图8-1　3M的商业模式图8-1　3M的商业模式第9章

高瞻远瞩，主动转型

1997年，当理查德·哈林顿就任汤姆森公司首席执行官时，公司形势一片大好，不像需要转型的样子。该公司年销售额高达88亿美元，过去的传奇经历也在业内广为传颂。20世纪30年代，公司创始人罗伊·汤姆森从加拿大安大略北部一个采矿小镇起家，创办了一份当地报纸。由此为起点，他把自己的企业一步步打造成了庞大的商业帝国，不仅在加拿大、美国和英国拥有100多家报纸，还拥有一家石油企业。由于其卓越成就，汤姆森被授予贵族爵位。之后，他的儿子肯尼思子承父业，也继承了爵位。公司在他的治理下，又增加了180家报纸；并开始经营几家专业刊物，从《简氏战船年鉴》到各种晦涩难懂的行业期刊，到教材，再到医疗、法律、保健及教育领域的专业杂志，不一而足。最后，公司还在英国开了一家旅行社，业绩很好，销售额占公司总收入的1/3。尽管开展了多元化经营，公司仍旧保持了其著名的节俭作风，增长速度在北美排名第一，盈利能力排名第二，仅次于甘乃特集团。

当时公司整体状况良好：销售收入的年复合增长率为8%，息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长为11%，营业利润增长在11%上下，投资收益率为10%，自由现金流达到了2.64亿美元。第9章

高瞻远瞩，主动转型

1997年，当理查德·哈林顿就任汤姆森公司首席执行官时，公司形势一片大好，不像需要转型的样子。该公司年销售额高达88亿美元，过去的传奇经历也在业内广为传颂。20世纪30年代，公司创始人罗伊·汤姆森从加拿大安大略北部一个采矿小镇起家，创办了一份当地报纸。由此为起点，他把自己的企业一步步打造成了庞大的商业帝国，不仅在加拿大、美国和英国拥有100多家报纸，还拥有一家石油企业。由于其卓越成就，汤姆森被授予贵族爵位。之后，他的儿子肯尼思子承父业，也继承了爵位。公司在他的治理下，又增加了180家报纸；并开始经营几家专业刊物，从《简氏战船年鉴》到各种晦涩难懂的行业期刊，到教材，再到医疗、法律、保健及教育领域的专业杂志，不一而足。最后，公司还在英国开了一家旅行社，业绩很好，销售额占公司总收入的1/3。尽管开展了多元化经营，公司仍旧保持了其著名的节俭作风，增长速度在北美排名第一，盈利能力排名第二，仅次于甘乃特集团。

当时公司整体状况良好：销售收入的年复合增长率为8%，息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长为11%，营业利润增长在11%上下，投资收益率为10%，自由现金流达到了2.64亿美元。除此之外，更加令人欣慰的是，罗伊·汤姆森的创业精神仍然深深根植于企业文化之中。当时，汤姆森家族拥有公司73%的股份，他们和董事会永远在寻找新的发展机会。更重要的是，他们靠坚定的信心和强大的决心抵御短期业绩的诱惑，放眼长远，追求企业的基业长青、持续发展。其实他们在聘请哈林顿前的两年里，公司已经出售了部分报纸，以便把业务重点放在拓展专业期刊业务及进军电子出版市场上。

哈林顿的确是个合适的人选。加入汤姆森之前的四年，他经营过多家报纸，再早他还经营过专业刊物。在对企业外部环境进行细致分析、深入思考之后，他对报业的未来产生了深深的忧虑。原因之一是该行业周期性强，随着经济大势的变化上下波动。原因之二是更加重要的，行业外的新兴对手正在迅速蚕食公司的广告客户。

例如，像盖普这样的大型品牌零售商正在大肆吞并小城镇的百货商店，而那些商店正是报纸广告收入的主要来源。用什么来弥补这些损失？此外，新客户在做广告时通常选择单页，但单页的利润远不及传统的广告。更要命的是占收入30%、利润50%的分类广告，即将受到互联网的强力冲击。哈林顿担心，假以时日，互联网的兴起必将大举分流这部分广告市场。

哈林顿对公司是否能长期留住忠实读者也没有把握。他说：“我的另一个忧虑是我们能带给读者的价值。原来我们在读者及广告客户方面做得很好，也因此实现了快速增长。但是如果收入来源锐减，我们还能像原来一样让读者满意吗？如果你拥有的是《纽约时报》或《华尔街日报》这样的核心报业，那么也能有所作为。但如果你拥有除此之外，更加令人欣慰的是，罗伊·汤姆森的创业精神仍然深深根植于企业文化之中。当时，汤姆森家族拥有公司73%的股份，他们和董事会永远在寻找新的发展机会。更重要的是，他们靠坚定的信心和强大的决心抵御短期业绩的诱惑，放眼长远，追求企业的基业长青、持续发展。其实他们在聘请哈林顿前的两年里，公司已经出售了部分报纸，以便把业务重点放在拓展专业期刊业务及进军电子出版市场上。

哈林顿的确是个合适的人选。加入汤姆森之前的四年，他经营过多家报纸，再早他还经营过专业刊物。在对企业外部环境进行细致分析、深入思考之后，他对报业的未来产生了深深的忧虑。原因之一是该行业周期性强，随着经济大势的变化上下波动。原因之二是更加重要的，行业外的新兴对手正在迅速蚕食公司的广告客户。

例如，像盖普这样的大型品牌零售商正在大肆吞并小城镇的百货商店，而那些商店正是报纸广告收入的主要来源。用什么来弥补这些损失？此外，新客户在做广告时通常选择单页，但单页的利润远不及传统的广告。更要命的是占收入30%、利润50%的分类广告，即将受到互联网的强力冲击。哈林顿担心，假以时日，互联网的兴起必将大举分流这部分广告市场。

哈林顿对公司是否能长期留住忠实读者也没有把握。他说：“我的另一个忧虑是我们能带给读者的价值。原来我们在读者及广告客户方面做得很好，也因此实现了快速增长。但是如果收入来源锐减，我们还能像原来一样让读者满意吗？如果你拥有的是《纽约时报》或《华尔街日报》这样的核心报业，那么也能有所作为。但如果你拥有的大部分只是一些地区性小报的话，你不一定有办法脱离困境。”

很多企业领导者在这种时刻，都会直奔商业模式的第三个要素，埋头重新制定发展战略：如何吸引新的广告客户？如何提高发行量？是否应该收购更多的地区性小报？那样能否创造增长，能否带来规模效应？

但哈林顿没有这么做，他决定通盘考虑整个商业模式的现实状况，真正解答他的核心问题：以地区性小报为基础的商业模式是不是即将走到尽头，无论什么样的新战略都不能逆转这样的大趋势？通过把外部环境与财务目标结合起来分析，他明确知道上述商业模式是无法为继的，无法在未来持续为股东创造价值。也许能想办法扩大销售规模，但盈利能力持续下滑的现实状况表明，该商业模式根本无法达成自由现金流、EBITDA和投资收益率等方面的财务目标。

他的上述分析提出了一个看似简单但其实极为关键的问题：如果现有商业模式不足以支撑企业的未来，那么哪些要素应当发生根本性改变呢？如果希望商业模式创造长期价值，则应当进入哪些领域呢？那些埋头苦思战略细节的企业领导是无暇顾及这些问题的。

除此之外，还有一个重要问题浮现出来，即虽然公司股价表现良好，但管理层始终觉得被低估了，因为投资人看不到企业清晰的业务重点。为此，公司一直在筹划出售其旅行社业务。现在，一个能让公司业务更加聚焦的商业模式开始慢慢浮现。在哈林顿及高管团队认真研究了外部环境及企业经营之后，他们清晰地看到了公司全新商业模式的基本框架。的大部分只是一些地区性小报的话，你不一定有办法脱离困境。”

很多企业领导者在这种时刻，都会直奔商业模式的第三个要素，埋头重新制定发展战略：如何吸引新的广告客户？如何提高发行量？是否应该收购更多的地区性小报？那样能否创造增长，能否带来规模效应？

但哈林顿没有这么做，他决定通盘考虑整个商业模式的现实状况，真正解答他的核心问题：以地区性小报为基础的商业模式是不是即将走到尽头，无论什么样的新战略都不能逆转这样的大趋势？通过把外部环境与财务目标结合起来分析，他明确知道上述商业模式是无法为继的，无法在未来持续为股东创造价值。也许能想办法扩大销售规模，但盈利能力持续下滑的现实状况表明，该商业模式根本无法达成自由现金流、EBITDA和投资收益率等方面的财务目标。

他的上述分析提出了一个看似简单但其实极为关键的问题：如果现有商业模式不足以支撑企业的未来，那么哪些要素应当发生根本性改变呢？如果希望商业模式创造长期价值，则应当进入哪些领域呢？那些埋头苦思战略细节的企业领导是无暇顾及这些问题的。

除此之外，还有一个重要问题浮现出来，即虽然公司股价表现良好，但管理层始终觉得被低估了，因为投资人看不到企业清晰的业务重点。为此，公司一直在筹划出售其旅行社业务。现在，一个能让公司业务更加聚焦的商业模式开始慢慢浮现。在哈林顿及高管团队认真研究了外部环境及企业经营之后，他们清晰地看到了公司全新商业模式的基本框架。当时，公司的专业及行业刊物都以平面媒体为主，电子出版只是个补充。很多期刊是在公司进军美国市场的过程中收购的，当时的业务战略用哈林顿的话来说就是“客户订购，他人埋单”。比如教育行业，教授选定教材，书店提供教材，但付钱的是学生。法律与其他领域也是如此，律师选购产品，开展调查，但账都是记在其客户身上的。哈林顿解释道，这就意味着这些领域对经济周期不会那么敏感。

而且，专业出版本身也是个快速增长的细分市场。在知识经济的大环境下，随着越来越多信息的数字化，人们对信息的渴求呈现出爆炸式的增长。哈林顿回忆道：“我们认为这是一个未来前景诱人的高潜力市场。我们正在这些市场之中，我们对这些市场也有所了解。我们相信由于美国必须大力推动知识经济，这些市场肯定会持续增长。我们还知道技术早晚会发生巨变，整个行业的游戏规则也会随之改变。于是按照这个思路，我们想哪些细分市场最可靠呢？于是我们选择了法律法规、科学研究、医疗保健、学校教育以及金融服务信息。”

哈林顿及高管团队最终认定，公司新的商业模式应当聚焦于电子出版业务。他们要打造一家综合信息服务企业，能真正为股东创造价值，而且在经济效益上还能达到财务目标，实现长远的、可持续的成功。鉴于哈林顿的转型举措旨在为股东创造长期价值，董事会和汤姆森家族认为值得冒险，放手一搏，于是给予了哈林顿大力支持。

推动行业转型

哈林顿提出的转型方案还真不是一般人能承受得了的。他建议公司剥离报纸业务，这一公司最熟悉的领域，而且还是在其业绩表现处当时，公司的专业及行业刊物都以平面媒体为主，电子出版只是个补充。很多期刊是在公司进军美国市场的过程中收购的，当时的业务战略用哈林顿的话来说就是“客户订购，他人埋单”。比如教育行业，教授选定教材，书店提供教材，但付钱的是学生。法律与其他领域也是如此，律师选购产品，开展调查，但账都是记在其客户身上的。哈林顿解释道，这就意味着这些领域对经济周期不会那么敏感。

而且，专业出版本身也是个快速增长的细分市场。在知识经济的大环境下，随着越来越多信息的数字化，人们对信息的渴求呈现出爆炸式的增长。哈林顿回忆道：“我们认为这是一个未来前景诱人的高潜力市场。我们正在这些市场之中，我们对这些市场也有所了解。我们相信由于美国必须大力推动知识经济，这些市场肯定会持续增长。我们还知道技术早晚会发生巨变，整个行业的游戏规则也会随之改变。于是按照这个思路，我们想哪些细分市场最可靠呢？于是我们选择了法律法规、科学研究、医疗保健、学校教育以及金融服务信息。”

哈林顿及高管团队最终认定，公司新的商业模式应当聚焦于电子出版业务。他们要打造一家综合信息服务企业，能真正为股东创造价值，而且在经济效益上还能达到财务目标，实现长远的、可持续的成功。鉴于哈林顿的转型举措旨在为股东创造长期价值，董事会和汤姆森家族认为值得冒险，放手一搏，于是给予了哈林顿大力支持。

推动行业转型

哈林顿提出的转型方案还真不是一般人能承受得了的。他建议公司剥离报纸业务，这一公司最熟悉的领域，而且还是在其业绩表现处