要的生活，做能给你带来快乐的事。”

在公司宣布让凯尔西放假4星期（后来我们又将其改为8天的长假）的当天，凯尔西的工作性质从亲自完成她所做的所有工作转变为委派他人完成我们想要实现的结果。凯尔西对尼娜和珍娜进行了有关公司所有财务工作的交叉培训。凯尔西为保罗和杰瑞米提供了有关公司营销和线上销售的信息。NGNG Eterprises的创始人安波儿·维尔豪尔成了我们的图书发行承包商（其中也包括这本书）。10多年来一直为我们公司提供平面设计和网站开发服务的Iovative Images公司的丽兹·多布林斯卡完善了公司的网站技术并设计了《精准定位》这本书的护封。珍娜接管了我们的电子邮件推广业务和滴灌式营销活动的管理。新手丽莎接管了日程安排。摩根成了我在外出演讲行程和差旅方面的“智囊”。艾米·卡特利临危受命的能力超出你的想象，她会在任何需要的时候承担起所有其他工作。

凯尔西对团队进行了培训，并且截屏录制了记录她每一项日常任务的视频，尽管这一切花去了6个月的时间。凯尔西要动身前往亚洲地区，并且要在那里待上两个月的时间为一个遇到困难的社群提供帮助，而在此之前的一个星期内，凯尔西已经无事可做。用更好听的话说，她在从事一项新的更高级的工作。她正在管理整个公司，而不是为整个公司做事务性的工作。而组织变得比以往任何时候都强大。当凯尔西休假结束后归来时，公司宣布：凯尔西·艾尔斯为公司的新任总裁。而我则摇身一变，成为公司的专职发言人。

现在，我们正在努力实现让每个关键员工每年休假4个星期的目标。你也应该为你的关键员工做同样的事。千万不要陷入对个体的依要的生活，做能给你带来快乐的事。”

在公司宣布让凯尔西放假4星期（后来我们又将其改为8天的长假）的当天，凯尔西的工作性质从亲自完成她所做的所有工作转变为委派他人完成我们想要实现的结果。凯尔西对尼娜和珍娜进行了有关公司所有财务工作的交叉培训。凯尔西为保罗和杰瑞米提供了有关公司营销和线上销售的信息。NGNG Eterprises的创始人安波儿·维尔豪尔成了我们的图书发行承包商（其中也包括这本书）。10多年来一直为我们公司提供平面设计和网站开发服务的Iovative Images公司的丽兹·多布林斯卡完善了公司的网站技术并设计了《精准定位》这本书的护封。珍娜接管了我们的电子邮件推广业务和滴灌式营销活动的管理。新手丽莎接管了日程安排。摩根成了我在外出演讲行程和差旅方面的“智囊”。艾米·卡特利临危受命的能力超出你的想象，她会在任何需要的时候承担起所有其他工作。

凯尔西对团队进行了培训，并且截屏录制了记录她每一项日常任务的视频，尽管这一切花去了6个月的时间。凯尔西要动身前往亚洲地区，并且要在那里待上两个月的时间为一个遇到困难的社群提供帮助，而在此之前的一个星期内，凯尔西已经无事可做。用更好听的话说，她在从事一项新的更高级的工作。她正在管理整个公司，而不是为整个公司做事务性的工作。而组织变得比以往任何时候都强大。当凯尔西休假结束后归来时，公司宣布：凯尔西·艾尔斯为公司的新任总裁。而我则摇身一变，成为公司的专职发言人。

现在，我们正在努力实现让每个关键员工每年休假4个星期的目标。你也应该为你的关键员工做同样的事。千万不要陷入对个体的依赖。你必须要有冗余保护。这既能增强公司的实力，又能为每个人提供上升的途径。而这正是对如钟表般自动而有节律地运行的企业的释义，同时也是对在秩序层的最高水平运转的企业的释义。

●●  OMEN：关键员工的冗余

假设你是一家经营美国企业名录的公司。你的客户从你那里购买潜在客户名单，用来进行电子邮件群发、传统邮件发送和电话营销。你有一个小型的内容管理者团队，负责维护数据，尽可能保持所有联系方式的最新状态。这项任务很不容易，而且一旦有任何一位内容管理者离开或者请假，你就会立即感到受到了影响。你的“精准定位”分析将关键员工冗余问题确定为你的“关键需求”。你完全依赖于少数的几个人来保持数据的最新状态，而且尽管有各种各样的先进技术，你的数据准确性仍然极度依赖于这些关键员工。你卖的是数据的准确性，而你的这些关键员工却将你置于一个极其危险的境地。你应该将解决这个问题作为你的当务之急，并且搭建起实现这一目标的OMEN脚手架。

1.目标：摆脱你自己对内容管理团队的完全依赖。目前超过80％的数据验核都由他们来做。将这个比例降低到10％以下可能是天方夜谭，你目前只想将其减少一半。如果你能将自己对内容管理者们的依赖程度减少40％，你就会有更多的喘息空间。

2.衡量：你追踪每天收集到的对新企业和现有企业的更新数量。你的内容管理人员则会记录他们确认的更新数量。内容管理人员每天进行数据验核的数量固然有价值，但更重要的是需要他们进行验核的赖。你必须要有冗余保护。这既能增强公司的实力，又能为每个人提供上升的途径。而这正是对如钟表般自动而有节律地运行的企业的释义，同时也是对在秩序层的最高水平运转的企业的释义。

●●  OMEN：关键员工的冗余

假设你是一家经营美国企业名录的公司。你的客户从你那里购买潜在客户名单，用来进行电子邮件群发、传统邮件发送和电话营销。你有一个小型的内容管理者团队，负责维护数据，尽可能保持所有联系方式的最新状态。这项任务很不容易，而且一旦有任何一位内容管理者离开或者请假，你就会立即感到受到了影响。你的“精准定位”分析将关键员工冗余问题确定为你的“关键需求”。你完全依赖于少数的几个人来保持数据的最新状态，而且尽管有各种各样的先进技术，你的数据准确性仍然极度依赖于这些关键员工。你卖的是数据的准确性，而你的这些关键员工却将你置于一个极其危险的境地。你应该将解决这个问题作为你的当务之急，并且搭建起实现这一目标的OMEN脚手架。

1.目标：摆脱你自己对内容管理团队的完全依赖。目前超过80％的数据验核都由他们来做。将这个比例降低到10％以下可能是天方夜谭，你目前只想将其减少一半。如果你能将自己对内容管理者们的依赖程度减少40％，你就会有更多的喘息空间。

2.衡量：你追踪每天收集到的对新企业和现有企业的更新数量。你的内容管理人员则会记录他们确认的更新数量。内容管理人员每天进行数据验核的数量固然有价值，但更重要的是需要他们进行验核的更新的数量。你希望内容管理人员能保持高效工作，并且希望减少对他们的需求。

3.评估：计划制订好之后，你就可以每天对所受的影响进行评估。在你构思战略的过程中，你会产生出一些中期的目标。

4.培育：你的第一项工作是让你的内容管理团队相信，他们的工作是受到保护的，同时相信，在你进行改进的过程中他们可以在组织中做一些其他方面的工作。你将这项措施的目标、衡量标准和评估频率告知团队。员工们很难走出“我们一直以来都是这么做的”的思维模式，直到坐在后面的一位内容管理人员弱弱地说了一句：“维基百科。”她继续解释道，维基百科曾经有过一模一样的问题，也是无法及时满足更新和维护条目的需求。如果不是他们采取了由终端用户（公众）维护的开放式系统，维基百科很可能已经是明日黄花了。

5.结果：你提出了一个新的想法，建立一个涵盖所有企业的公共目录，一种维基百科风格的在线黄页。企业名录将完全免费，并且完全由公众维护。你通过给更新和维护网上数据的企业送积分，以及通过在网站上为其提供免费广告等方式来激励企业保持其数据的准确性。在后台，你开发了比所有竞争对手都全面、准确的数据库，而无须内容管理人员来做这些工作。你继续按照你一直以来的方式出售名录；这些名录比以往任何时候都更好，而你的团队现在可以休假了。更新的数量。你希望内容管理人员能保持高效工作，并且希望减少对他们的需求。

3.评估：计划制订好之后，你就可以每天对所受的影响进行评估。在你构思战略的过程中，你会产生出一些中期的目标。

4.培育：你的第一项工作是让你的内容管理团队相信，他们的工作是受到保护的，同时相信，在你进行改进的过程中他们可以在组织中做一些其他方面的工作。你将这项措施的目标、衡量标准和评估频率告知团队。员工们很难走出“我们一直以来都是这么做的”的思维模式，直到坐在后面的一位内容管理人员弱弱地说了一句：“维基百科。”她继续解释道，维基百科曾经有过一模一样的问题，也是无法及时满足更新和维护条目的需求。如果不是他们采取了由终端用户（公众）维护的开放式系统，维基百科很可能已经是明日黄花了。

5.结果：你提出了一个新的想法，建立一个涵盖所有企业的公共目录，一种维基百科风格的在线黄页。企业名录将完全免费，并且完全由公众维护。你通过给更新和维护网上数据的企业送积分，以及通过在网站上为其提供免费广告等方式来激励企业保持其数据的准确性。在后台，你开发了比所有竞争对手都全面、准确的数据库，而无须内容管理人员来做这些工作。你继续按照你一直以来的方式出售名录；这些名录比以往任何时候都更好，而你的团队现在可以休假了。需求5：专业名望

问题：你在自己的领域是否属于业内的佼佼者？

一提起专业名望，我们往往会想到那些名家。名家之所以了不起，在于他们对自己那一行的全身心投入。由于他们能把一件事做到极致，客户会情不自禁地前来购买，而他们的服务费则变得越来越不重要了。

如果客户认为某个产品有价值，他们会去寻找其背后的名家。让人感到不可思议的是：一旦你在专业上有了名气，客户就会不遗余力地寻找你。举个例子：如果我的全科医生说他要搬到美国的另一边儿，并且打算向我收取5,000美元的诊疗费，而不是我的25美元的分摊付款额，同时还要求我继续找他看病，我会哈哈大笑。我希望从全科医生那里得到的是方便和便宜的价格。但是，如果我患有某种特殊的心脏病，而且给我看病的是一位住在美国另一边儿的技艺高超的心脏外科医生，而她的收费标准是看一次病5,000美元，那么我会用她。我会想办法到她那里去，而且我会想办法弄到这笔费用。我唯一关心的是能够由一位名家用正确的方法解决问题。

多面手型的企业吸引的是一般性的客户群，而为了竞争，他们必须不断学习各种新的浅层的技能。专注于某一领域的企业吸引的是有特殊需求的客户，并且他们会通过深度学习和自我提高来不断改进其产品。

我并不是在做价值评判。我只是想说，专业性企业更容易在自己需求5：专业名望

问题：你在自己的领域是否属于业内的佼佼者？

一提起专业名望，我们往往会想到那些名家。名家之所以了不起，在于他们对自己那一行的全身心投入。由于他们能把一件事做到极致，客户会情不自禁地前来购买，而他们的服务费则变得越来越不重要了。

如果客户认为某个产品有价值，他们会去寻找其背后的名家。让人感到不可思议的是：一旦你在专业上有了名气，客户就会不遗余力地寻找你。举个例子：如果我的全科医生说他要搬到美国的另一边儿，并且打算向我收取5,000美元的诊疗费，而不是我的25美元的分摊付款额，同时还要求我继续找他看病，我会哈哈大笑。我希望从全科医生那里得到的是方便和便宜的价格。但是，如果我患有某种特殊的心脏病，而且给我看病的是一位住在美国另一边儿的技艺高超的心脏外科医生，而她的收费标准是看一次病5,000美元，那么我会用她。我会想办法到她那里去，而且我会想办法弄到这笔费用。我唯一关心的是能够由一位名家用正确的方法解决问题。

多面手型的企业吸引的是一般性的客户群，而为了竞争，他们必须不断学习各种新的浅层的技能。专注于某一领域的企业吸引的是有特殊需求的客户，并且他们会通过深度学习和自我提高来不断改进其产品。

我并不是在做价值评判。我只是想说，专业性企业更容易在自己的行业上做精，因为他们可以较多次地做较少的事情。因此，专业性企业的大部分客户都有更高的质量。你的企业在秩序层的目标就是减少数量，提高质量。

斯泰西·达夫是PAPCO公司的负责人。PAPCO是一家市值2,800万美元的公司，专门在加利福尼亚州和俄勒冈州经销通用汽车零件。斯泰西已经知道如何确保PAPCO长期盈利，而很少有人能够在这样的一个商业结构做到这一点。她对定价没有控制权，通用汽车公司会设定价格，并且告诉她可以卖给谁和不可以卖给谁。斯泰西甚至无法控制库存成本。通用汽车公司会告诉她，她应该支付什么。那么，PAPCO何以能如此盈利呢？因为他们享有一流的声誉。

通过确保打造一支业内最优秀的团队，斯泰西将利润融入了公司的每一个要素。由于产品利润是事先固定的，她不可能在单个产品上赚大钱，因此她便转而通过提高零售店的效率和确保如期准时交货来实现这一目的。实际上，斯泰西出色的工作让通用汽车会经常询问PAPCO如何能做得这么好。在本书交付印刷的前几天，斯泰西打电话告诉我说，有一家公司收购了PAPCO。新的所有者被PAPCO极高的声誉所吸引，于是采取了一条最短的捷径将其据为己有——把它买下来。

●●  OMEN：专业名望

又该举例子了！你的餐厅很棒，真的很棒，只是你的门口没有像隔壁萨米先生汤店那样的长队。他除了汤什么都不卖。而你什么都做！等一下。等个讨厌的一分钟。“精准定位”分析将你的“关键需求”的行业上做精，因为他们可以较多次地做较少的事情。因此，专业性企业的大部分客户都有更高的质量。你的企业在秩序层的目标就是减少数量，提高质量。

斯泰西·达夫是PAPCO公司的负责人。PAPCO是一家市值2,800万美元的公司，专门在加利福尼亚州和俄勒冈州经销通用汽车零件。斯泰西已经知道如何确保PAPCO长期盈利，而很少有人能够在这样的一个商业结构做到这一点。她对定价没有控制权，通用汽车公司会设定价格，并且告诉她可以卖给谁和不可以卖给谁。斯泰西甚至无法控制库存成本。通用汽车公司会告诉她，她应该支付什么。那么，PAPCO何以能如此盈利呢？因为他们享有一流的声誉。

通过确保打造一支业内最优秀的团队，斯泰西将利润融入了公司的每一个要素。由于产品利润是事先固定的，她不可能在单个产品上赚大钱，因此她便转而通过提高零售店的效率和确保如期准时交货来实现这一目的。实际上，斯泰西出色的工作让通用汽车会经常询问PAPCO如何能做得这么好。在本书交付印刷的前几天，斯泰西打电话告诉我说，有一家公司收购了PAPCO。新的所有者被PAPCO极高的声誉所吸引，于是采取了一条最短的捷径将其据为己有——把它买下来。

●●  OMEN：专业名望

又该举例子了！你的餐厅很棒，真的很棒，只是你的门口没有像隔壁萨米先生汤店那样的长队。他除了汤什么都不卖。而你什么都做！等一下。等个讨厌的一分钟。“精准定位”分析将你的“关键需求”