图2-5　典型工业企业的运营模型

制造供应链的模式有三种。①MTS（make to stock），是指在没有订单的情况下，按照库存生产或者称按照预测生产，产品生产好了先放在仓库里，等订单来了再按照订单发货。卫生纸、洗发水、软饮料、包装好的零食等大多是这种类型。MTS可以提高订单的交付速度，压缩交货周期，但是要占用库存资金。②MTO（make to order），即按照订单生产，是指在与客户签订了购买合同之后再生产，比如定制的机床设备、定制的大型工业装备等。MTO分为两种：一种是标准产品，这时客户只能选择所要的数量和交货时间，而无法改变产品本身的配置；还有一种是客户根据自己的需要，进行产品组件、配置的选择，又叫CTO（cofig to order）。比如戴尔笔记本就是典型的CTO。③ETO（egieer to order），是指按照订单进行设计、生产。大型定制化解决方案的设备，一般采用ETO的模式，比如通信基站设备要根据客户的需求进行设计、配置、生产。图2-5　典型工业企业的运营模型

制造供应链的模式有三种。①MTS（make to stock），是指在没有订单的情况下，按照库存生产或者称按照预测生产，产品生产好了先放在仓库里，等订单来了再按照订单发货。卫生纸、洗发水、软饮料、包装好的零食等大多是这种类型。MTS可以提高订单的交付速度，压缩交货周期，但是要占用库存资金。②MTO（make to order），即按照订单生产，是指在与客户签订了购买合同之后再生产，比如定制的机床设备、定制的大型工业装备等。MTO分为两种：一种是标准产品，这时客户只能选择所要的数量和交货时间，而无法改变产品本身的配置；还有一种是客户根据自己的需要，进行产品组件、配置的选择，又叫CTO（cofig to order）。比如戴尔笔记本就是典型的CTO。③ETO（egieer to order），是指按照订单进行设计、生产。大型定制化解决方案的设备，一般采用ETO的模式，比如通信基站设备要根据客户的需求进行设计、配置、生产。制造供应链的效率取决于瓶颈工序，因此排产、采购都围绕着瓶颈工序的能力开展。

2）零售供应链零售供应链把“军事物资”分发到各个战场，战场分布在各地，有大有小，有火力强的区域，有火力弱的区域。物资分发的有效性低、不匹配，就会导致打败仗。因此“有效性”是零售供应链的关键成功因素，体现在把合适的商品以合适的价格和合适的数量在合适的时间放在合适的市场，卖给合适的消费者。既然有效性如此重要，那零售供应链是如何解决有效性这一问题的呢？

从组织的角度来看，零售商的组织结构如图2-6所示，深灰色的框表示管理领域，浅灰色的小框表示具体的管理职能。制造供应链的效率取决于瓶颈工序，因此排产、采购都围绕着瓶颈工序的能力开展。

2）零售供应链零售供应链把“军事物资”分发到各个战场，战场分布在各地，有大有小，有火力强的区域，有火力弱的区域。物资分发的有效性低、不匹配，就会导致打败仗。因此“有效性”是零售供应链的关键成功因素，体现在把合适的商品以合适的价格和合适的数量在合适的时间放在合适的市场，卖给合适的消费者。既然有效性如此重要，那零售供应链是如何解决有效性这一问题的呢？

从组织的角度来看，零售商的组织结构如图2-6所示，深灰色的框表示管理领域，浅灰色的小框表示具体的管理职能。图2-6　零售商的组织结构

图2-6是一个典型的零售商的组织结构，在不同行业各个部门的叫法有所不同。比如在用什么满足客户需求方面，服装零售行业往往称之为“商品管理”；在商超便利店、医药零售行业往往叫作“品类管理”；在餐饮连锁行业，由于没有商品，菜品名称都印在菜单上，因此一般叫作“菜单管理”。在服装零售行业“商品企划”用来计划用什么商品来满足市场的管理活动；在商超便利店行业这样的活动往往称为“品类计划”；而在餐饮连锁行业则称为“菜单计划”，即不同季节、时间，用什么菜品满足客户的需求。到了采购环节，在服装零售、商超便利店和医药零售行业，往往叫作“商品采购”，而餐饮连锁行业一般叫作“原料采购”。商品采购回来后，需要适时适量地把商品放到门店里，这就需要产品运营，服装零售、商超便利店和医药零售行业往往称之为“商品运营”，而餐饮连锁行业称之为“菜单运营”，即在什么时间推出什么新菜品来促进销售。

对于纵向一体化的零售商（产供销一体化），还需要设立产品研发部门，负责按照确定好的商品企划、品类计划、菜单计划来设计和研发产品。

零售供应链最终要把商品卖出去，把钱赚回来，再投入资金换来库存继续开展销售。要让商品卖出去，需要客户和商品发生接触。客户可以接触的商品的多寡取决于能投入多少资金、仓库能堆放多少商品，以及货架（线下货架或者线上陈列）的陈列面积。因此零售供应链是围绕着这些瓶颈安排供应链的资源投入的，这与制造供应链围绕瓶颈工序有所不同。图2-6　零售商的组织结构

图2-6是一个典型的零售商的组织结构，在不同行业各个部门的叫法有所不同。比如在用什么满足客户需求方面，服装零售行业往往称之为“商品管理”；在商超便利店、医药零售行业往往叫作“品类管理”；在餐饮连锁行业，由于没有商品，菜品名称都印在菜单上，因此一般叫作“菜单管理”。在服装零售行业“商品企划”用来计划用什么商品来满足市场的管理活动；在商超便利店行业这样的活动往往称为“品类计划”；而在餐饮连锁行业则称为“菜单计划”，即不同季节、时间，用什么菜品满足客户的需求。到了采购环节，在服装零售、商超便利店和医药零售行业，往往叫作“商品采购”，而餐饮连锁行业一般叫作“原料采购”。商品采购回来后，需要适时适量地把商品放到门店里，这就需要产品运营，服装零售、商超便利店和医药零售行业往往称之为“商品运营”，而餐饮连锁行业称之为“菜单运营”，即在什么时间推出什么新菜品来促进销售。

对于纵向一体化的零售商（产供销一体化），还需要设立产品研发部门，负责按照确定好的商品企划、品类计划、菜单计划来设计和研发产品。

零售供应链最终要把商品卖出去，把钱赚回来，再投入资金换来库存继续开展销售。要让商品卖出去，需要客户和商品发生接触。客户可以接触的商品的多寡取决于能投入多少资金、仓库能堆放多少商品，以及货架（线下货架或者线上陈列）的陈列面积。因此零售供应链是围绕着这些瓶颈安排供应链的资源投入的，这与制造供应链围绕瓶颈工序有所不同。零售供应链也需要考虑成本，它是效率的体现，比如库存周转的效率、仓储运作的效率、物流的效率、销售的效率，这些合起来决定了零售供应链的效率。零售供应链也需要考虑成本，它是效率的体现，比如库存周转的效率、仓储运作的效率、物流的效率、销售的效率，这些合起来决定了零售供应链的效率。完整的产供销视角

通过对比分析，我们了解了制造供应链和零售供应链的重要差异，当然我们也需要把它们合起来分析一下，看看这两者是如何配合的。

如图2-7所示，我们把生产、流通、零售三个环节放到一起看。生产环节由品牌商负责，有些品牌商有自己的工厂，也有些把生产外包了，即便是外包，过程也是要管理的，甚至有些原料也需要品牌商进行采购和管理。流通环节由渠道商负责，它们连接品牌商和零售商，把多种多样的产品通过自己的渠道输送给零售商。

图2-7　产供销的完整视图完整的产供销视角

通过对比分析，我们了解了制造供应链和零售供应链的重要差异，当然我们也需要把它们合起来分析一下，看看这两者是如何配合的。

如图2-7所示，我们把生产、流通、零售三个环节放到一起看。生产环节由品牌商负责，有些品牌商有自己的工厂，也有些把生产外包了，即便是外包，过程也是要管理的，甚至有些原料也需要品牌商进行采购和管理。流通环节由渠道商负责，它们连接品牌商和零售商，把多种多样的产品通过自己的渠道输送给零售商。

图2-7　产供销的完整视图