放弃的流程

＊　＊　＊

有一家具有相当规模的公司，向大多数发达国家提供外包服务，每个月的第一个周一上午，从高管到各部门主管，各级管理人员都专门召开以放弃为主题的会议。每次会议都讨论业务的某个部分，比如某个月的第一个周一上午讨论某种服务，随后一个月第一个周一的上午则讨论公司业务所在的地区，第三个月则讨论某种服务的开展方式，等等。在一年之内，公司通过这种方式进行了包括人事政策等在内的全面自查。在一年里，公司可能会做出三四项重大决策，涉及公司的“服务内容”，也许还会做出两倍于此的涉及调整“如何服务”的决策。通过这样的会议，公司每年同样会出台3～5项新的举措。这些事关改变的决策——无论是放弃某项业务，还是放弃做事的方式或者是否要开展某项新的业务，每月都会报告给所有管理层成员。各级管理人员每年报告两次在上述会议之后他们实际所做的事情、采取了哪些行动、取得了哪些成果等。

——彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》

问题放弃的流程

＊　＊　＊

有一家具有相当规模的公司，向大多数发达国家提供外包服务，每个月的第一个周一上午，从高管到各部门主管，各级管理人员都专门召开以放弃为主题的会议。每次会议都讨论业务的某个部分，比如某个月的第一个周一上午讨论某种服务，随后一个月第一个周一的上午则讨论公司业务所在的地区，第三个月则讨论某种服务的开展方式，等等。在一年之内，公司通过这种方式进行了包括人事政策等在内的全面自查。在一年里，公司可能会做出三四项重大决策，涉及公司的“服务内容”，也许还会做出两倍于此的涉及调整“如何服务”的决策。通过这样的会议，公司每年同样会出台3～5项新的举措。这些事关改变的决策——无论是放弃某项业务，还是放弃做事的方式或者是否要开展某项新的业务，每月都会报告给所有管理层成员。各级管理人员每年报告两次在上述会议之后他们实际所做的事情、采取了哪些行动、取得了哪些成果等。

——彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》

问题我所在的组织放弃了不再产生贡献的事情吗？

行动

采取必要的措施，在组织中制定或者推荐一种正式的放弃流程。我所在的组织放弃了不再产生贡献的事情吗？

行动

采取必要的措施，在组织中制定或者推荐一种正式的放弃流程。专注于少数几件事

这件事现在还值得做吗？

＊　＊　＊

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果答案是否定的，他会立即放弃，把精力集中在少数对自身和组织绩效产生重大影响的任务上。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

我所在的组织中，真正的价值创造点在什么地方？我是否专注于那些一旦做好就能够为组织增加价值，并且对成果有贡献的业务？专注于少数几件事

这件事现在还值得做吗？

＊　＊　＊

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果答案是否定的，他会立即放弃，把精力集中在少数对自身和组织绩效产生重大影响的任务上。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

我所在的组织中，真正的价值创造点在什么地方？我是否专注于那些一旦做好就能够为组织增加价值，并且对成果有贡献的业务？你的后院也许正是别人的前院

彼得·德鲁克因为这一点受到了人们的追捧，我们也要身体力行。

你不用自己开一家复印店，让印刷公司去干吧。明确你真正实现增值的地方，并把最优秀的人才和资源都投入进去。

顾名思义，后院就是永远不能占用组织最好的资源的地方。你的后院也许正是别人的前院

彼得·德鲁克因为这一点受到了人们的追捧，我们也要身体力行。

你不用自己开一家复印店，让印刷公司去干吧。明确你真正实现增值的地方，并把最优秀的人才和资源都投入进去。

顾名思义，后院就是永远不能占用组织最好的资源的地方。