有升有降的因素里，为了找到最合理的配置，就需要在其中找到一个最优的组合，这正是运筹优化方法能解决的问题。运筹学是关于如何更优化地分配资源，获得最大化效益的学科，田忌赛马就是经典的例子。如果放到供应链里，经济订货批量就是经典的运筹学理论模型，一次补很多的货，补货频率低，成本就低，但库存持有成本高；一次补很少的货，补货很频繁，补货成本就高，但库存持有成本低。

为了用运筹学解决这个问题，首先要定义问题的优化目标，比如在门店面积分配这个问题上，优化的目标是毛利最大化，也就是“销售收入-成本”最大化。其次是明确约束条件。为了最大化毛利，把销售收入做到最大，后仓什么都不放不就成本最低了吗？不是的。现实世界是有约束条件的，比如销售额受制于进店客流、转化、平均客单价，进店客流又受到前店大小的影响；成本也是有约束的，库存不可能小到为0，至少还是要满足服务水平的；同时前店、后仓的总面积加起来也不能超过门店总面积，这些都是约束条件。最后是找出决策变量。决策变量是指在围绕优化目标寻找最优解的过程中，那些可以变动的因素。在寻找最佳的面积分配比例时，面积分配比例就是决策变量。在寻找最优解的过程中，让决策变量在约束条件的范围内连续变动，并将每个面积比例下的毛利都测算出来，然后找出最优解，优化算法的公式示意如下。

TS=total space，代表门店总面积。

TSS=total sales space，代表销售面积。

PD=populatio desity，代表目标市场人口密度。有升有降的因素里，为了找到最合理的配置，就需要在其中找到一个最优的组合，这正是运筹优化方法能解决的问题。运筹学是关于如何更优化地分配资源，获得最大化效益的学科，田忌赛马就是经典的例子。如果放到供应链里，经济订货批量就是经典的运筹学理论模型，一次补很多的货，补货频率低，成本就低，但库存持有成本高；一次补很少的货，补货很频繁，补货成本就高，但库存持有成本低。

为了用运筹学解决这个问题，首先要定义问题的优化目标，比如在门店面积分配这个问题上，优化的目标是毛利最大化，也就是“销售收入-成本”最大化。其次是明确约束条件。为了最大化毛利，把销售收入做到最大，后仓什么都不放不就成本最低了吗？不是的。现实世界是有约束条件的，比如销售额受制于进店客流、转化、平均客单价，进店客流又受到前店大小的影响；成本也是有约束的，库存不可能小到为0，至少还是要满足服务水平的；同时前店、后仓的总面积加起来也不能超过门店总面积，这些都是约束条件。最后是找出决策变量。决策变量是指在围绕优化目标寻找最优解的过程中，那些可以变动的因素。在寻找最佳的面积分配比例时，面积分配比例就是决策变量。在寻找最优解的过程中，让决策变量在约束条件的范围内连续变动，并将每个面积比例下的毛利都测算出来，然后找出最优解，优化算法的公式示意如下。

TS=total space，代表门店总面积。

TSS=total sales space，代表销售面积。

PD=populatio desity，代表目标市场人口密度。Rev=reveue，代表销售额函数，与TS、TSS、PD、Ctsr有关。

BS=backroom space，代表后仓面积，是决策变量，也可以用TSS做决策变量，这两个是可以互换的。

Cst-IH=ivetory holdig cost，代表库存持有成本函数。

Cst-OD=orderig cost，代表订货成本函数。

Ctsr=COGS to sales ratio，代表货物成本占销售的比例。

Profit，代表毛利。

Profit=Rev（TS，TSS，PD，Ctsr）–Cst-IH（BS，Rev）–Cst-OD（TSS，BS，Rev）

也有不少公司采用门店空间优化软件，该软件将上述的优化算法包含在内，并结合所经营的商品品类、门店面积、总仓补货的频率，门店的销售目标、服务水平、库存周转目标等，来测算最优的门店面积配比，包含门店内货架在不同品类之间如何分配。

（5）决定门店面积的分配

对于餐饮服务类零售商，比如快餐连锁，门店面积的分配这个问题更复杂，它们的后仓不仅仅是堆放材料的地方，更是生产和加工食品的地方，在这个行业也称为后厨或者后厂。因此，本节以餐饮店为例进行介绍。餐饮店服务过程如图3-17所示。Rev=reveue，代表销售额函数，与TS、TSS、PD、Ctsr有关。

BS=backroom space，代表后仓面积，是决策变量，也可以用TSS做决策变量，这两个是可以互换的。

Cst-IH=ivetory holdig cost，代表库存持有成本函数。

Cst-OD=orderig cost，代表订货成本函数。

Ctsr=COGS to sales ratio，代表货物成本占销售的比例。

Profit，代表毛利。

Profit=Rev（TS，TSS，PD，Ctsr）–Cst-IH（BS，Rev）–Cst-OD（TSS，BS，Rev）

也有不少公司采用门店空间优化软件，该软件将上述的优化算法包含在内，并结合所经营的商品品类、门店面积、总仓补货的频率，门店的销售目标、服务水平、库存周转目标等，来测算最优的门店面积配比，包含门店内货架在不同品类之间如何分配。

（5）决定门店面积的分配

对于餐饮服务类零售商，比如快餐连锁，门店面积的分配这个问题更复杂，它们的后仓不仅仅是堆放材料的地方，更是生产和加工食品的地方，在这个行业也称为后厨或者后厂。因此，本节以餐饮店为例进行介绍。餐饮店服务过程如图3-17所示。图3-17　餐饮店服务过程

客户在前店看菜单下单并支付，然后等着自己的餐食被交付，这个过程不能太长，一般而言超过15分钟，客户就会失去耐心。同时如果后面不断有新订单进来，整个门店的服务流程可能会阻塞。因此对于快餐连锁，后厨甚至比前店还要重要。不仅仅是面积，还有后厨的设备、作业流程、排队生产机制，它们关系到产品能不能被按时交付。门店的服务水平会按照订单完成的时间来设定，比如接到订单后95%的订单要在5分钟内完成，允许有3%的订单在10分钟内完成，2%的订单在15分钟内完成，这对后厨提出了很大的挑战。任何能够提高后厨效率的技术在行业内都是很受欢迎的，比如预制冷冻食品、快速蒸煮炸的设备。当然也有供应链上的创新，比如有零售商预测接下来30～60分钟客户的需求，将冷冻食品放入解冻装置，缩短客户下单之后的等待时间，甚至预先在就餐高峰之前就做出来一批产品，放在保温的地方。

餐饮店的后厨除了进行菜品的加工也用来存放原材料，厨房的产出能力跟上了，原材料也需要充分供应，否则巧妇难为无米之炊。这部分可以参考类似销售额、面积相近的门店的后厨仓储空间来设计；也可以通过预估营业额、千元用量（每千元营业额所需要的原料数量，在供应链运营章节将详细介绍）来预估平均的原料需求，进而预估需要多少空间。图3-17　餐饮店服务过程

客户在前店看菜单下单并支付，然后等着自己的餐食被交付，这个过程不能太长，一般而言超过15分钟，客户就会失去耐心。同时如果后面不断有新订单进来，整个门店的服务流程可能会阻塞。因此对于快餐连锁，后厨甚至比前店还要重要。不仅仅是面积，还有后厨的设备、作业流程、排队生产机制，它们关系到产品能不能被按时交付。门店的服务水平会按照订单完成的时间来设定，比如接到订单后95%的订单要在5分钟内完成，允许有3%的订单在10分钟内完成，2%的订单在15分钟内完成，这对后厨提出了很大的挑战。任何能够提高后厨效率的技术在行业内都是很受欢迎的，比如预制冷冻食品、快速蒸煮炸的设备。当然也有供应链上的创新，比如有零售商预测接下来30～60分钟客户的需求，将冷冻食品放入解冻装置，缩短客户下单之后的等待时间，甚至预先在就餐高峰之前就做出来一批产品，放在保温的地方。

餐饮店的后厨除了进行菜品的加工也用来存放原材料，厨房的产出能力跟上了，原材料也需要充分供应，否则巧妇难为无米之炊。这部分可以参考类似销售额、面积相近的门店的后厨仓储空间来设计；也可以通过预估营业额、千元用量（每千元营业额所需要的原料数量，在供应链运营章节将详细介绍）来预估平均的原料需求，进而预估需要多少空间。餐饮零售的前店，主要是服务区域，需要留出客人排队的空间和客人消费的空间。餐饮零售门店的客流与时间段密切相关，客流高峰往往出现在饭点前后。如图3-18所示，可以通过分析类似门店每个时间段内客流的占比和日均客流来指导门店里的人手配备，比如可以考虑在高峰时段增加后厨的人手以及前店的服务人员等。

图3-18　餐饮店客流分布示意图

注：数据源自笔者从业实践，仅作示意。数据因四舍五入，加总后不为1。

餐饮店还需要设计餐位、桌椅的数量，座位数=前店面积/每个座位的平均面积，比如前店有100平方米，每个座位占0.5平方米，那就可以摆放200个座位。如果用4个人一套的桌椅，可以摆放50套。

餐饮零售总的销售产出会受到点单、后厨加工、上菜、堂食这几个环节产出效率的影响，比其他零售业态更复杂。这几个环节的产出餐饮零售的前店，主要是服务区域，需要留出客人排队的空间和客人消费的空间。餐饮零售门店的客流与时间段密切相关，客流高峰往往出现在饭点前后。如图3-18所示，可以通过分析类似门店每个时间段内客流的占比和日均客流来指导门店里的人手配备，比如可以考虑在高峰时段增加后厨的人手以及前店的服务人员等。

图3-18　餐饮店客流分布示意图

注：数据源自笔者从业实践，仅作示意。数据因四舍五入，加总后不为1。

餐饮店还需要设计餐位、桌椅的数量，座位数=前店面积/每个座位的平均面积，比如前店有100平方米，每个座位占0.5平方米，那就可以摆放200个座位。如果用4个人一套的桌椅，可以摆放50套。

餐饮零售总的销售产出会受到点单、后厨加工、上菜、堂食这几个环节产出效率的影响，比其他零售业态更复杂。这几个环节的产出能力需要匹配，点单快、后厨加工慢，会导致客户等待上菜的时间久，满意度低，客户容易流失。通过监控客户的等待时间来发现问题，通过技术、流程手段来优化使得客户等待的时间缩短，能够很好地提升单店的产出。

2）全渠道门店配置设计数字化时代，客户有可能在线下购物，也有可能在线上购物。他们可以通过美团、京东到家、饿了么访问就近的门店，购买自己需要的商品，由骑手送货上门；也可以通过零售商自己的App或者零售商的官方商城下单，选择送货上门。

把线下零售门店变成线上订单履约的仓库，是一种经济地扩张供应链网络的方式，与从遥远的仓库发货相比，它利用了现有的门店设施，提高了资源利用效率。由于电商的普及，快速送货已经被客户认为是最基本的服务，而从门店发货能够让客户更快地拿到货。仓库虽然可以大批量地拣货、批量运送，整体成本更低，但它没有门店发货这么敏捷和快速。

国内大多数零售商按照多渠道（multi chael）的方式运营，即把线上和线下的订单履约路径分开，线上订单由仓库中的线上订单发货区或者专门的线上仓库履约，而线下消费在门店完成。也有部分零售商实现了全渠道（omi chael）履约，即客户可以线上购买，由线下门店发货，或者线上购买，线下门店自取，或者线下购买，仓库发货。全渠道可以让客户有无处不在的、无缝衔接的购物体验。

美国斑马（Zebra）公司发起了一项全渠道履约的调研，它在能力需要匹配，点单快、后厨加工慢，会导致客户等待上菜的时间久，满意度低，客户容易流失。通过监控客户的等待时间来发现问题，通过技术、流程手段来优化使得客户等待的时间缩短，能够很好地提升单店的产出。

2）全渠道门店配置设计数字化时代，客户有可能在线下购物，也有可能在线上购物。他们可以通过美团、京东到家、饿了么访问就近的门店，购买自己需要的商品，由骑手送货上门；也可以通过零售商自己的App或者零售商的官方商城下单，选择送货上门。

把线下零售门店变成线上订单履约的仓库，是一种经济地扩张供应链网络的方式，与从遥远的仓库发货相比，它利用了现有的门店设施，提高了资源利用效率。由于电商的普及，快速送货已经被客户认为是最基本的服务，而从门店发货能够让客户更快地拿到货。仓库虽然可以大批量地拣货、批量运送，整体成本更低，但它没有门店发货这么敏捷和快速。

国内大多数零售商按照多渠道（multi chael）的方式运营，即把线上和线下的订单履约路径分开，线上订单由仓库中的线上订单发货区或者专门的线上仓库履约，而线下消费在门店完成。也有部分零售商实现了全渠道（omi chael）履约，即客户可以线上购买，由线下门店发货，或者线上购买，线下门店自取，或者线下购买，仓库发货。全渠道可以让客户有无处不在的、无缝衔接的购物体验。

美国斑马（Zebra）公司发起了一项全渠道履约的调研，它在