朋友随即很开心地指着那些软管说：“它们在这儿呢。”店员波澜不惊地看了我朋友一眼，走开了。所以，尽管家得宝是目前全美最大的家居用品中心，但其业绩增长和股价表现总是低于分析师的预测，这就一点儿也不奇怪了。2007—2008年，零售行业经营困难。当时，家得宝和劳氏（Lowe’s）依然还是行业领军品牌。

那么一家小型五金店铺该如何与大型家居用品商场竞争呢？重视那些让大型商场变得不讨喜的特点。顾客在这里要花很长的时间才能找到想要的东西；店员服装不统一；大型商场的陈设非常差，不能让人产生在这里买胶泥给浴室重新铺一下地砖的欲望。走进这里，你想做的就只是快点买东西然后离开，实际上却做不到。但是一个小型五金店，却可以利用上述消费者的痛点开展经营。你可以关注一下Ace五金店，这家店跟你平时看到的当地的那些小型夫妻店不一样。这是最大的零售形式的五金设备合营店，这就意味着原来开夫妻店的小业主们可以加盟Ace。

2012年第一季度，Ace的销售数据特别漂亮，仅第一季度的营业收入就高达90 802万美元，比2011年同期增长6.3％。根据杰迪保尔商务咨询（J. D. Power ad Associates）的调查显示，这家店“连续六年获得‘消费者最满意的家居装饰’称号”。企业调查国际（CRI）根据消费者实名投票的调查结果，曾连续13个季度将Ace评为家居装饰类别最佳店铺。在一定程度上，这些结果可以解释最近几年内这家连锁店不俗的业绩表现和增长势头。

Ace的成功很大程度上归功于他们会在店铺里配备专业的销售人员，提供可靠的建议；产品分类更加细化，也更容易找到；货品更专朋友随即很开心地指着那些软管说：“它们在这儿呢。”店员波澜不惊地看了我朋友一眼，走开了。所以，尽管家得宝是目前全美最大的家居用品中心，但其业绩增长和股价表现总是低于分析师的预测，这就一点儿也不奇怪了。2007—2008年，零售行业经营困难。当时，家得宝和劳氏（Lowe’s）依然还是行业领军品牌。

那么一家小型五金店铺该如何与大型家居用品商场竞争呢？重视那些让大型商场变得不讨喜的特点。顾客在这里要花很长的时间才能找到想要的东西；店员服装不统一；大型商场的陈设非常差，不能让人产生在这里买胶泥给浴室重新铺一下地砖的欲望。走进这里，你想做的就只是快点买东西然后离开，实际上却做不到。但是一个小型五金店，却可以利用上述消费者的痛点开展经营。你可以关注一下Ace五金店，这家店跟你平时看到的当地的那些小型夫妻店不一样。这是最大的零售形式的五金设备合营店，这就意味着原来开夫妻店的小业主们可以加盟Ace。

2012年第一季度，Ace的销售数据特别漂亮，仅第一季度的营业收入就高达90 802万美元，比2011年同期增长6.3％。根据杰迪保尔商务咨询（J. D. Power ad Associates）的调查显示，这家店“连续六年获得‘消费者最满意的家居装饰’称号”。企业调查国际（CRI）根据消费者实名投票的调查结果，曾连续13个季度将Ace评为家居装饰类别最佳店铺。在一定程度上，这些结果可以解释最近几年内这家连锁店不俗的业绩表现和增长势头。

Ace的成功很大程度上归功于他们会在店铺里配备专业的销售人员，提供可靠的建议；产品分类更加细化，也更容易找到；货品更专注于小规模的家居改造用品，而非大型翻修计划用的产品；产品陈列方式类似传统的五金设备店铺，但是能让你感受到家的气息，而且能让你预先勾勒出产品在家中的使用效果。当你看到一垛4.5米高的板材的时候，会感受到一种压力，让你想直接回家缩在床上。像我一样的普通人想给门换一块合页的时候，如果我走进Ace的店面，就不会有这样的压力感。我在纽约有一幢独立产权公寓，所以我经常会需要买木材上用的合页。

为了向消费者展示自己的优势，Ace发起了一个效果非常好而且非常有趣的广告活动，这个活动完全把握住了问题的根源。活动的标语，非常清晰地阐述了Ace与其他公司的“明显差距”：走进来，让我们帮你好好生活。“通过这个活动，我们想改变消费者的观念，那就是我们不只是一个家居改造商店。”Ace的销售副总裁约翰·苏拉恩（Joh Surae）告诉《品牌周刊》（Bradweek），“我们的核心理念是去为顾客提供帮助和便利。”Ace在自己的优势领域竞争，并持续投入维持自己设定的高标准，实现对消费者所做的承诺。

一家“独立的”五金设备商店，或者说是任何一家类似的零售商，都可以做到这一点。托尼五金是位于纽约布鲁克林区时尚街区波伦山片区史密斯大道上的一家小型商店，但在当地却非常出名。托尼五金对自己的定位是完全不同于家得宝的一种商业模式。老板托尼每天都会到店里，保证区内唯一一家“开箱零售”店的正常运营。如果你只需要一枚钉子，在这里你就可以从一箱钉子中取走一个，仅仅需要支付几美分。这家店里几乎有你可能需要的任何东西，如果店里没有，第二天他就会给你找来。价格上几乎跟大型商场没有差别，有时注于小规模的家居改造用品，而非大型翻修计划用的产品；产品陈列方式类似传统的五金设备店铺，但是能让你感受到家的气息，而且能让你预先勾勒出产品在家中的使用效果。当你看到一垛4.5米高的板材的时候，会感受到一种压力，让你想直接回家缩在床上。像我一样的普通人想给门换一块合页的时候，如果我走进Ace的店面，就不会有这样的压力感。我在纽约有一幢独立产权公寓，所以我经常会需要买木材上用的合页。

为了向消费者展示自己的优势，Ace发起了一个效果非常好而且非常有趣的广告活动，这个活动完全把握住了问题的根源。活动的标语，非常清晰地阐述了Ace与其他公司的“明显差距”：走进来，让我们帮你好好生活。“通过这个活动，我们想改变消费者的观念，那就是我们不只是一个家居改造商店。”Ace的销售副总裁约翰·苏拉恩（Joh Surae）告诉《品牌周刊》（Bradweek），“我们的核心理念是去为顾客提供帮助和便利。”Ace在自己的优势领域竞争，并持续投入维持自己设定的高标准，实现对消费者所做的承诺。

一家“独立的”五金设备商店，或者说是任何一家类似的零售商，都可以做到这一点。托尼五金是位于纽约布鲁克林区时尚街区波伦山片区史密斯大道上的一家小型商店，但在当地却非常出名。托尼五金对自己的定位是完全不同于家得宝的一种商业模式。老板托尼每天都会到店里，保证区内唯一一家“开箱零售”店的正常运营。如果你只需要一枚钉子，在这里你就可以从一箱钉子中取走一个，仅仅需要支付几美分。这家店里几乎有你可能需要的任何东西，如果店里没有，第二天他就会给你找来。价格上几乎跟大型商场没有差别，有时候甚至还要低。我说的是一枚钉子，是不是很方便呢？

当你遇到问题的时候，你可以用一种半描述半猜测的语言描述这个东西，托尼总能知道你想要的是什么，你想修的又是什么，你应该怎么去做这项工作。这间店在Yelp上得到了很多四星和五星的评价，这证明了它作为一家“身边的五金店”是非常成功的，而且这家店所赢得的社区忠诚度也可以证明这一点。事实上，那些大型商场在便利程度（你可以直接走着去，而不用像去家得宝那样开车过去）、服务、家居知识或者是氛围等方面，是没办法跟他竞争的。对，就是氛围，那种堆满了工具和小零件的狭窄的小过道，这不正是你想象中的在布鲁克林富人区想找一个套筒扳手时遇到的场景吗？托尼五金高度坚持了自己的特性，它的独特性正是它的竞争优势，专注于在你身边提供服务。

在错误的优势领域竞争有什么危险？

1983年，桂格麦片在并购Stokely-Va Camp的同时，还把佳得乐公司也一起买了下来。这次并购十分成功，加上对其他一些低成本食品行业公司的并购，桂格确实获得了新生。因为公司能够继续扩展佳得乐的市场范围，他们在1987年成功地将这种闪着荧光绿的液体打造成畅销产品，今天的佳得乐推出多种色彩迷幻的产品，也有液体和非液体产品的迭代升级。到2000年，佳得乐占据桂格销售总量和营业收入的39％。公司在传统的超市和便利店分销网络之外，继续小心翼翼地开发新的销售途径，并成功建设了大型商家（折扣店）和体候甚至还要低。我说的是一枚钉子，是不是很方便呢？

当你遇到问题的时候，你可以用一种半描述半猜测的语言描述这个东西，托尼总能知道你想要的是什么，你想修的又是什么，你应该怎么去做这项工作。这间店在Yelp上得到了很多四星和五星的评价，这证明了它作为一家“身边的五金店”是非常成功的，而且这家店所赢得的社区忠诚度也可以证明这一点。事实上，那些大型商场在便利程度（你可以直接走着去，而不用像去家得宝那样开车过去）、服务、家居知识或者是氛围等方面，是没办法跟他竞争的。对，就是氛围，那种堆满了工具和小零件的狭窄的小过道，这不正是你想象中的在布鲁克林富人区想找一个套筒扳手时遇到的场景吗？托尼五金高度坚持了自己的特性，它的独特性正是它的竞争优势，专注于在你身边提供服务。

在错误的优势领域竞争有什么危险？

1983年，桂格麦片在并购Stokely-Va Camp的同时，还把佳得乐公司也一起买了下来。这次并购十分成功，加上对其他一些低成本食品行业公司的并购，桂格确实获得了新生。因为公司能够继续扩展佳得乐的市场范围，他们在1987年成功地将这种闪着荧光绿的液体打造成畅销产品，今天的佳得乐推出多种色彩迷幻的产品，也有液体和非液体产品的迭代升级。到2000年，佳得乐占据桂格销售总量和营业收入的39％。公司在传统的超市和便利店分销网络之外，继续小心翼翼地开发新的销售途径，并成功建设了大型商家（折扣店）和体育场馆（桂格将其称为“流汗的地方”）的销售渠道。其他运动饮料品牌，在这些地方的竞争力则没有那么强。

但是因为《宋飞正传》（Seifeld）火起来的运动饮料品牌斯奈普的销售表现则没有复制佳得乐的成功。1994年，桂格花费17亿美元购入该运动饮料品牌。华尔街的分析师称，桂格的这笔交易实际上多花了10亿美元。收购价过高确实让桂格在非碳酸饮料领域的竞争中处于劣势地位。但是我举这个例子的目的在于，告诉大家在消费者看来这里真正的问题在于，桂格没有给斯奈普带来任何附加价值。事实上，他们销售策略的转变让消费者感到困惑——不再关注原来的单次单瓶购买的消费者，而是转向大型市场和超市销售。公司的这一战略向消费者传达了混乱的信息。

虽然桂格麦片自信能够通过平衡超级市场和大型零售商之间的关系来进行量贩装的销售，但是它忽视了一个关键，那就是斯奈普50％的销量来自单个消费者，销售场景主要是熟食店、便利店、加油站、报亭、小超市和比萨店，还有一些独立的分销商等。事实上，销售量贩装的渠道是桂格自己的优势领域竞争，而不是斯奈普的优势领域。不理解斯奈普饮料使用者和超级市场运动饮料消费者之间的深层次的文化差异，让斯奈普失去了竞争优势。27个月以后，桂格麦片以3亿美元的价格将这个收购来的运动饮料制造商转卖给了旗下一个控股公司，比买入价格低了14亿美元。当时，斯奈普的营业收入在5亿美元左右，比刚被桂格收购时下降2亿美元。

与此同时，佳得乐（桂格当时已经是百事公司的一个分公司）还在不断地自我更新，通过对最有价值的市场不断进行测评，并根据对育场馆（桂格将其称为“流汗的地方”）的销售渠道。其他运动饮料品牌，在这些地方的竞争力则没有那么强。

但是因为《宋飞正传》（Seifeld）火起来的运动饮料品牌斯奈普的销售表现则没有复制佳得乐的成功。1994年，桂格花费17亿美元购入该运动饮料品牌。华尔街的分析师称，桂格的这笔交易实际上多花了10亿美元。收购价过高确实让桂格在非碳酸饮料领域的竞争中处于劣势地位。但是我举这个例子的目的在于，告诉大家在消费者看来这里真正的问题在于，桂格没有给斯奈普带来任何附加价值。事实上，他们销售策略的转变让消费者感到困惑——不再关注原来的单次单瓶购买的消费者，而是转向大型市场和超市销售。公司的这一战略向消费者传达了混乱的信息。

虽然桂格麦片自信能够通过平衡超级市场和大型零售商之间的关系来进行量贩装的销售，但是它忽视了一个关键，那就是斯奈普50％的销量来自单个消费者，销售场景主要是熟食店、便利店、加油站、报亭、小超市和比萨店，还有一些独立的分销商等。事实上，销售量贩装的渠道是桂格自己的优势领域竞争，而不是斯奈普的优势领域。不理解斯奈普饮料使用者和超级市场运动饮料消费者之间的深层次的文化差异，让斯奈普失去了竞争优势。27个月以后，桂格麦片以3亿美元的价格将这个收购来的运动饮料制造商转卖给了旗下一个控股公司，比买入价格低了14亿美元。当时，斯奈普的营业收入在5亿美元左右，比刚被桂格收购时下降2亿美元。

与此同时，佳得乐（桂格当时已经是百事公司的一个分公司）还在不断地自我更新，通过对最有价值的市场不断进行测评，并根据对运动饮料使用者特点的分析而不断创新，积极参与运动饮料市场的竞争。佳得乐前总裁萨拉·罗博·奥哈根（Sarah Robb O’Haga）2008年时决定要深入研究饮料市场数据，但这个时候她因为怀孕休产假了。也正是这个原因，造成了2008年以后佳得乐的销售业绩开始有些滞后。数据可以为清晰的认知提供重要参考。她明白虽然当前佳得乐的销售目标群体主要是年龄处于18~49岁的普通男性，但是该品牌最具盈利能力和最忠实的客户群体要比这个更精确。佳得乐的消费者群体中有15％来自高中运动员和专业的马拉松运动员，7％来自周末锻炼的运动者。

2012年6月，奥哈根在接受《快公司》的采访时表示，这两种人群非常喜欢佳得乐，尽管他们只占消费者总量的22％，但他们却带来了46％的销量。因此，佳得乐要打造的形象是运动表现饮料品牌，而不是兄弟聚会的醒酒汤。佳得乐应努力为其最为忠实同时也是利润率最高的受众群服务。尽管百事公司的管理层和外部分析人员，都对此持怀疑态度，但事实证明，这是一个非常明智的决策。2011年，佳得乐和佳得乐Ⅱ的销售总量达到13亿美元，比上年增长4.1％，这在销售总量为18亿美元的运动饮料类别中，实实在在地占据了大半市场。

懂得在优势领域竞争和领先的领导者会：

（1）通过持续追踪消费者，监测数据和消费者行为表现，了解消费者对公司的哪些优势领域更感兴趣；

（2）通过开发相关资产、属性以及技能，不断提升优势领域；运动饮料使用者特点的分析而不断创新，积极参与运动饮料市场的竞争。佳得乐前总裁萨拉·罗博·奥哈根（Sarah Robb O’Haga）2008年时决定要深入研究饮料市场数据，但这个时候她因为怀孕休产假了。也正是这个原因，造成了2008年以后佳得乐的销售业绩开始有些滞后。数据可以为清晰的认知提供重要参考。她明白虽然当前佳得乐的销售目标群体主要是年龄处于18~49岁的普通男性，但是该品牌最具盈利能力和最忠实的客户群体要比这个更精确。佳得乐的消费者群体中有15％来自高中运动员和专业的马拉松运动员，7％来自周末锻炼的运动者。

2012年6月，奥哈根在接受《快公司》的采访时表示，这两种人群非常喜欢佳得乐，尽管他们只占消费者总量的22％，但他们却带来了46％的销量。因此，佳得乐要打造的形象是运动表现饮料品牌，而不是兄弟聚会的醒酒汤。佳得乐应努力为其最为忠实同时也是利润率最高的受众群服务。尽管百事公司的管理层和外部分析人员，都对此持怀疑态度，但事实证明，这是一个非常明智的决策。2011年，佳得乐和佳得乐Ⅱ的销售总量达到13亿美元，比上年增长4.1％，这在销售总量为18亿美元的运动饮料类别中，实实在在地占据了大半市场。

懂得在优势领域竞争和领先的领导者会：

（1）通过持续追踪消费者，监测数据和消费者行为表现，了解消费者对公司的哪些优势领域更感兴趣；

（2）通过开发相关资产、属性以及技能，不断提升优势领域；