在这种模式下，销售运营是那个同时调节冷水和热水的部门，而流量运营、客户运营、内容运营是调节热水的部门，供应运营是调节冷水的部门。销售运营统筹其他几个部门的运营策略，确保能够调节出最佳的冷热水状态，其他部门配合执行。

反观线下零售，门店在不同的区域、省份、城市、街道，而总部往往离终端门店距离遥远，在这种情况下，零售部门面对最终客户，市场部门在总部工作，离客户比较“远”，供应链部门听从市场和销售部门的指挥，与客户的距离也比较“远”，因此围绕客户的“供应和需求集成”的效率往往没有线上零售高。

为了打造高效的、有效的、围绕终端需求的供应链，就不得不分析控制冷水和热水的部门的运作方式，比如零售运营、市场、商品运营等业务领域的作业方式，让它们与供应链集成起来，这其中离不开如下五大要素。

●硬件，即水塔、水管道、水龙头。水塔对应着供应链里的仓库（总仓、分仓、前置仓），水龙头对应着门店。水路系统里的管道是硬件，是实实在在的、看得见摸得着的物理存在。供应链上的“管道”是仓库和仓库、仓库和门店之间的连接，这种连接不是实实在在的管道，而是用物流运输和道路组合起来的，是弹性、可变的。硬件投入占零售供应链上固定资产投入的比例较大，一方面它本身投入巨大，另一方面它也会在日后每天的运营中影响运输和配送成本。

●水，即在硬件上流动的内容物，在零售供应链上对应着商品。如果内容物符合市场需求且数量合理，水流就会比较快，否则管道就在这种模式下，销售运营是那个同时调节冷水和热水的部门，而流量运营、客户运营、内容运营是调节热水的部门，供应运营是调节冷水的部门。销售运营统筹其他几个部门的运营策略，确保能够调节出最佳的冷热水状态，其他部门配合执行。

反观线下零售，门店在不同的区域、省份、城市、街道，而总部往往离终端门店距离遥远，在这种情况下，零售部门面对最终客户，市场部门在总部工作，离客户比较“远”，供应链部门听从市场和销售部门的指挥，与客户的距离也比较“远”，因此围绕客户的“供应和需求集成”的效率往往没有线上零售高。

为了打造高效的、有效的、围绕终端需求的供应链，就不得不分析控制冷水和热水的部门的运作方式，比如零售运营、市场、商品运营等业务领域的作业方式，让它们与供应链集成起来，这其中离不开如下五大要素。

●硬件，即水塔、水管道、水龙头。水塔对应着供应链里的仓库（总仓、分仓、前置仓），水龙头对应着门店。水路系统里的管道是硬件，是实实在在的、看得见摸得着的物理存在。供应链上的“管道”是仓库和仓库、仓库和门店之间的连接，这种连接不是实实在在的管道，而是用物流运输和道路组合起来的，是弹性、可变的。硬件投入占零售供应链上固定资产投入的比例较大，一方面它本身投入巨大，另一方面它也会在日后每天的运营中影响运输和配送成本。

●水，即在硬件上流动的内容物，在零售供应链上对应着商品。如果内容物符合市场需求且数量合理，水流就会比较快，否则管道就会拥堵而造成积压。

●控制系统。水不是随意流动的，需要根据下游的需求来调节上游的水压、水位。这就需要一套控制系统，比如安装水位监控设备、阀门、水泵等。零售供应链上也一样，企业用来做经营的资金是有限的，不可能漫无目的地填充内容物，也不能没有内容物在管道里流动，上游的供应速度要与下游的消耗速度匹配，同时下游的消耗速度也要看上游的供应速度。这样的一套“供需控制系统”主宰着供应链的运营，如果设计不合理会导致供需失衡，进而导致如前文所述的经营绩效低下。

●运营模型，即关系的构建。品牌商、渠道商、零售商通过各自的组织连接客户和供应商。为了从供应商那里获得稳定和成本合理的供应，需要与供应商构建合作关系，这种关系的紧密程度决定了合作的质量，比如供应商的服务水平和响应速度。同时客户是需求的来源，能否与客户构建良好的关系决定了企业是否有持续且稳定的生意。供应链运营离不开人，品牌商、渠道商、零售商这三类组织除了与外部的供应商、客户构建关系，还需要通过组织和流程的搭建，构建与员工的关系。事在人为，关系构建的质量将决定整个系统运行的质量。

●供应链运营，或者称为供应链执行，它是指在上述硬件、控制系统、运营模型的基础上，开展供应链业务的执行活动。比如通过预算管理、供应链计划、采购或生产、仓储、物流、销售来完成商品的采购、流动，让销售发生，让资金回笼。会拥堵而造成积压。

●控制系统。水不是随意流动的，需要根据下游的需求来调节上游的水压、水位。这就需要一套控制系统，比如安装水位监控设备、阀门、水泵等。零售供应链上也一样，企业用来做经营的资金是有限的，不可能漫无目的地填充内容物，也不能没有内容物在管道里流动，上游的供应速度要与下游的消耗速度匹配，同时下游的消耗速度也要看上游的供应速度。这样的一套“供需控制系统”主宰着供应链的运营，如果设计不合理会导致供需失衡，进而导致如前文所述的经营绩效低下。

●运营模型，即关系的构建。品牌商、渠道商、零售商通过各自的组织连接客户和供应商。为了从供应商那里获得稳定和成本合理的供应，需要与供应商构建合作关系，这种关系的紧密程度决定了合作的质量，比如供应商的服务水平和响应速度。同时客户是需求的来源，能否与客户构建良好的关系决定了企业是否有持续且稳定的生意。供应链运营离不开人，品牌商、渠道商、零售商这三类组织除了与外部的供应商、客户构建关系，还需要通过组织和流程的搭建，构建与员工的关系。事在人为，关系构建的质量将决定整个系统运行的质量。

●供应链运营，或者称为供应链执行，它是指在上述硬件、控制系统、运营模型的基础上，开展供应链业务的执行活动。比如通过预算管理、供应链计划、采购或生产、仓储、物流、销售来完成商品的采购、流动，让销售发生，让资金回笼。本书结构

供应链管理最终的目的是支撑企业的销售目标，同时将成本和投入控制在合理的范围内。“已动用资本回报率”（retur o capital employed，ROCE）是衡量供应链运作好坏的重要指标之一，如图0-3所示，它等于毛利除以已动用资本。要提高ROCE，要么增加毛利，要么降低已动用资本。要获得更大的毛利就需要提升销售，同时将成本的增长控制在合理的范围内。要降低已动用资本，就需要控制固定资产和运营资本的投入。在零售供应链上，固定资产投入主要是仓储设施的投入，而运营资本主要是花在库存上的钱。为了提高ROCE，就要求用更合理的设施投入、更合理的库存投入，获得更多的毛利。这就好像戴着镣铐奔跑，花在设施上的“固定资产”投入和花在库存上的“运营资本”投入就像镣铐，一方面要扩大销售，另一方面不要让镣铐的重量增长得过快。想要做到这一点，离不开精细的零售供应链管理，这正是本书各个章节所穿插的内容。本书结构

供应链管理最终的目的是支撑企业的销售目标，同时将成本和投入控制在合理的范围内。“已动用资本回报率”（retur o capital employed，ROCE）是衡量供应链运作好坏的重要指标之一，如图0-3所示，它等于毛利除以已动用资本。要提高ROCE，要么增加毛利，要么降低已动用资本。要获得更大的毛利就需要提升销售，同时将成本的增长控制在合理的范围内。要降低已动用资本，就需要控制固定资产和运营资本的投入。在零售供应链上，固定资产投入主要是仓储设施的投入，而运营资本主要是花在库存上的钱。为了提高ROCE，就要求用更合理的设施投入、更合理的库存投入，获得更多的毛利。这就好像戴着镣铐奔跑，花在设施上的“固定资产”投入和花在库存上的“运营资本”投入就像镣铐，一方面要扩大销售，另一方面不要让镣铐的重量增长得过快。想要做到这一点，离不开精细的零售供应链管理，这正是本书各个章节所穿插的内容。图0-3　已动用资本回报率计算公式

既然供应链是战争的“后勤保障”，那么为了做好后勤保障就必须了解零售行业的“仗”是怎么打的，本书第1章介绍什么是零售，并从整体上介绍零售业务中对提高销售收入有帮助的内容。

零售供应链与制造供应链有着鲜明的差别，前者关注效率（efficiecy），后者关注有效性（effectiveess），第2章从多个角度对两者进行对比，来介绍什么是零售供应链。

第3章介绍如何设计零售水管道系统中的硬件、控制系统和运营模型。

硬件设计即供应链网络设计，它决定了整个供应链的固定资产投入（门店、仓库设施投入），同时也决定了商品在网络上流动的路线、距离与运输方式（总仓到分仓、分仓到门店、前置仓到门店），设计得好的话，它每一天都能带来成本节省，设计得不好每一天都会产生浪费。

该章3.1节从一个简单易懂的示例出发，介绍如何设计和优化供应链网络，来降低固定资产投入，提高固定资产利用效率，同时降低整体物流成本。

3.2节介绍如何进行控制系统的设计，有了硬件还需要有一套控制系统，来指挥“水”在管道里的合理流动，既要能满足业务发展的需要，又能把水位控制在合理的范围内，降低运营资本的使用。图0-3　已动用资本回报率计算公式

既然供应链是战争的“后勤保障”，那么为了做好后勤保障就必须了解零售行业的“仗”是怎么打的，本书第1章介绍什么是零售，并从整体上介绍零售业务中对提高销售收入有帮助的内容。

零售供应链与制造供应链有着鲜明的差别，前者关注效率（efficiecy），后者关注有效性（effectiveess），第2章从多个角度对两者进行对比，来介绍什么是零售供应链。

第3章介绍如何设计零售水管道系统中的硬件、控制系统和运营模型。

硬件设计即供应链网络设计，它决定了整个供应链的固定资产投入（门店、仓库设施投入），同时也决定了商品在网络上流动的路线、距离与运输方式（总仓到分仓、分仓到门店、前置仓到门店），设计得好的话，它每一天都能带来成本节省，设计得不好每一天都会产生浪费。

该章3.1节从一个简单易懂的示例出发，介绍如何设计和优化供应链网络，来降低固定资产投入，提高固定资产利用效率，同时降低整体物流成本。

3.2节介绍如何进行控制系统的设计，有了硬件还需要有一套控制系统，来指挥“水”在管道里的合理流动，既要能满足业务发展的需要，又能把水位控制在合理的范围内，降低运营资本的使用。3.3节介绍如何设计运营模型，即通过实践、流程、人员、技术的组合设计，让“人”能够更好地驾驭硬件和控制系统。

第4章介绍如何设计和组合水管道中流动的“水”，即通过产品组合、商品组合管理，来设计和组合出符合市场需要的商品，进而提高销售速度。

设计好硬件、控制系统、商品组合，还不足以让供应链运转起来，第5章介绍如何合理投入资金、采购合理数量和品种的商品，让商品围绕终端门店的需求快速高效流动起来。

库存是供应链的血液，库存的多少受服务水平的影响。第6章介绍库存的构成与作用，并介绍如何优化服务水平和库存水平。

在数字化时代，不少企业都在尝试各种各样的数字化供应链管理手段，第7章介绍什么是数字化供应链，分享数字化时代的最佳实践和领先实践，希望能给读者一些提高绩效和降低运营成本的启发。

在数字化时代，全渠道和多渠道零售是非常重要的零售方式，也带来了对供应链的挑战，第8章介绍供应链在新型零售方式下的实践。

在线下零售往线上零售切换的过程中，企业的经营充满了不确定性，第9章介绍如何通过合理的方法管理供应和需求的不确定性。3.3节介绍如何设计运营模型，即通过实践、流程、人员、技术的组合设计，让“人”能够更好地驾驭硬件和控制系统。

第4章介绍如何设计和组合水管道中流动的“水”，即通过产品组合、商品组合管理，来设计和组合出符合市场需要的商品，进而提高销售速度。

设计好硬件、控制系统、商品组合，还不足以让供应链运转起来，第5章介绍如何合理投入资金、采购合理数量和品种的商品，让商品围绕终端门店的需求快速高效流动起来。

库存是供应链的血液，库存的多少受服务水平的影响。第6章介绍库存的构成与作用，并介绍如何优化服务水平和库存水平。

在数字化时代，不少企业都在尝试各种各样的数字化供应链管理手段，第7章介绍什么是数字化供应链，分享数字化时代的最佳实践和领先实践，希望能给读者一些提高绩效和降低运营成本的启发。

在数字化时代，全渠道和多渠道零售是非常重要的零售方式，也带来了对供应链的挑战，第8章介绍供应链在新型零售方式下的实践。

在线下零售往线上零售切换的过程中，企业的经营充满了不确定性，第9章介绍如何通过合理的方法管理供应和需求的不确定性。