务或技术人员等。

●加强标准化建设，促进行为/质量/能力标准化，确保质量的同时使产品与服务具有较强的可复制性，进而产生规模效应。

●网状用工模式，加强人才复用，人才在不同项目、工作间复用可发掘人才价值，提升利用率。

●提升核心人员能力，增加市场溢价。尤其是在智力服务型企业，领军人物在市场端具有较强的溢价能力。

●服务升级，延伸客户价值链，深度捆绑客户，尤其是参与到大客户的价值链环节。

●模式创新，提高认知，寻找蓝海，在成熟业务的基础上不断探索新兴业务。

●加强新技术应用，提升效率。

●兼并同业/互补公司，协同创造价值。

维度二：组织效益是战略的核心

效益包括规模与利润，一般用财务指标衡量。德鲁克认为，企业作为社会的细胞，其使命是为社会创造价值，而利润是实现价值的工具与持续发展的前提。效益是衡量组织能力的结果性指标，反映了某个时间段内的成果产出。效益指标如表17-3所示。务或技术人员等。

●加强标准化建设，促进行为/质量/能力标准化，确保质量的同时使产品与服务具有较强的可复制性，进而产生规模效应。

●网状用工模式，加强人才复用，人才在不同项目、工作间复用可发掘人才价值，提升利用率。

●提升核心人员能力，增加市场溢价。尤其是在智力服务型企业，领军人物在市场端具有较强的溢价能力。

●服务升级，延伸客户价值链，深度捆绑客户，尤其是参与到大客户的价值链环节。

●模式创新，提高认知，寻找蓝海，在成熟业务的基础上不断探索新兴业务。

●加强新技术应用，提升效率。

●兼并同业/互补公司，协同创造价值。

维度二：组织效益是战略的核心

效益包括规模与利润，一般用财务指标衡量。德鲁克认为，企业作为社会的细胞，其使命是为社会创造价值，而利润是实现价值的工具与持续发展的前提。效益是衡量组织能力的结果性指标，反映了某个时间段内的成果产出。效益指标如表17-3所示。表17-3 效益指标

维度三：人力资源效能是战略的人才支撑

人力资源效能考虑到人的能力因素对组织绩效的影响，衡量诸多价值创造要素中人才本身的效能。

华夏基石在人力资源效能评价中引入平衡计分卡模型，分为财务、客户、运营、战略四个层面，分别从不同的角度评价人才效能，如图17-3所示。表17-3 效益指标

维度三：人力资源效能是战略的人才支撑

人力资源效能考虑到人的能力因素对组织绩效的影响，衡量诸多价值创造要素中人才本身的效能。

华夏基石在人力资源效能评价中引入平衡计分卡模型，分为财务、客户、运营、战略四个层面，分别从不同的角度评价人才效能，如图17-3所示。图17-3 华夏基石人才效能评价

为便于比较，以上四个层面均可进一步提炼评价指标，通过量化或定性评价的方式纵向与自己比较、横向与他人比较，从而不断改进。以财务层面为例，评价指标如表17-4所示。

表17-4 财务层面人力资源效能指标

维度四：组织氛围潜移默化影响人员行为

组织氛围主要是指在不同企业价值观的影响下，员工感受到的软性的、环境性的影响因素。好的组织氛围符合企业所在行业特性与自身实际，引导员工的想法与行为。比如华为提倡奋斗者与狼性文化，就是由于身处竞争激烈且前期需要持续赶超的行业；阿里巴巴提倡客图17-3 华夏基石人才效能评价

为便于比较，以上四个层面均可进一步提炼评价指标，通过量化或定性评价的方式纵向与自己比较、横向与他人比较，从而不断改进。以财务层面为例，评价指标如表17-4所示。

表17-4 财务层面人力资源效能指标

维度四：组织氛围潜移默化影响人员行为

组织氛围主要是指在不同企业价值观的影响下，员工感受到的软性的、环境性的影响因素。好的组织氛围符合企业所在行业特性与自身实际，引导员工的想法与行为。比如华为提倡奋斗者与狼性文化，就是由于身处竞争激烈且前期需要持续赶超的行业；阿里巴巴提倡客户导向与个人英雄，也是起家时的电商业务所需要的。组织氛围的评价指标如表17-5所示。

表17-5 组织氛围的评价指标户导向与个人英雄，也是起家时的电商业务所需要的。组织氛围的评价指标如表17-5所示。

表17-5 组织氛围的评价指标组织效能评估指标体系注重过程性与结果性，包括组织效率、组织效益、人力资源效能、组织氛围四个维度。选取哪些指标应根据ODer评价的需要有所侧重，重在评估变革的效能进而开展下一轮的变革。

二、组织效能评估五步法

第一步：根据需要构建指标体系

为更加具体地衡量组织效能，为后续体系优化工作提供明确的参考框架，应根据企业实际设计指标体系，并对指标目的、含义进行界定，明确指标评价方式。为便于操作，指标可设置从一级到三级不同层次，针对第三级指标明确含义、目的、计算方式等。尽可能采用量化指标，对部分关键但无法量化的指标采取专家评议法等定性评价方式。

第二步：对指标体系赋予权重、评分标准

明确评分标准有利于将指标操作化，便于对标找差距。标准一般来源于以下方面。

●与规范比较：与科学、合理、规范的体系标准相比，衡量目前成熟度状况及差距。

●与计划比较：与企业发展规划、阶段性计划相比，衡量目前工作状况及差距。

●与标杆值比较：与对标对象相比，衡量人才管理工作现状及差组织效能评估指标体系注重过程性与结果性，包括组织效率、组织效益、人力资源效能、组织氛围四个维度。选取哪些指标应根据ODer评价的需要有所侧重，重在评估变革的效能进而开展下一轮的变革。

二、组织效能评估五步法

第一步：根据需要构建指标体系

为更加具体地衡量组织效能，为后续体系优化工作提供明确的参考框架，应根据企业实际设计指标体系，并对指标目的、含义进行界定，明确指标评价方式。为便于操作，指标可设置从一级到三级不同层次，针对第三级指标明确含义、目的、计算方式等。尽可能采用量化指标，对部分关键但无法量化的指标采取专家评议法等定性评价方式。

第二步：对指标体系赋予权重、评分标准

明确评分标准有利于将指标操作化，便于对标找差距。标准一般来源于以下方面。

●与规范比较：与科学、合理、规范的体系标准相比，衡量目前成熟度状况及差距。

●与计划比较：与企业发展规划、阶段性计划相比，衡量目前工作状况及差距。

●与标杆值比较：与对标对象相比，衡量人才管理工作现状及差