公司结构如何？人员的接受度和能力都如何？一般来说，通过组织审

计能对组织建构模型中所包含的一些，甚至所有因素做出评估，而你

的职责就是找出公司的优势和劣势，并就识别出的差距提出相应的解

决方案。

3.提出举措和解决方案以确保人员满足业务要求　一个公司要想

成功，其要求必须和员工日常工作需要紧密相连。要达到这种层次的

业绩，需要有良好的工作环境和精明强干的员工队伍。而企业要想始

终保持旺盛的竞争力，还必须在从产品研发到订单处理等各方面工作

中培养创新的文化。这需要员工能够跳出框框进行思考并富有实践的

精神。然而在公司中却没有配套的激励体系，奖金只是针对于高层管

理团队发放。公司文化给人的感觉也是对失败的惩罚远比对成功的奖

励来得重得多。显然，这样的激励体系（包括有形的和无形的）都是

不符合业务要求的。SBP必须能找出这种不合理之处，并与领导一同

对其进行改变。一种办法就是，提问正确的问题并提出解决方案。例

如，已知业务发展的要求，那么是否需要使机构扁平化？是否需要增

加新的角色和新的职能？也许整个结构都需要改变以使得员工围绕流

程进行组织而不是固守原来的职能部门？这些都是你需要在公司层面

上探讨的问题。此外，你还需要做好提出解决方案的准备。公司结构如何？人员的接受度和能力都如何？一般来说，通过组织审

计能对组织建构模型中所包含的一些，甚至所有因素做出评估，而你

的职责就是找出公司的优势和劣势，并就识别出的差距提出相应的解

决方案。

3.提出举措和解决方案以确保人员满足业务要求　一个公司要想

成功，其要求必须和员工日常工作需要紧密相连。要达到这种层次的

业绩，需要有良好的工作环境和精明强干的员工队伍。而企业要想始

终保持旺盛的竞争力，还必须在从产品研发到订单处理等各方面工作

中培养创新的文化。这需要员工能够跳出框框进行思考并富有实践的

精神。然而在公司中却没有配套的激励体系，奖金只是针对于高层管

理团队发放。公司文化给人的感觉也是对失败的惩罚远比对成功的奖

励来得重得多。显然，这样的激励体系（包括有形的和无形的）都是

不符合业务要求的。SBP必须能找出这种不合理之处，并与领导一同

对其进行改变。一种办法就是，提问正确的问题并提出解决方案。例

如，已知业务发展的要求，那么是否需要使机构扁平化？是否需要增

加新的角色和新的职能？也许整个结构都需要改变以使得员工围绕流

程进行组织而不是固守原来的职能部门？这些都是你需要在公司层面

上探讨的问题。此外，你还需要做好提出解决方案的准备。4.对提出的方案给出业务理由　假设已经给定了公司的战略目

标，你就必须了解需要何种人才，这一点很重要。再假设已经知道需

要哪种人才，那就需要判断这些人才是要从企业外招聘，还是从内部

提拔，或是前两者并用。有可能部分工作会外包出去。所有这些解决

方案都应被考虑到。其中有些方案可能还需要对业务和财务的分析，

如采用该方案对业务发展有何好处？有何潜在风险？每种方案的成本

和收益是什么？而综合考虑以上方面之后，你的建议是什么？这些都

是领导希望你在公司层面上工作时能够想到的问题。

5.了解与HR能力相关的知识　在提出解决方案时，你还应提出

须配备哪些人员给予支持。这需要你对HR人员内在能力和员工准备

程度有一个客观的评价。承诺过高却无法兑现，会降低你的可靠性。

SBP案例9-2

将HR部门的规划和业务要求整合起来

凯文在一家食品服务公司工作，该公司在全球拥有上千家商店和

三个主要品牌，其中每个品牌都有自己独立的增长目标和挑战，而大

部分商店都归特许经营者所有。凯文领导的是培训及绩效部门，在公

司层面参与公司战略制定和业务规划。一次，公司制定下一个3~5年4.对提出的方案给出业务理由　假设已经给定了公司的战略目

标，你就必须了解需要何种人才，这一点很重要。再假设已经知道需

要哪种人才，那就需要判断这些人才是要从企业外招聘，还是从内部

提拔，或是前两者并用。有可能部分工作会外包出去。所有这些解决

方案都应被考虑到。其中有些方案可能还需要对业务和财务的分析，

如采用该方案对业务发展有何好处？有何潜在风险？每种方案的成本

和收益是什么？而综合考虑以上方面之后，你的建议是什么？这些都

是领导希望你在公司层面上工作时能够想到的问题。

5.了解与HR能力相关的知识　在提出解决方案时，你还应提出

须配备哪些人员给予支持。这需要你对HR人员内在能力和员工准备

程度有一个客观的评价。承诺过高却无法兑现，会降低你的可靠性。

SBP案例9-2

将HR部门的规划和业务要求整合起来

凯文在一家食品服务公司工作，该公司在全球拥有上千家商店和

三个主要品牌，其中每个品牌都有自己独立的增长目标和挑战，而大

部分商店都归特许经营者所有。凯文领导的是培训及绩效部门，在公

司层面参与公司战略制定和业务规划。一次，公司制定下一个3~5年目标，凯文的工作就是确保本部门工作重点与该目标保持统一。下面

是他所用到的几条确保公司战略一致的重要策略：

●制定举措计划然后提交给客户　这一工作程序需要他与团队中

的36名成员就公司的宏观愿景进行沟通。凯文首先制定一系列支持

业务目标的举措计划，并把这一计划和以下几类人沟通：他的直接下

属，品牌团队和特许经营者。他希望这些人能在对现有举措方案进行

讨论的同时提出一些新方案。在大家的共同努力下，最终的解决方案

产生了，并被提交给首席运营官及公司其他领导。凯文和他的团队以

这种方式做出的解决方案不仅更准确，而且更有可能在执行过程中得

到队员们的支持。这个方案的完成花了近90天时间，预计在下一财

年开始时执行。

●深思熟虑之后给出某方案的业务理由　为解决方案申请预算是

很常见的，而凯文在这方面就很擅长。有一次，他建议对在线培训系

统投资，以突出品牌在竞争高度激烈的市场中有其独特性。这意味着

在每个商店中都要进行硬件安装，而这需要不小的投资。凯文列出了

安装这一系统后可以节省下的学费和差旅费金额，并指出，这样可以

对100%，而不是现有的10%目标，凯文的工作就是确保本部门工作重点与该目标保持统一。下面

是他所用到的几条确保公司战略一致的重要策略：

●制定举措计划然后提交给客户　这一工作程序需要他与团队中

的36名成员就公司的宏观愿景进行沟通。凯文首先制定一系列支持

业务目标的举措计划，并把这一计划和以下几类人沟通：他的直接下

属，品牌团队和特许经营者。他希望这些人能在对现有举措方案进行

讨论的同时提出一些新方案。在大家的共同努力下，最终的解决方案

产生了，并被提交给首席运营官及公司其他领导。凯文和他的团队以

这种方式做出的解决方案不仅更准确，而且更有可能在执行过程中得

到队员们的支持。这个方案的完成花了近90天时间，预计在下一财

年开始时执行。

●深思熟虑之后给出某方案的业务理由　为解决方案申请预算是

很常见的，而凯文在这方面就很擅长。有一次，他建议对在线培训系

统投资，以突出品牌在竞争高度激烈的市场中有其独特性。这意味着

在每个商店中都要进行硬件安装，而这需要不小的投资。凯文列出了

安装这一系统后可以节省下的学费和差旅费金额，并指出，这样可以

对100%，而不是现有的10%的员工进行培训。这项在线培训系统还能帮助公司实现一项长期

计划——商店员工能力认证。它能在进行在线培训的同时帮助员工

提高技能、增加产品相关知识、关注食品安全并改善服务质量，从而

使公司的品牌在市场中凸显出来。领导采用了这项计划，而该培训体

系和认证体系在今天也都运行得十分有效。

●与HR团队保持沟通　项目一旦执行起来，就必须保证HR团队

总能在第一时间内对项目的进程有最新了解。而由于业务需要会随着

时间而变化，凯文通过一套有组织的沟通流程，保证了沟通的顺利进

行。这包括以下内容：

●每年年初的大会；

●每季度与直接下属的会议；

●每周与不同的项目团队开会。

凯文主持前两类会议，并尽量多地参加每周的会议。这种定期的

沟通保证了他所在部门的成员对业务需要能够随时了解，而凯文也能

随时听到各种项目的最新进展。的员工进行培训。这项在线培训系统还能帮助公司实现一项长期

计划——商店员工能力认证。它能在进行在线培训的同时帮助员工

提高技能、增加产品相关知识、关注食品安全并改善服务质量，从而

使公司的品牌在市场中凸显出来。领导采用了这项计划，而该培训体

系和认证体系在今天也都运行得十分有效。

●与HR团队保持沟通　项目一旦执行起来，就必须保证HR团队

总能在第一时间内对项目的进程有最新了解。而由于业务需要会随着

时间而变化，凯文通过一套有组织的沟通流程，保证了沟通的顺利进

行。这包括以下内容：

●每年年初的大会；

●每季度与直接下属的会议；

●每周与不同的项目团队开会。

凯文主持前两类会议，并尽量多地参加每周的会议。这种定期的

沟通保证了他所在部门的成员对业务需要能够随时了解，而凯文也能

随时听到各种项目的最新进展。9.3　实施支持业务计划的人力资源举措

我们经常听到：战略不成功，通常不是规划不够完美，而是由于

执行不力。正如劳勒和莫尔曼所指出的：“执行失败通常是由于人力

资本管理失误造成。这正好为HR工作人员提供了一个增加价值的机

会，去执行变革战略和计划，去思考在战略制定和执行中可能需要的

帮助。”（2003，pp.2-3）

在工作进入执行阶段后，SBP就需要扮演许多角色，具体内容如

下：

●项目经理　所有人力项目，无论是重新设计报酬体系还是对特

定群体的员工进行培训，都会有一个项目的任务清单。作为SBP，你

需要将HR与这些项目结合起来，并以宏观上的项目经理的角色工作，

以确保这些项目能够按计划进行。当项目遇到困难时，你应当出面解

决这些问题。

●资源调配者　一些SBP曾告诉我们，他们在这一阶段所做的主

要贡献，就是缘于他们知道哪些需求或服务应由哪些人来解决。还用

我们之前的比喻，SBP就像乐团指挥，能够找出演奏所需的人才，并9.3　实施支持业务计划的人力资源举措

我们经常听到：战略不成功，通常不是规划不够完美，而是由于

执行不力。正如劳勒和莫尔曼所指出的：“执行失败通常是由于人力

资本管理失误造成。这正好为HR工作人员提供了一个增加价值的机

会，去执行变革战略和计划，去思考在战略制定和执行中可能需要的

帮助。”（2003，pp.2-3）

在工作进入执行阶段后，SBP就需要扮演许多角色，具体内容如

下：

●项目经理　所有人力项目，无论是重新设计报酬体系还是对特

定群体的员工进行培训，都会有一个项目的任务清单。作为SBP，你

需要将HR与这些项目结合起来，并以宏观上的项目经理的角色工作，

以确保这些项目能够按计划进行。当项目遇到困难时，你应当出面解

决这些问题。

●资源调配者　一些SBP曾告诉我们，他们在这一阶段所做的主

要贡献，就是缘于他们知道哪些需求或服务应由哪些人来解决。还用

我们之前的比喻，SBP就像乐团指挥，能够找出演奏所需的人才，并