图1-9　面向最终客户的零售机器如何运行

1.可访问性可访问性是购物渠道或者场所（place）的演绎，这三者前文详细介绍过，此处不再赘述。

2.商品组合商品组合包含三个部分。

●商品本身，它是满足客户需求的载体，是一系列功能、特性、外在元素、价格、质量的组合。以价格为例，可以根据对目标客户的购买力的判断，选择走大众化、中端或高端的价格路线。再如质量，它关系到消费者怎么把心理感知的品牌形象和实际感受到的价值联系起来，换句话说，就是当品牌的心理感知程度和产品质量不匹配时，消费者要么觉得物超所值，要么觉得名过其实。

●商品组合是对商品宽度和深度的选择。例如，专门卖运动装的零售商，能够给客户运动场景下的一站式最全的选择，而各种服装都图1-9　面向最终客户的零售机器如何运行

1.可访问性可访问性是购物渠道或者场所（place）的演绎，这三者前文详细介绍过，此处不再赘述。

2.商品组合商品组合包含三个部分。

●商品本身，它是满足客户需求的载体，是一系列功能、特性、外在元素、价格、质量的组合。以价格为例，可以根据对目标客户的购买力的判断，选择走大众化、中端或高端的价格路线。再如质量，它关系到消费者怎么把心理感知的品牌形象和实际感受到的价值联系起来，换句话说，就是当品牌的心理感知程度和产品质量不匹配时，消费者要么觉得物超所值，要么觉得名过其实。

●商品组合是对商品宽度和深度的选择。例如，专门卖运动装的零售商，能够给客户运动场景下的一站式最全的选择，而各种服装都卖的店虽然选择比较广，但不能覆盖客户在某个场景下的所有需求。再如，星巴克是一站式咖啡消费店，相反地，肯德基也卖咖啡，但它只提供非常有限的选择，不过肯德基的炸鸡肉选择非常丰富。不论是品牌商、渠道商还是零售商，它们都面临怎么组合商品的问题。如果仔细观察超市里的商品构成，你会发现有众多品牌、品种、包装规格、价格范围的商品，来满足我们头部清洁的需求。如果这些商品组合得好，能覆盖更多的客群，那么它们就能获得更多的销售；如果组合得不合理，就会出现部分商品卖不动的情况，一来浪费了货架空间资源，二来也让一部分客户失望。我们将在第4章“产品与商品组合”中详细分析如何做商品组合和如何优化。

●商品可得性，即有没有现货，如果商品没有现货就浪费了销售机会。研究表明，在初次碰到缺货时，有16%的客户选择掉头出门，不继续购物；如果是第二次碰到缺货，30%的客户会掉头出门，不再购物。可访问性做到位了，但供应问题掉链子导致缺货，会给客户虎头蛇尾的感觉，客户会对品牌失去信任；反过来，可访问性差了一点，但是产品非常好且有现货，客户的感觉会是惊喜、超出预期，同时会通过口碑来传播这种超预期，这时供应链能力在帮你塑造“可访问性”。

3.体验客户在店里除了感受到商品组合，还会感受到购物场所和服务的好坏。比如，线下门店是否给人舒适、干净、整洁的感觉，货架之间的通道是否宽敞，两个消费者同时站立背对背购物时会不会碰撞；门店空间的布局是否符合消费者的购物习惯，商品是否好找；店内工作卖的店虽然选择比较广，但不能覆盖客户在某个场景下的所有需求。再如，星巴克是一站式咖啡消费店，相反地，肯德基也卖咖啡，但它只提供非常有限的选择，不过肯德基的炸鸡肉选择非常丰富。不论是品牌商、渠道商还是零售商，它们都面临怎么组合商品的问题。如果仔细观察超市里的商品构成，你会发现有众多品牌、品种、包装规格、价格范围的商品，来满足我们头部清洁的需求。如果这些商品组合得好，能覆盖更多的客群，那么它们就能获得更多的销售；如果组合得不合理，就会出现部分商品卖不动的情况，一来浪费了货架空间资源，二来也让一部分客户失望。我们将在第4章“产品与商品组合”中详细分析如何做商品组合和如何优化。

●商品可得性，即有没有现货，如果商品没有现货就浪费了销售机会。研究表明，在初次碰到缺货时，有16%的客户选择掉头出门，不继续购物；如果是第二次碰到缺货，30%的客户会掉头出门，不再购物。可访问性做到位了，但供应问题掉链子导致缺货，会给客户虎头蛇尾的感觉，客户会对品牌失去信任；反过来，可访问性差了一点，但是产品非常好且有现货，客户的感觉会是惊喜、超出预期，同时会通过口碑来传播这种超预期，这时供应链能力在帮你塑造“可访问性”。

3.体验客户在店里除了感受到商品组合，还会感受到购物场所和服务的好坏。比如，线下门店是否给人舒适、干净、整洁的感觉，货架之间的通道是否宽敞，两个消费者同时站立背对背购物时会不会碰撞；门店空间的布局是否符合消费者的购物习惯，商品是否好找；店内工作人员的服务是否良好，是否可以便利地找到客服人员来帮忙解决问题；对于电商来说，线上商城是否陈列有序、分类合理、查找方便、布局和内容美观。最后就是购买之后的售后体验，比如是否能很方便地找到服务人员，是否有清晰的售后服务政策，退货是否方便，是否很在意客户的使用感受。

这三者的合理组合，决定了零售机器运行的效率。实践中企业为了衡量自身运行的健康程度，会根据自己的实际经营情况设定指标体系。图1-10列示了一个笔者服务过的零售企业的例子，该企业从如图1-10所示的几个角度，由公司内部的领域专家或外部咨询机构对自己进行评分，并与竞争对手对比。以产品组合指标为例，可以把它分解成细分指标，如品类数量、品类内商品数量、新品占比、畅销款占比、新品引入频率，并赋予这些细分指标不同的权重，用专家打分的方式来评定得分。这些指标也不是每个都要得“高分”，分数高低取决于企业的定位。如果企业的定位是“广泛覆盖的零售商”，那么物理可访问性和数字世界可访问性应该维持在9～10分（满分10分）；如果企业的定位是“丰富的产品选择”，那么产品组合应该维持在9～10分；如果企业的定位是“良好的服务与体验”，那么与此相关的指标得分应该维持在9～10分；如果企业的定位是“高性价比的商品”，那么产品和价格应该维持在9～10分。人员的服务是否良好，是否可以便利地找到客服人员来帮忙解决问题；对于电商来说，线上商城是否陈列有序、分类合理、查找方便、布局和内容美观。最后就是购买之后的售后体验，比如是否能很方便地找到服务人员，是否有清晰的售后服务政策，退货是否方便，是否很在意客户的使用感受。

这三者的合理组合，决定了零售机器运行的效率。实践中企业为了衡量自身运行的健康程度，会根据自己的实际经营情况设定指标体系。图1-10列示了一个笔者服务过的零售企业的例子，该企业从如图1-10所示的几个角度，由公司内部的领域专家或外部咨询机构对自己进行评分，并与竞争对手对比。以产品组合指标为例，可以把它分解成细分指标，如品类数量、品类内商品数量、新品占比、畅销款占比、新品引入频率，并赋予这些细分指标不同的权重，用专家打分的方式来评定得分。这些指标也不是每个都要得“高分”，分数高低取决于企业的定位。如果企业的定位是“广泛覆盖的零售商”，那么物理可访问性和数字世界可访问性应该维持在9～10分（满分10分）；如果企业的定位是“丰富的产品选择”，那么产品组合应该维持在9～10分；如果企业的定位是“良好的服务与体验”，那么与此相关的指标得分应该维持在9～10分；如果企业的定位是“高性价比的商品”，那么产品和价格应该维持在9～10分。图1-10　零售企业平衡计分指标

这几个指标也有互补性，如果商品组合比较差，没有合适的商品，或者商品本身差异性不大，那么就需要通过场所体验、服务体验、售后体验进行弥补。笔者有个客户，他认为自己经营的产品与对手的差异性不大，于是通过构建良好的服务体系以及会员福利体系、社群体系，使消费者觉得他们的产品很有意思，于是反复光顾。

☞案例分析沃尔玛的定位是“大众低价”和“商品丰富”，即给客户提供最全的商品和最低的价格。然而在2010年前，它采用的是每周定期打折的方式，比如周二、周四、周六打折，其他时间恢复正价。在这种方式下，消费者没有建立对价格的稳定预期，认为只有打折的时候才图1-10　零售企业平衡计分指标

这几个指标也有互补性，如果商品组合比较差，没有合适的商品，或者商品本身差异性不大，那么就需要通过场所体验、服务体验、售后体验进行弥补。笔者有个客户，他认为自己经营的产品与对手的差异性不大，于是通过构建良好的服务体系以及会员福利体系、社群体系，使消费者觉得他们的产品很有意思，于是反复光顾。

☞案例分析沃尔玛的定位是“大众低价”和“商品丰富”，即给客户提供最全的商品和最低的价格。然而在2010年前，它采用的是每周定期打折的方式，比如周二、周四、周六打折，其他时间恢复正价。在这种方式下，消费者没有建立对价格的稳定预期，认为只有打折的时候才得到了实惠，因此打折的时候才去消费，导致沃尔玛的客流不稳定，销售的波动很大。2010年之后，沃尔玛调整了策略，改为“每天最低价”（everyday low price），客户如果发现自己买贵了，可以随时退货或补差价。为了持续构建这种客户认知，它通过持续的供应链运营改善来降低成本。比如，通过分布在全球的集中采购中心以及自建仓库和物流来降低成本。通过自建的“零售链”（retail lik）与供应商共享商品的销售和库存信息，开展协同预测补货来压缩库存周期。通过严格控制成本，沃尔玛把“价格”这个指标做到了极致。它在客户心中建立了稳定的“价格杀手”的“心理覆盖”，客户购买时不必再纠结是不是买贵了，也更敢于消费了。

Costco则走的是另外一条路线，它的定位是“高品质商品，更低的价格”，吸引的是对商品品质有要求，并且愿意多付一点钱的中产阶层。它经营的品类齐全，但是每个品类内的商品选择非常有限，一般为1～5种。Costco通过严格选品和大批量采购，简洁的仓库式购物场所，以及供应链全程非常少的人工干预来降低成本，比如从供应商到仓库采用托盘运输，供应商送货到仓后直接转运门店或者供应商直送门店，到了门店以托盘上架，降低了总体仓储物流处理成本。它把品质做到极致，把价格做到更低。如果你觉得买贵了，它随时退货或补差价给你，因此Costco在中产阶层客户中建立了稳固的“高性价比”的“心理覆盖”。

国内有家做得非常出色的零售商叫作胖东来，它通过极致的服务，创造了宾至如归的感觉，像对待家人一样对待客户。它把“服务”这个指标做到了极致，也在客户心中建立了稳定的“心理覆盖”。得到了实惠，因此打折的时候才去消费，导致沃尔玛的客流不稳定，销售的波动很大。2010年之后，沃尔玛调整了策略，改为“每天最低价”（everyday low price），客户如果发现自己买贵了，可以随时退货或补差价。为了持续构建这种客户认知，它通过持续的供应链运营改善来降低成本。比如，通过分布在全球的集中采购中心以及自建仓库和物流来降低成本。通过自建的“零售链”（retail lik）与供应商共享商品的销售和库存信息，开展协同预测补货来压缩库存周期。通过严格控制成本，沃尔玛把“价格”这个指标做到了极致。它在客户心中建立了稳定的“价格杀手”的“心理覆盖”，客户购买时不必再纠结是不是买贵了，也更敢于消费了。

Costco则走的是另外一条路线，它的定位是“高品质商品，更低的价格”，吸引的是对商品品质有要求，并且愿意多付一点钱的中产阶层。它经营的品类齐全，但是每个品类内的商品选择非常有限，一般为1～5种。Costco通过严格选品和大批量采购，简洁的仓库式购物场所，以及供应链全程非常少的人工干预来降低成本，比如从供应商到仓库采用托盘运输，供应商送货到仓后直接转运门店或者供应商直送门店，到了门店以托盘上架，降低了总体仓储物流处理成本。它把品质做到极致，把价格做到更低。如果你觉得买贵了，它随时退货或补差价给你，因此Costco在中产阶层客户中建立了稳固的“高性价比”的“心理覆盖”。

国内有家做得非常出色的零售商叫作胖东来，它通过极致的服务，创造了宾至如归的感觉，像对待家人一样对待客户。它把“服务”这个指标做到了极致，也在客户心中建立了稳定的“心理覆盖”。