所以，我认为招人应该特别慢，只招迫切需要的人。精兵简政必须铁手无情。我知道这不会受待见，我知道人们不喜欢这种模式，但不管是对我还是对我们，这一招都很好用。创始人必须对浪费盯得特别特别紧。而浪费总是存在的。

埃拉德：你认为给员工发股份的模式过时了吗？

纳瓦尔：我认为它比另一种模式，即完全不发股份好。但我确实相信它过时了。所以，我们是6年给满期权。风投公司是10年。所以，我认为合理的模式不仅应该有比较长的给满期权年限，而且大概不应该发放永久保值的资产。你或许可以给早期员工股份，因为他们是搭脚手架，让公司由小变大的人。但公司走得越久越远，你就越应该从给予股份转向利润分成。

你拿了别人的钱，对其就负有道德、伦理的义务。

——纳瓦尔·拉维坎特

埃拉德：我猜限制性股票单位和你说的不是一回事吧。

纳瓦尔：限制性股票单位本质上是一种缴税比较少的提薪方式，而且与公司整体绩效有些许关联。但如果你的公司有几千人，那么一个人对绩效不会有多大影响。所以，我认为它的耗散性非常强。你去看真正“干多少拿多少”，人力资本极其重要的公司（比如去华尔街，那里真是刺刀见红），这些公司都是发奖金。

利润分成可以很省税。AgelList是一家有限责任公司（LLC），所以对我们来说，利润分成真的可以少纳税，因为这样只用缴一次税。所以，我认为招人应该特别慢，只招迫切需要的人。精兵简政必须铁手无情。我知道这不会受待见，我知道人们不喜欢这种模式，但不管是对我还是对我们，这一招都很好用。创始人必须对浪费盯得特别特别紧。而浪费总是存在的。

埃拉德：你认为给员工发股份的模式过时了吗？

纳瓦尔：我认为它比另一种模式，即完全不发股份好。但我确实相信它过时了。所以，我们是6年给满期权。风投公司是10年。所以，我认为合理的模式不仅应该有比较长的给满期权年限，而且大概不应该发放永久保值的资产。你或许可以给早期员工股份，因为他们是搭脚手架，让公司由小变大的人。但公司走得越久越远，你就越应该从给予股份转向利润分成。

你拿了别人的钱，对其就负有道德、伦理的义务。

——纳瓦尔·拉维坎特

埃拉德：我猜限制性股票单位和你说的不是一回事吧。

纳瓦尔：限制性股票单位本质上是一种缴税比较少的提薪方式，而且与公司整体绩效有些许关联。但如果你的公司有几千人，那么一个人对绩效不会有多大影响。所以，我认为它的耗散性非常强。你去看真正“干多少拿多少”，人力资本极其重要的公司（比如去华尔街，那里真是刺刀见红），这些公司都是发奖金。

利润分成可以很省税。AgelList是一家有限责任公司（LLC），所以对我们来说，利润分成真的可以少纳税，因为这样只用缴一次税。但我认为，随着公司越来越大，路走得越来越远——你甚至在赢利前就可以这样做——你可以采取营收分成的方式。你也可以大方地发放股份：对入职者人人都统一给予少许股份，但一年后或者大幅增加他们的股份，或者让他们走人。

埃拉德：这让我想起麦肯锡的“非升即走”模式。麦肯锡是一家合伙公司，成员要么升职加薪，要么走人。

纳瓦尔：没错。彼得·蒂尔在《从0到1》一书里说得很好：你要如何招揽第21名员工呢？因为你给每人5%的股份，21个人就不够分了。所以到了这个时候，你必须走上建立巨无霸公司的轨道。或者我会说，你只要招很少的人也可以建立一家伟大的公司，这时你可以给员工丰厚的奖励。

眼下正是创业风险最低的时候。你可以进一家加速器碰碰运气，然后走着瞧。你也可以先搞点钱，然后走着瞧。但早期员工要承担创始人级别的风险，因为公司往往还没有达到产品市场契合，但他们却没有创始人级别的股权。

埃拉德：怎么说呢，我觉得他们的努力程度和面对的压力都比不上创始人，还有大部分员工都不知道的各种麻烦事。

纳瓦尔：完全正确。但以前股份差距特别大，创始人占40%，第一名员工占0.15%或者0.25%。我认为这种日子即将结束。

我认为未来的公司，特别是还没有融到资，或者融资不多，或者连产品市场契合的边都没摸到的公司，它们招早期员工其实就是招晚来一步的合伙人。所以，他们应该拿到1%、2%、3%、4%，而不是但我认为，随着公司越来越大，路走得越来越远——你甚至在赢利前就可以这样做——你可以采取营收分成的方式。你也可以大方地发放股份：对入职者人人都统一给予少许股份，但一年后或者大幅增加他们的股份，或者让他们走人。

埃拉德：这让我想起麦肯锡的“非升即走”模式。麦肯锡是一家合伙公司，成员要么升职加薪，要么走人。

纳瓦尔：没错。彼得·蒂尔在《从0到1》一书里说得很好：你要如何招揽第21名员工呢？因为你给每人5%的股份，21个人就不够分了。所以到了这个时候，你必须走上建立巨无霸公司的轨道。或者我会说，你只要招很少的人也可以建立一家伟大的公司，这时你可以给员工丰厚的奖励。

眼下正是创业风险最低的时候。你可以进一家加速器碰碰运气，然后走着瞧。你也可以先搞点钱，然后走着瞧。但早期员工要承担创始人级别的风险，因为公司往往还没有达到产品市场契合，但他们却没有创始人级别的股权。

埃拉德：怎么说呢，我觉得他们的努力程度和面对的压力都比不上创始人，还有大部分员工都不知道的各种麻烦事。

纳瓦尔：完全正确。但以前股份差距特别大，创始人占40%，第一名员工占0.15%或者0.25%。我认为这种日子即将结束。

我认为未来的公司，特别是还没有融到资，或者融资不多，或者连产品市场契合的边都没摸到的公司，它们招早期员工其实就是招晚来一步的合伙人。所以，他们应该拿到1%、2%、3%、4%，而不是0.1%、0.2%、0.3%、0.4%。

今天，公司在早期阶段招工程师的问题不是工程师短缺，而是创始人过剩。于是，你对待他们必须像对待创始人一样，因为早期入伙的工程师是有过剩风险的，他们本来可以自己开公司，可以加入YC等等。

埃拉德：不过吧，我觉得人们对初创公司的相关风险往往既高估又低估。有一大批人认为，初创公司的风险高得吓人，如果公司倒闭，你的职业生涯就完了——这当然是谬论。但在硬币的另一面，太多人又设想90%的初创公司都有某种退场途径。这也不是实情。大部分初创公司是完全失败的，创始人靠着很低的薪水生活，然后就没有然后了。

纳瓦尔：他们还顶着难以置信的压力，搞坏了身体，牺牲了家人。

埃拉德：是啊，在某种意义上，他们多老了10岁，而且三四年没有薪水。

纳瓦尔：没错。事实上，在硅谷能享有持久成功的一批人要么是风投人——因为他们可以将资产多样化，而且至少过去控制着一种稀缺资源，尽管这种资源现在不稀缺了——要么是特别擅长发现刚刚达到产品市场契合的公司的人。他们有背景，有专业知识，有人脉，这些公司确实想要用这些资源来推动扩张。于是，有人进了刚做起来的Dropbox，有人进了刚做起来的爱彼迎。

埃拉德：就是这些人本来在谷歌干，脸书有100人时加入了脸书，Stripe有100人时又加入了Stripe。0.1%、0.2%、0.3%、0.4%。

今天，公司在早期阶段招工程师的问题不是工程师短缺，而是创始人过剩。于是，你对待他们必须像对待创始人一样，因为早期入伙的工程师是有过剩风险的，他们本来可以自己开公司，可以加入YC等等。

埃拉德：不过吧，我觉得人们对初创公司的相关风险往往既高估又低估。有一大批人认为，初创公司的风险高得吓人，如果公司倒闭，你的职业生涯就完了——这当然是谬论。但在硬币的另一面，太多人又设想90%的初创公司都有某种退场途径。这也不是实情。大部分初创公司是完全失败的，创始人靠着很低的薪水生活，然后就没有然后了。

纳瓦尔：他们还顶着难以置信的压力，搞坏了身体，牺牲了家人。

埃拉德：是啊，在某种意义上，他们多老了10岁，而且三四年没有薪水。

纳瓦尔：没错。事实上，在硅谷能享有持久成功的一批人要么是风投人——因为他们可以将资产多样化，而且至少过去控制着一种稀缺资源，尽管这种资源现在不稀缺了——要么是特别擅长发现刚刚达到产品市场契合的公司的人。他们有背景，有专业知识，有人脉，这些公司确实想要用这些资源来推动扩张。于是，有人进了刚做起来的Dropbox，有人进了刚做起来的爱彼迎。

埃拉德：就是这些人本来在谷歌干，脸书有100人时加入了脸书，Stripe有100人时又加入了Stripe。纳瓦尔：扎克伯格刚开始扩张时是惶恐的，“这个我不会啊”。然后他去找吉姆·布雷耶。吉姆·布雷耶说：“我在那家公司认识一个特别厉害的产品负责人，你用得上这个人。”除了风投人本人，他们往往就是最擅长长期风险调整的人。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。

事实上，在硅谷能享有持久成功的一批人要么是风投人，要么是特别擅长发现刚刚达到产品市场契合的公司的人。他们有背景，有专业知识，有人脉，这些公司确实想要用这些资源来推动扩张。

——纳瓦尔·拉维坎特纳瓦尔：扎克伯格刚开始扩张时是惶恐的，“这个我不会啊”。然后他去找吉姆·布雷耶。吉姆·布雷耶说：“我在那家公司认识一个特别厉害的产品负责人，你用得上这个人。”除了风投人本人，他们往往就是最擅长长期风险调整的人。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。

事实上，在硅谷能享有持久成功的一批人要么是风投人，要么是特别擅长发现刚刚达到产品市场契合的公司的人。他们有背景，有专业知识，有人脉，这些公司确实想要用这些资源来推动扩张。

——纳瓦尔·拉维坎特第九章

并购第九章

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