更能说明问题的是：在《这不是钱的问题》（It's Not About the Moey）一书中，鲍勃·普罗克特（Bob Proctor）引用了杨百翰大学一项关于人们如何改变自己生活的研究数据：·那些声称“这是个好主意”的人，实际上只有10%的机率做出改变。·那些做出承诺并说“我愿意去做”的人，有25%的机率做出改变。·那些声称自己会采取行动的人，有40%的机率做出改变。·那些制定了具体计划的人，有50%的机率做出改变。·那些向他人承诺自己会做的人，有60%的机率做出改变。·那些设定了具体时间向他人分享自己进展的人，有95%的机率做出改变。

如果你能回报并帮助对方实现其目标，你们之间的问责伙伴关系成功的机率会更大。为你的任务制定一个时间表，当你完成一项任务时，与你的问责伙伴进行联系，以保持你前进的动力。定期询问对方需要你做些什么，确保双方都知道激励彼此的最佳方式是什么。如果你在实现目标的路上遇到了挑战或障碍，那就坦诚地与问责伙伴谈一谈。

同时，当你实现你的目标时，你要与你的问责伙伴一起庆祝，祝贺你们取得的进步，并坚定决心继续前行。每走一步，你都在提高你的自我领导能力，打造你自己的领导品牌。

【注释】

[1] 乔丹·迈克尔和范西尔·马克，《我无法接受不努力：迈克尔·乔丹的卓越追求》（I Ca't Accept Not Tryig:Michael Jorda o the Pursuit of Excellece），哈伯柯林斯出版社，1994年。更能说明问题的是：在《这不是钱的问题》（It's Not About the Moey）一书中，鲍勃·普罗克特（Bob Proctor）引用了杨百翰大学一项关于人们如何改变自己生活的研究数据：·那些声称“这是个好主意”的人，实际上只有10%的机率做出改变。·那些做出承诺并说“我愿意去做”的人，有25%的机率做出改变。·那些声称自己会采取行动的人，有40%的机率做出改变。·那些制定了具体计划的人，有50%的机率做出改变。·那些向他人承诺自己会做的人，有60%的机率做出改变。·那些设定了具体时间向他人分享自己进展的人，有95%的机率做出改变。

如果你能回报并帮助对方实现其目标，你们之间的问责伙伴关系成功的机率会更大。为你的任务制定一个时间表，当你完成一项任务时，与你的问责伙伴进行联系，以保持你前进的动力。定期询问对方需要你做些什么，确保双方都知道激励彼此的最佳方式是什么。如果你在实现目标的路上遇到了挑战或障碍，那就坦诚地与问责伙伴谈一谈。

同时，当你实现你的目标时，你要与你的问责伙伴一起庆祝，祝贺你们取得的进步，并坚定决心继续前行。每走一步，你都在提高你的自我领导能力，打造你自己的领导品牌。

【注释】

[1] 乔丹·迈克尔和范西尔·马克，《我无法接受不努力：迈克尔·乔丹的卓越追求》（I Ca't Accept Not Tryig:Michael Jorda o the Pursuit of Excellece），哈伯柯林斯出版社，1994年。第十八章

引领你获得成功第十八章

引领你获得成功我们都听过这样一句话：“高处不胜寒。”这绝对是有道理的，你的职位层级越高，其他人隐瞒你的事情似乎就越多。而且，不管他们怎么努力，他们的观点都带有种种偏见。这包括你的配偶、你的孩子、你的老板、你的董事会、你的下属以及你的同事。

这并不是说你不能信任这些人，或者他们不喜欢你、不尊重你。只是当你的职位升高、拥有的权力变大时，你的同事开始将你视为“顶层人脉”。如果他们想要推动自己的工作，他们需要你这个层级的盟友。因此，对他们来说，与你开诚布公地交流是困难的。

很多高管告诉我说，职位升得越高，可以给你开放、诚实、无拘束的建议与反馈的人就越少。正如我们在第十六章所讨论的，高效的自我领导者依赖于真实的反馈以及大局观能力。而你坐在办公室一角，是什么也看不到的。

我的客户彼得就有这方面的问题。他是一家大型组织的高层领导者，最近刚刚被晋升为首席执行官。他告诉我，一夜之间，一切都改变了。他以前经常求助建议、甚至会在午餐时进行简短“聊天”的那些人，突然之间改变了对他的看法。他告诉我说，他感到了能量的变化。人们不像他被“踢上楼”之前那样坦诚与直截了当。他感觉自己忽然间工作、生活在一个大气泡中，所有目光都集中在他身上。

彼得告诉我，他的每一步行动都被无限放大。“如果我打喷嚏，”我们都听过这样一句话：“高处不胜寒。”这绝对是有道理的，你的职位层级越高，其他人隐瞒你的事情似乎就越多。而且，不管他们怎么努力，他们的观点都带有种种偏见。这包括你的配偶、你的孩子、你的老板、你的董事会、你的下属以及你的同事。

这并不是说你不能信任这些人，或者他们不喜欢你、不尊重你。只是当你的职位升高、拥有的权力变大时，你的同事开始将你视为“顶层人脉”。如果他们想要推动自己的工作，他们需要你这个层级的盟友。因此，对他们来说，与你开诚布公地交流是困难的。

很多高管告诉我说，职位升得越高，可以给你开放、诚实、无拘束的建议与反馈的人就越少。正如我们在第十六章所讨论的，高效的自我领导者依赖于真实的反馈以及大局观能力。而你坐在办公室一角，是什么也看不到的。

我的客户彼得就有这方面的问题。他是一家大型组织的高层领导者，最近刚刚被晋升为首席执行官。他告诉我，一夜之间，一切都改变了。他以前经常求助建议、甚至会在午餐时进行简短“聊天”的那些人，突然之间改变了对他的看法。他告诉我说，他感到了能量的变化。人们不像他被“踢上楼”之前那样坦诚与直截了当。他感觉自己忽然间工作、生活在一个大气泡中，所有目光都集中在他身上。

彼得告诉我，他的每一步行动都被无限放大。“如果我打喷嚏，”他说，“我感觉整个组织都会患上感冒。我必须仔细审视自己的每一个动作。”就像我们在第一章中讨论的那样，职位越高，你越感觉自己就像在鱼缸中工作与生活。

在获取反馈的章节中，我分享了组织高层领导者想要获取诚实反馈的巨大挑战。为什么会这样呢？下面是一些可以帮助你理解这个问题的场景：·你的同事们忽然意识到与你坦诚谈话的潜在后果。了解你对他们的职位、工作和决策拥有绝对权力，这会吓坏他们中的一些人。让我们面对现实：你能够公开谈论公司内正在发生的“丑陋真相”，却完全不担心来自公司最高领导者的指责吗？·你以前的知己现在想向他人证明你——公司高层领导者——对自己的信任，因为这可以提升他们在组织内的权力和影响力。其结果是，他们很可能会与他人分享本属于你们之间的秘密。·你现在知道的机密信息比以往任何时候都多，但你可以与之讨论的人越来越少。你的决策不仅涉及个人和团队，还会影响整个组织。从他人身上获取灵感与想法对你来说肯定有很大帮助——但这一切必须保持安静。你能找谁呢？·你不想向最高层领导者或者董事会成员吐露自己的心声，因为你担心他们会评判你、认为给你如此重要的职位是错误的。高层领导者们应该拥有独立思考并做出正确决策的能力，对吗？·你也不想去寻找与自己职位、年龄相当的同事，因为他们可能正为获得你的职位而奔波。这会让你产生不好的感觉，至少有些不舒服。

如果这些情景听起来很熟悉，你可能会认为自己最好“单独行动”。你可能已经试过这样做。但是，没有两个人能以相同的方式看待事物。优秀的自我领导与高效领导力需要来自外部——你的公司、你的部门、你的团队——的观点。他说，“我感觉整个组织都会患上感冒。我必须仔细审视自己的每一个动作。”就像我们在第一章中讨论的那样，职位越高，你越感觉自己就像在鱼缸中工作与生活。

在获取反馈的章节中，我分享了组织高层领导者想要获取诚实反馈的巨大挑战。为什么会这样呢？下面是一些可以帮助你理解这个问题的场景：·你的同事们忽然意识到与你坦诚谈话的潜在后果。了解你对他们的职位、工作和决策拥有绝对权力，这会吓坏他们中的一些人。让我们面对现实：你能够公开谈论公司内正在发生的“丑陋真相”，却完全不担心来自公司最高领导者的指责吗？·你以前的知己现在想向他人证明你——公司高层领导者——对自己的信任，因为这可以提升他们在组织内的权力和影响力。其结果是，他们很可能会与他人分享本属于你们之间的秘密。·你现在知道的机密信息比以往任何时候都多，但你可以与之讨论的人越来越少。你的决策不仅涉及个人和团队，还会影响整个组织。从他人身上获取灵感与想法对你来说肯定有很大帮助——但这一切必须保持安静。你能找谁呢？·你不想向最高层领导者或者董事会成员吐露自己的心声，因为你担心他们会评判你、认为给你如此重要的职位是错误的。高层领导者们应该拥有独立思考并做出正确决策的能力，对吗？·你也不想去寻找与自己职位、年龄相当的同事，因为他们可能正为获得你的职位而奔波。这会让你产生不好的感觉，至少有些不舒服。

如果这些情景听起来很熟悉，你可能会认为自己最好“单独行动”。你可能已经试过这样做。但是，没有两个人能以相同的方式看待事物。优秀的自我领导与高效领导力需要来自外部——你的公司、你的部门、你的团队——的观点。领导者们在哪里可以找到客观的建议？

考虑到以上所有情况，你在哪里可以寻找到客观的建议呢？下面是和我个人的一段经历：当我第一次进入宝洁公司时，就像其他所有新员工一样，我从一个初级职位开始做起。还记得我之前讲述的故事吗？我们部门的副总裁雷富礼（后来成为宝洁公司董事长兼首席执行官）向我提出了关于我职业生涯的重要建议。他从哈佛商学院招聘我进入宝洁公司，那也是他的母校，所以他在招聘过程中已经对我有所了解。不过，当他偶尔“下楼”与我聊天时，我还是感到很惊讶。他会拉过一把椅子坐在我对面，问我一些问题，比如“部门士气如何啊？”或者，“有什么公司内部的最新消息吗？”

我喜欢与他聊天，但是我不明白为什么雷富礼会花费时间与我这样的小职员在一起。有一天，我工作到很晚，他正好经过。于是我抓住机会问他，他想从我们的对话中获得什么？

“这很简单，”他回答道，“你在组织中的职位越高，想要获得纯粹的、未经过滤的信息就越难。在我招募你的那一刻，我知道你是个坦诚的人。我知道你会诚实地回答我的问题，让我了解公司底层的真实情况。”这次谈话不仅解除了我的疑惑，还让我上了一堂关于高层领导者如何获得真实反馈的重要课程。领导者们在哪里可以找到客观的建议？

考虑到以上所有情况，你在哪里可以寻找到客观的建议呢？下面是和我个人的一段经历：当我第一次进入宝洁公司时，就像其他所有新员工一样，我从一个初级职位开始做起。还记得我之前讲述的故事吗？我们部门的副总裁雷富礼（后来成为宝洁公司董事长兼首席执行官）向我提出了关于我职业生涯的重要建议。他从哈佛商学院招聘我进入宝洁公司，那也是他的母校，所以他在招聘过程中已经对我有所了解。不过，当他偶尔“下楼”与我聊天时，我还是感到很惊讶。他会拉过一把椅子坐在我对面，问我一些问题，比如“部门士气如何啊？”或者，“有什么公司内部的最新消息吗？”

我喜欢与他聊天，但是我不明白为什么雷富礼会花费时间与我这样的小职员在一起。有一天，我工作到很晚，他正好经过。于是我抓住机会问他，他想从我们的对话中获得什么？

“这很简单，”他回答道，“你在组织中的职位越高，想要获得纯粹的、未经过滤的信息就越难。在我招募你的那一刻，我知道你是个坦诚的人。我知道你会诚实地回答我的问题，让我了解公司底层的真实情况。”这次谈话不仅解除了我的疑惑，还让我上了一堂关于高层领导者如何获得真实反馈的重要课程。