今天，尽管马云持股不到7%，他也时不时登顶亚洲首富。

3.华为，用股权打造狼性团队

大家都知道，任正非，从100%持股，变成现在只有百分之一左右。那百分之九十九的股权，已经属于几万名员工共同拥有的持股会。因为如此，华为有著名的“狼性团队”；因为如此，华为创造了多个世界第一，成为倍受人们尊重的企业。

我经常跟老板交流，你不是口口声声想学华为吗？先问问自己，愿不愿意把股权从100%降到1%。

狼性团队怎么打造的？不是早晨起来喊喊口号就可以的。

大家都看过一个段子，说一只兔子被猎人开枪打伤了，奋力逃命，猎人让猎犬去追。最后兔子逃回了兔窝，小兔子们都围了上来说，哇，你受了伤，居然还逃回来了，那头猎犬，很凶的，我们都很怕它。而猎犬呢，没追着受伤的兔子，回去挨一顿训，扣一顿饭。

兔子为什么能逃回去了？不逃回去就没命，因此他的逃跑状态是——全力以赴；猎犬为什么没追上？追不上，大不了挨一顿训，扣一顿饭，因此他的追赶状态是——尽力而为。全力以赴和尽力而为，结果是天壤之别。

如何才能成为狼性团队？这些年，大家都在总结，什么目标清晰啊，意志坚定啊，团队精神啊，都对。而我的答案是：只有为自己而战才能变成狼，为别人而战，最多成为一头优秀的猎犬！今天，尽管马云持股不到7%，他也时不时登顶亚洲首富。

3.华为，用股权打造狼性团队

大家都知道，任正非，从100%持股，变成现在只有百分之一左右。那百分之九十九的股权，已经属于几万名员工共同拥有的持股会。因为如此，华为有著名的“狼性团队”；因为如此，华为创造了多个世界第一，成为倍受人们尊重的企业。

我经常跟老板交流，你不是口口声声想学华为吗？先问问自己，愿不愿意把股权从100%降到1%。

狼性团队怎么打造的？不是早晨起来喊喊口号就可以的。

大家都看过一个段子，说一只兔子被猎人开枪打伤了，奋力逃命，猎人让猎犬去追。最后兔子逃回了兔窝，小兔子们都围了上来说，哇，你受了伤，居然还逃回来了，那头猎犬，很凶的，我们都很怕它。而猎犬呢，没追着受伤的兔子，回去挨一顿训，扣一顿饭。

兔子为什么能逃回去了？不逃回去就没命，因此他的逃跑状态是——全力以赴；猎犬为什么没追上？追不上，大不了挨一顿训，扣一顿饭，因此他的追赶状态是——尽力而为。全力以赴和尽力而为，结果是天壤之别。

如何才能成为狼性团队？这些年，大家都在总结，什么目标清晰啊，意志坚定啊，团队精神啊，都对。而我的答案是：只有为自己而战才能变成狼，为别人而战，最多成为一头优秀的猎犬！4.国美，老部下为何“反水”？

国美电器曾经一度创造辉煌，黄光裕缔造的团队，也是非常了不起的。可是，直到公司上市，包括公司上市四年后，黄光裕入狱之前，那些员工，还都只是员工，没有人享受到股权激励。后来，“陈黄”大战，陈晓决定给骨干员工股权激励，以至于那些跟随黄光裕多年的老部下，一一反水，跟陈晓跑了。大战结束，黄家和国美电器损失惨重。

在痛心疾首、大骂那些忘恩负义的老部下的同时，黄光裕是不是应该自我反省一下？

5.俏江南，一个人的奋战

俏江南，曾经红极一时，后来张兰惨淡出局，并且官司缠身。除了经营战略问题，融资对赌问题，在我看来，还有一个很重要的原因——分钱机制问题。

一个俏江南的老员工曾告诉我说，张兰其实是舍得分钱的。十几年前，在北京月薪两三千元、四五千元就算不错了，而俏江南，动不动七八千元、一万多元。

可是，张兰舍不得分股，尽管俏江南人才济济，可是都没有“过门儿”。因此，高端战略也好，融资对赌也好，全是她一个人说了算。自然，所有后果也是她一个人承担。在深陷危难的时候，只剩下一个人的奋战。

没“过门儿”的员工，公司换大股东也好，倒闭也好，跟他们没4.国美，老部下为何“反水”？

国美电器曾经一度创造辉煌，黄光裕缔造的团队，也是非常了不起的。可是，直到公司上市，包括公司上市四年后，黄光裕入狱之前，那些员工，还都只是员工，没有人享受到股权激励。后来，“陈黄”大战，陈晓决定给骨干员工股权激励，以至于那些跟随黄光裕多年的老部下，一一反水，跟陈晓跑了。大战结束，黄家和国美电器损失惨重。

在痛心疾首、大骂那些忘恩负义的老部下的同时，黄光裕是不是应该自我反省一下？

5.俏江南，一个人的奋战

俏江南，曾经红极一时，后来张兰惨淡出局，并且官司缠身。除了经营战略问题，融资对赌问题，在我看来，还有一个很重要的原因——分钱机制问题。

一个俏江南的老员工曾告诉我说，张兰其实是舍得分钱的。十几年前，在北京月薪两三千元、四五千元就算不错了，而俏江南，动不动七八千元、一万多元。

可是，张兰舍不得分股，尽管俏江南人才济济，可是都没有“过门儿”。因此，高端战略也好，融资对赌也好，全是她一个人说了算。自然，所有后果也是她一个人承担。在深陷危难的时候，只剩下一个人的奋战。

没“过门儿”的员工，公司换大股东也好，倒闭也好，跟他们没关系。真正能干的员工被高薪挖走了。

二、股权激励：令人头疼的五大问题

前面说到，我们要打开股权“天花板”，实行股权激励。

可是，天花板一打开，阳光可以进来，风雨也可能进来。股权激励是把双刃的剑，弄不好，矛盾纠纷、股权战争、控制权危机等等随之而来。

我们接下来就要看看，股权激励会面临哪些问题。

经过这么多年实践，我总结出，股权激励有五大常见问题：“量”的问题、“人”的问题、对价问题、安全问题、效果问题。前面三个是路径和方法问题，后面两个是终极结果问题。

我们国家的股权激励之所以进展缓慢，最主要的就是这五大问题没有很好解决。

下面我们来看看这些问题，看清问题是解决问题的前提。

（一）人的问题：给谁？

股权究竟给什么样的人，让老板纠结。一般来讲，老板有以下困惑。

（1）给的人不一定是对的人。关系。真正能干的员工被高薪挖走了。

二、股权激励：令人头疼的五大问题

前面说到，我们要打开股权“天花板”，实行股权激励。

可是，天花板一打开，阳光可以进来，风雨也可能进来。股权激励是把双刃的剑，弄不好，矛盾纠纷、股权战争、控制权危机等等随之而来。

我们接下来就要看看，股权激励会面临哪些问题。

经过这么多年实践，我总结出，股权激励有五大常见问题：“量”的问题、“人”的问题、对价问题、安全问题、效果问题。前面三个是路径和方法问题，后面两个是终极结果问题。

我们国家的股权激励之所以进展缓慢，最主要的就是这五大问题没有很好解决。

下面我们来看看这些问题，看清问题是解决问题的前提。

（一）人的问题：给谁？

股权究竟给什么样的人，让老板纠结。一般来讲，老板有以下困惑。

（1）给的人不一定是对的人。（2）激励少数人，得罪多数人。

（3）如何才能源源不断地激励后面的人？

（4）已经拿到股权的人离职，股权怎么办？

员工离职，多数老板主张要把股权收回。可是，要收回来，你必须在方案、协议里面提前说清楚，否则到时候无法收回。而你一旦说清楚，他们就不会“过门儿”。因为人总有一走，这个企业最终跟他没关系。

如果不收回，老板又担心，万一他们出去了捣乱怎么办？还有，这边股权越来越少，还需要激励更多的人，怎么办？这个问题任正非也曾经很纠结。

（二）量的问题：给多少？

量的问题又分为两个，一是总量如何确定，二是分量如何确定，即每个人分多少。

总量如何确定？常常令老板为难，拿多了，舍不得，拿少了，人家看不上。你一狠心，拿出30%，就对吗？不一定，可能太多，可能不够。有些人，拿出30%，分掉20%，留10%给以后的人。预留10%就够吗？多吗？少吗？不知道。

分量更难。你拿出20%，手下有5员大将，怎么分？中国有句古话：不患贫而患不均。可你要是“均”——就是平分，肯定不行。平分，你瞬间会得罪手底下最能干的那一个。那又怎么分？（2）激励少数人，得罪多数人。

（3）如何才能源源不断地激励后面的人？

（4）已经拿到股权的人离职，股权怎么办？

员工离职，多数老板主张要把股权收回。可是，要收回来，你必须在方案、协议里面提前说清楚，否则到时候无法收回。而你一旦说清楚，他们就不会“过门儿”。因为人总有一走，这个企业最终跟他没关系。

如果不收回，老板又担心，万一他们出去了捣乱怎么办？还有，这边股权越来越少，还需要激励更多的人，怎么办？这个问题任正非也曾经很纠结。

（二）量的问题：给多少？

量的问题又分为两个，一是总量如何确定，二是分量如何确定，即每个人分多少。

总量如何确定？常常令老板为难，拿多了，舍不得，拿少了，人家看不上。你一狠心，拿出30%，就对吗？不一定，可能太多，可能不够。有些人，拿出30%，分掉20%，留10%给以后的人。预留10%就够吗？多吗？少吗？不知道。

分量更难。你拿出20%，手下有5员大将，怎么分？中国有句古话：不患贫而患不均。可你要是“均”——就是平分，肯定不行。平分，你瞬间会得罪手底下最能干的那一个。那又怎么分？（三）对价问题：如何给？

激励股权，是卖还是送？

大家都知道，送的股权，他不会太珍惜，激励效果有限。

股权的动力有两个，一个是对高额利润的渴望，另一个是对血本无归的恐惧。送的股权，公司好有钱赚，还好，万一亏了，没关系，反正我也没有付出。

卖呢？大概率是，你真正想激励的人，他没钱。就算他有钱，他也不一定拿出来购买公司的股权。还有，买股权，考验的是钱和魄力，而激励，考验的是能力和贡献，二者并不是一回事。

再者，花钱买股权，无非是一种交易，交易完成后，员工买来的是权利，而不是义务。可是，你希望他们买完之后好好干活。这不错位了吗？

我知道老板的小算盘：你掏了钱，持了股，总会比以前更好好干活了吧？企业干得好，你多分红，干不好，你的钱可能打水漂。

可是，老板手里持着80%的股权，他们加起来20%，每人一两个百分点，在这种情况下，“搭便车”成了他们最正常的选择。

更主要的是，个人的努力程度，与个人持有的股票价值大小，这个相关性很小，不足以让他非得努力工作。

因此，最终股票卖出去了，还是你这个当老板的最着急，最累。（三）对价问题：如何给？

激励股权，是卖还是送？

大家都知道，送的股权，他不会太珍惜，激励效果有限。

股权的动力有两个，一个是对高额利润的渴望，另一个是对血本无归的恐惧。送的股权，公司好有钱赚，还好，万一亏了，没关系，反正我也没有付出。

卖呢？大概率是，你真正想激励的人，他没钱。就算他有钱，他也不一定拿出来购买公司的股权。还有，买股权，考验的是钱和魄力，而激励，考验的是能力和贡献，二者并不是一回事。

再者，花钱买股权，无非是一种交易，交易完成后，员工买来的是权利，而不是义务。可是，你希望他们买完之后好好干活。这不错位了吗？

我知道老板的小算盘：你掏了钱，持了股，总会比以前更好好干活了吧？企业干得好，你多分红，干不好，你的钱可能打水漂。

可是，老板手里持着80%的股权，他们加起来20%，每人一两个百分点，在这种情况下，“搭便车”成了他们最正常的选择。

更主要的是，个人的努力程度，与个人持有的股票价值大小，这个相关性很小，不足以让他非得努力工作。

因此，最终股票卖出去了，还是你这个当老板的最着急，最累。