构，在初始阶段容易达成平衡，促成创业合作。但在长期的动态变化中很容易失衡，而且重建平衡的难度极大，进而使得公司的地基不稳，从而导致衰败。

很多猎头公司的创业故事大体是这样演进的：有经验的顾问或团队负责人由于种种原因，对其所在的猎头公司怀有不满，打算离职创业。创业充满不确定性和风险，于是创业者需要拉几个人一起壮胆，而最熟悉、最容易拉到，也最容易协同合作的往往是对原公司同样怀有不满的同事。创业初期，创始股东之间的相互团结、彼此鼓励很重要。公司暂时没有太多可以分配的现实利益，而且每个人的贡献也较难估算和测量。因此两个或者更多个创始股东之间进行股权分配时，基于情面和尽快促成合作等综合原因，往往倾向于采用不太“计较”的较为平均的股权结构方案。这样容易实现利益打通，不分彼此。在这个阶段，所有人都心悦诚服地接受相对平均的利益格局。而且这样的格局，在创业初期，很容易激发大家团结一致，快速把公司启动起来，获得初步的成功。随着时间的推移，每个股东对公司的实际贡献，会因为能力差异和投入程度的不同，甚至是运气的不同，不可避免地发生变化。有些人的贡献可能越来越大，有些人的贡献可能越来越小，但想要调整基于股权结构的利益格局则非常困难。难在以下四点：

1.认知障碍：在通过群体努力达成的结果中，每个人对自己的付出都体会很深、感受很足，对他人的付出只能感知一二，所以每位合伙人都有放大个人贡献比例的倾向。如果大家都放大自己的贡献比例，对重新调整利益格局就很难达成共识。

2.测量难度：很多贡献是较难用大家都能接受的标准来精准测量构，在初始阶段容易达成平衡，促成创业合作。但在长期的动态变化中很容易失衡，而且重建平衡的难度极大，进而使得公司的地基不稳，从而导致衰败。

很多猎头公司的创业故事大体是这样演进的：有经验的顾问或团队负责人由于种种原因，对其所在的猎头公司怀有不满，打算离职创业。创业充满不确定性和风险，于是创业者需要拉几个人一起壮胆，而最熟悉、最容易拉到，也最容易协同合作的往往是对原公司同样怀有不满的同事。创业初期，创始股东之间的相互团结、彼此鼓励很重要。公司暂时没有太多可以分配的现实利益，而且每个人的贡献也较难估算和测量。因此两个或者更多个创始股东之间进行股权分配时，基于情面和尽快促成合作等综合原因，往往倾向于采用不太“计较”的较为平均的股权结构方案。这样容易实现利益打通，不分彼此。在这个阶段，所有人都心悦诚服地接受相对平均的利益格局。而且这样的格局，在创业初期，很容易激发大家团结一致，快速把公司启动起来，获得初步的成功。随着时间的推移，每个股东对公司的实际贡献，会因为能力差异和投入程度的不同，甚至是运气的不同，不可避免地发生变化。有些人的贡献可能越来越大，有些人的贡献可能越来越小，但想要调整基于股权结构的利益格局则非常困难。难在以下四点：

1.认知障碍：在通过群体努力达成的结果中，每个人对自己的付出都体会很深、感受很足，对他人的付出只能感知一二，所以每位合伙人都有放大个人贡献比例的倾向。如果大家都放大自己的贡献比例，对重新调整利益格局就很难达成共识。

2.测量难度：很多贡献是较难用大家都能接受的标准来精准测量的，比如硬性业绩之外的多种“软性”贡献——公司策略、公司文化、团队管理等。

3.计价难度：由于不是上市公司，进行股权调整时，如果涉及股份的价值，往往缺乏真实交易的价格作为参考，因此很难达成让彼此都心悦诚服的股权计价标准。

4.价值观难度：创业早期，可供选择的合伙人往往不多，将大家凝聚在一起的未必是相似的价值取向，更多的可能是对前公司怀有共同的不满，或者是对共同创业的利益畅想。调整缺乏价值观支持的利益失衡的格局，难度往往更大。

在公司动态发展的过程中，原来平衡的利益格局必然会被打破。基于股权结构的利益格局一旦发生变化，如果没有及时、有效调整，那么必然会通过影响核心股东之间的相互关系，进而影响公司大厦的稳定性。若长时间的失衡得不到修复，公司稳定的基础会逐步被蛀空。

我见过很多这样的创业案例：几个人合伙创业的猎头公司，前两三年，大家意气风发，发展得很好。两三年后，由于公司内部核心成员之间的利益格局失衡且无法调整，因此分裂出更多公司，进而逐步衰败或垮掉。这个过程生动地印证了“做朋友容易，做合伙人难”的说法。

相对而言，如果存在绝对控股的创始人股东，即使核心成员之间有较大的分歧，绝对大股东出于不可推卸的责任、担当与权威，也能相对容易地调整这种阶段性失衡的利益格局。同理，在家族控股的股权结构下，即使家族成员之间存在很大的分歧，通常也不会触及公司的，比如硬性业绩之外的多种“软性”贡献——公司策略、公司文化、团队管理等。

3.计价难度：由于不是上市公司，进行股权调整时，如果涉及股份的价值，往往缺乏真实交易的价格作为参考，因此很难达成让彼此都心悦诚服的股权计价标准。

4.价值观难度：创业早期，可供选择的合伙人往往不多，将大家凝聚在一起的未必是相似的价值取向，更多的可能是对前公司怀有共同的不满，或者是对共同创业的利益畅想。调整缺乏价值观支持的利益失衡的格局，难度往往更大。

在公司动态发展的过程中，原来平衡的利益格局必然会被打破。基于股权结构的利益格局一旦发生变化，如果没有及时、有效调整，那么必然会通过影响核心股东之间的相互关系，进而影响公司大厦的稳定性。若长时间的失衡得不到修复，公司稳定的基础会逐步被蛀空。

我见过很多这样的创业案例：几个人合伙创业的猎头公司，前两三年，大家意气风发，发展得很好。两三年后，由于公司内部核心成员之间的利益格局失衡且无法调整，因此分裂出更多公司，进而逐步衰败或垮掉。这个过程生动地印证了“做朋友容易，做合伙人难”的说法。

相对而言，如果存在绝对控股的创始人股东，即使核心成员之间有较大的分歧，绝对大股东出于不可推卸的责任、担当与权威，也能相对容易地调整这种阶段性失衡的利益格局。同理，在家族控股的股权结构下，即使家族成员之间存在很大的分歧，通常也不会触及公司分裂的底线，因而容易形成一个支持公司长期稳定发展的基础。不少规模较大的猎头公司往往以家族关系为核心纽带，这是有其内在合理性的。

基于以上观察，在处理猎头创业的股权结构问题时，我的基本建议是：对不以上市为目标或不以出售为短期目标的中小猎头公司而言，要尽可能避免相对均分的股权结构。确有必要相对平均地分配股权时，要把在动态变化中可能导致利益格局失衡的因素考虑进来，未雨绸缪，以“天晴时修屋顶”的思路，尽早预估可能失衡的格局并提前构思调整对策。分裂的底线，因而容易形成一个支持公司长期稳定发展的基础。不少规模较大的猎头公司往往以家族关系为核心纽带，这是有其内在合理性的。

基于以上观察，在处理猎头创业的股权结构问题时，我的基本建议是：对不以上市为目标或不以出售为短期目标的中小猎头公司而言，要尽可能避免相对均分的股权结构。确有必要相对平均地分配股权时，要把在动态变化中可能导致利益格局失衡的因素考虑进来，未雨绸缪，以“天晴时修屋顶”的思路，尽早预估可能失衡的格局并提前构思调整对策。“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”

追求“创始人财务利益最大化”，还是“公司生命力最大化”，跟道德的考量无关，本质上是关于价值的选择。

“活在当下，随遇而安”，把创业仅仅当成人生某个阶段的体验，无可厚非。公司生命力最大化，未必就是一个必须考虑的问题。

以FMC为例，它到2021年刚好成立22周年。创业的前几年，我们忙于生存，埋头于各种战术上的探索，公司生命力的问题几乎不会困扰我。随着时间的推移、公司的演进，我才对公司的生命力越来越看重，逐步探索出创始人财务利益最大化与公司生命力最大化之间的异同，进而形成了长期主义型的公司发展策略。下面简要分享一下我在这个问题上的思考与实践：

什么是“创始人财务利益最大化”？什么是“公司生命力最大化”？不同的人，在不同的阶段，对二者会有不同的定义。但这不妨碍创业者把它们作为思考公司发展走向的底层视角。

“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”之间有交“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”

追求“创始人财务利益最大化”，还是“公司生命力最大化”，跟道德的考量无关，本质上是关于价值的选择。

“活在当下，随遇而安”，把创业仅仅当成人生某个阶段的体验，无可厚非。公司生命力最大化，未必就是一个必须考虑的问题。

以FMC为例，它到2021年刚好成立22周年。创业的前几年，我们忙于生存，埋头于各种战术上的探索，公司生命力的问题几乎不会困扰我。随着时间的推移、公司的演进，我才对公司的生命力越来越看重，逐步探索出创始人财务利益最大化与公司生命力最大化之间的异同，进而形成了长期主义型的公司发展策略。下面简要分享一下我在这个问题上的思考与实践：

什么是“创始人财务利益最大化”？什么是“公司生命力最大化”？不同的人，在不同的阶段，对二者会有不同的定义。但这不妨碍创业者把它们作为思考公司发展走向的底层视角。

“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”之间有交集，但不会完全重合。清楚地认识到二者的交集和区别，有助于创业者明确决策的价值取向，减少决策与期望值之间的内在矛盾。

发现并强化交集部分，是企业稳固的基础；接纳并拥抱冲突部分，是企业成长的空间。总体来看，企业创始人承担了最大的企业投资的不确定性，同时是企业中最愿意为之拼搏、付出的个人或群体。公司生命力增长与创始人财务收益增长的重合度越大，企业的基础自然就越稳固。然而，当企业度过生存期、进入持续成长期后，由于种种原因，推动企业前行的力量中，创始人所占的比例会有所下降。这有可能导致公司的生命力增长与创始人的财务收益增长因步调不一致，从而产生冲突。如何接纳并拥抱冲突部分，就成了企业成长中的关键问题。

公司生命力增长与创始人财务收益增长的最大交集可能在于，创始人的成长速度。唯有如此，才能确保创始人会对公司的生命力增长持续做出贡献，才能使公司成长与创始人的收益增长步调一致。长期来看，这可能是扩大“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”的交集的最根本的办法。

接纳并拥抱冲突，则需要更多的智慧和勇气，甚至是情怀！由于种种原因，在漫长的企业发展中，创始人对企业的贡献比例下降是难以避免的事情，而这会促使企业内部对财务利益分配格局进行调整，甚至迫使创始人接纳有序的失控来刺激创新，以满足“公司生命力最大化”的诉求。在这个阶段，很多创始人未必会纠结于财务利益本身。但如何有尊严、有安全感、有意义、有价值感地进行财务利益分配的调整，既需要智慧，也需要勇气。做好这些调整的起点往往在于，创集，但不会完全重合。清楚地认识到二者的交集和区别，有助于创业者明确决策的价值取向，减少决策与期望值之间的内在矛盾。

发现并强化交集部分，是企业稳固的基础；接纳并拥抱冲突部分，是企业成长的空间。总体来看，企业创始人承担了最大的企业投资的不确定性，同时是企业中最愿意为之拼搏、付出的个人或群体。公司生命力增长与创始人财务收益增长的重合度越大，企业的基础自然就越稳固。然而，当企业度过生存期、进入持续成长期后，由于种种原因，推动企业前行的力量中，创始人所占的比例会有所下降。这有可能导致公司的生命力增长与创始人的财务收益增长因步调不一致，从而产生冲突。如何接纳并拥抱冲突部分，就成了企业成长中的关键问题。

公司生命力增长与创始人财务收益增长的最大交集可能在于，创始人的成长速度。唯有如此，才能确保创始人会对公司的生命力增长持续做出贡献，才能使公司成长与创始人的收益增长步调一致。长期来看，这可能是扩大“创始人财务利益最大化”与“公司生命力最大化”的交集的最根本的办法。

接纳并拥抱冲突，则需要更多的智慧和勇气，甚至是情怀！由于种种原因，在漫长的企业发展中，创始人对企业的贡献比例下降是难以避免的事情，而这会促使企业内部对财务利益分配格局进行调整，甚至迫使创始人接纳有序的失控来刺激创新，以满足“公司生命力最大化”的诉求。在这个阶段，很多创始人未必会纠结于财务利益本身。但如何有尊严、有安全感、有意义、有价值感地进行财务利益分配的调整，既需要智慧，也需要勇气。做好这些调整的起点往往在于，创