于“对市场变化的敏锐应对”是否得到改善，其预测难度较大。从积极效果出发，阿米巴经营使得生产部门亦担负起销售的责任，因此如前章所述，在SYSTEC的案例中，为了尽量提升业绩，生产部门会主动向销售部门施加影响。但另一方面，在广岛铝工业株式会社，即便阿米巴之间无法内部交易达成共识，卖方也无权去企业外部找买家。换言之，由于阿米巴并不具备否决权，因此与外部市场的联系较弱。鉴于此，在导入阿米巴经营后，该项目存在“无甚变化”的可能。可结果显示，在导入阿米巴经营后，该项目的分值有所改善。这说明上述“积极效果”的影响可能起到了相对较大的作用。

接下来分析“严守交货期”。前面提到，与“横向层级互动”相关的行为层次在导入后得以改善。由此可知，生产与销售之间的联系和协作变得密切。在祇园工厂，负责铝锅生产的伊藤科长也介绍道：“与以前相比，市场信息的反馈迅速多了。”比如“高单价的产品不再存在”“冬天锅的销量会增加”等，对市场动向实现了“可视化”。而一旦实现“可视化”，自然能够采取相应的对策。为了迎合市场的急剧变化，他们付出了诸多努力，例如精简不必要的作业，缩短生产所耗费的时间。

而且在阿米巴经营中，自己下游的工段等于是内部客户。据加谷股长介绍，在（导入阿米巴经营）以前，一切生产活动皆以“自身方便”为优先，有时会擅自延后出货计划，有时又会为了赶出货而超前生产一大堆。可如今，自己下游的工段成了内部客户，自然不能再为了自己方便而给对方添麻烦。此外，下游工段对交货期的要求也比以前要严格，一旦未能按时交货，对方立即会来投诉抱怨。换言之，一种排除了主观私情的部门间关系得以建立。而“严守交货期”的分值之所以得以改善，正是上述改革的成果体现。

而在品质方面亦是如此。下游工段是内部客户，自然不能将残次门会主动向销售部门施加影响。但另一方面，在广岛铝工业株式会社，即便阿米巴之间无法内部交易达成共识，卖方也无权去企业外部找买家。换言之，由于阿米巴并不具备否决权，因此与外部市场的联系较弱。鉴于此，在导入阿米巴经营后，该项目存在“无甚变化”的可能。可结果显示，在导入阿米巴经营后，该项目的分值有所改善。这说明上述“积极效果”的影响可能起到了相对较大的作用。

接下来分析“严守交货期”。前面提到，与“横向层级互动”相关的行为层次在导入后得以改善。由此可知，生产与销售之间的联系和协作变得密切。在祇园工厂，负责铝锅生产的伊藤科长也介绍道：“与以前相比，市场信息的反馈迅速多了。”比如“高单价的产品不再存在”“冬天锅的销量会增加”等，对市场动向实现了“可视化”。而一旦实现“可视化”，自然能够采取相应的对策。为了迎合市场的急剧变化，他们付出了诸多努力，例如精简不必要的作业，缩短生产所耗费的时间。

而且在阿米巴经营中，自己下游的工段等于是内部客户。据加谷股长介绍，在（导入阿米巴经营）以前，一切生产活动皆以“自身方便”为优先，有时会擅自延后出货计划，有时又会为了赶出货而超前生产一大堆。可如今，自己下游的工段成了内部客户，自然不能再为了自己方便而给对方添麻烦。此外，下游工段对交货期的要求也比以前要严格，一旦未能按时交货，对方立即会来投诉抱怨。换言之，一种排除了主观私情的部门间关系得以建立。而“严守交货期”的分值之所以得以改善，正是上述改革的成果体现。

而在品质方面亦是如此。下游工段是内部客户，自然不能将残次品交付给他们。在阿米巴经营中，残次品只能“自我消化”。当然，相关损失计入成本，因此会影响核算业绩。对此，加谷股长介绍道：“（这使得）每名从事作业的员工具备了（提升品质的）意识。”可见，“改善品质”的分值结果亦不奇怪。

如第1节所述，广岛铝工业株式会社之所以导入阿米巴经营，其最大的目的是“削减成本，提高利润”。哪怕销售额在将来无望大幅增加，也能通过让企业具备“低成本运营体质”，来实现较好的盈利[40]水平。虽然我们无法查看其实际成本和利润额，但通过本次问卷调查可知，“削减成本”和“贡献利润”的分值有了显著改善。而在我们的跟进调查中，围绕“成本意识”和“利润意识”，我们听取了巴长们的意见。

首先，在导入阿米巴经营之前，不管是成本意识还是利润意识，起码要科长以上级别的干部才具备。即便开展削减成本的活动，也只针对特定项目而已，比如“节约用电”之类。至于累计各项开支，削减整体成本之类，则之前无人考虑过。此外，伊藤科长还介绍道：“在导入阿米巴经营前，我们以TPM活动为中心。（与核算相比）优先考核运转率。而现在，单位时间核算已经作为管理指标而深入人心，因此大家都会思考如何优化成本和时间，从而提高利润。”

在采访中，广岛铝工业还向我们介绍了其特有的管理手法——核算模拟。比如“每削减（增加）100小时的作业时间，或者每削减（增加）100万日元成本，单位时间核算额会增加（减少）多少日元”。如今，公司从高层领导至基层巴长，全员都具备这样的意识，在会议上也会频繁讨论该问题。伊藤科长也说自己养成了这样的习惯，品交付给他们。在阿米巴经营中，残次品只能“自我消化”。当然，相关损失计入成本，因此会影响核算业绩。对此，加谷股长介绍道：“（这使得）每名从事作业的员工具备了（提升品质的）意识。”可见，“改善品质”的分值结果亦不奇怪。

如第1节所述，广岛铝工业株式会社之所以导入阿米巴经营，其最大的目的是“削减成本，提高利润”。哪怕销售额在将来无望大幅增加，也能通过让企业具备“低成本运营体质”，来实现较好的盈利[40]水平。虽然我们无法查看其实际成本和利润额，但通过本次问卷调查可知，“削减成本”和“贡献利润”的分值有了显著改善。而在我们的跟进调查中，围绕“成本意识”和“利润意识”，我们听取了巴长们的意见。

首先，在导入阿米巴经营之前，不管是成本意识还是利润意识，起码要科长以上级别的干部才具备。即便开展削减成本的活动，也只针对特定项目而已，比如“节约用电”之类。至于累计各项开支，削减整体成本之类，则之前无人考虑过。此外，伊藤科长还介绍道：“在导入阿米巴经营前，我们以TPM活动为中心。（与核算相比）优先考核运转率。而现在，单位时间核算已经作为管理指标而深入人心，因此大家都会思考如何优化成本和时间，从而提高利润。”

在采访中，广岛铝工业还向我们介绍了其特有的管理手法——核算模拟。比如“每削减（增加）100小时的作业时间，或者每削减（增加）100万日元成本，单位时间核算额会增加（减少）多少日元”。如今，公司从高层领导至基层巴长，全员都具备这样的意识，在会议上也会频繁讨论该问题。伊藤科长也说自己养成了这样的习惯，