种方式是与零售商合作，进行消费者需求快速响应的实践，即凭借生产商对品类、市场和客户的深刻理解，指导零售商进行品类管理，通过合理地分配货架空间，将不同品牌、特性、价格的商品合理地组合起来，驱动整个品类的销售增长，最经典的就是宝洁和沃尔玛合作的案例。在一个品类里特别专业的生产商，通过自己的能力提高零售商的品类销售额是一种双赢。第二类是通过渠道商去覆盖更广泛的市场，一般渠道商的数量众多，通过市场销售人员与渠道商保持密切沟通获取其供需的情况，能够很好地给生产商以市场需求数据的输入。比如掌握它们的库存情况、市场销售推进情况，就能很好地判断接下来它们会进什么货，要多少量。第三类是通过线上开展直接面对消费者的销售，这种情况下生产商相当于经营了一个虚拟的门店，可以根据客流、销售历史、点击、浏览、收藏等数据来预测未来的销量，制订需求计划。当然如果发现需求动力不足，可以通过促销、购买流量等方式放大需求。

（2）渠道商

如图3-68所示，渠道商的使命是连接和撮合，其战术和运营控制最重要的是对于前方零售商的需求的把握和对于后方生产商的供应的把握。当所经营的品类处于卖方市场时，供应控制就变得非常重要，供需控制设计应该围绕供应效率的提升。比如对于稀缺品类，需要有货就吃进，避免缺货，采用推式供应链。这种方式下，渠道商可以测算出3～18个月的中长期需求，然后扣掉库存计算出净需求，按照这个量向生产商采购。战略意义重大的商品，甚至会按照12～24个月的需求进行备货。种方式是与零售商合作，进行消费者需求快速响应的实践，即凭借生产商对品类、市场和客户的深刻理解，指导零售商进行品类管理，通过合理地分配货架空间，将不同品牌、特性、价格的商品合理地组合起来，驱动整个品类的销售增长，最经典的就是宝洁和沃尔玛合作的案例。在一个品类里特别专业的生产商，通过自己的能力提高零售商的品类销售额是一种双赢。第二类是通过渠道商去覆盖更广泛的市场，一般渠道商的数量众多，通过市场销售人员与渠道商保持密切沟通获取其供需的情况，能够很好地给生产商以市场需求数据的输入。比如掌握它们的库存情况、市场销售推进情况，就能很好地判断接下来它们会进什么货，要多少量。第三类是通过线上开展直接面对消费者的销售，这种情况下生产商相当于经营了一个虚拟的门店，可以根据客流、销售历史、点击、浏览、收藏等数据来预测未来的销量，制订需求计划。当然如果发现需求动力不足，可以通过促销、购买流量等方式放大需求。

（2）渠道商

如图3-68所示，渠道商的使命是连接和撮合，其战术和运营控制最重要的是对于前方零售商的需求的把握和对于后方生产商的供应的把握。当所经营的品类处于卖方市场时，供应控制就变得非常重要，供需控制设计应该围绕供应效率的提升。比如对于稀缺品类，需要有货就吃进，避免缺货，采用推式供应链。这种方式下，渠道商可以测算出3～18个月的中长期需求，然后扣掉库存计算出净需求，按照这个量向生产商采购。战略意义重大的商品，甚至会按照12～24个月的需求进行备货。图3-68　渠道商的供需控制示意图

当所经营的品类处于买方市场时，需求控制就变得非常重要。渠道商应做好与下游零售商的协同，获得一线的销售数据，预测商品需求。如上文所述的生产商所采用的控制方式，渠道商可获得各个客户、各个渠道的需求，然后汇总到分仓、总仓，再结合库存制订采购计划。如果需求稳定，可以用经济订货批量，以降低总体采购和持有成本。如果需求稳定性不高，可以选择高频按需订货。图3-68　渠道商的供需控制示意图

当所经营的品类处于买方市场时，需求控制就变得非常重要。渠道商应做好与下游零售商的协同，获得一线的销售数据，预测商品需求。如上文所述的生产商所采用的控制方式，渠道商可获得各个客户、各个渠道的需求，然后汇总到分仓、总仓，再结合库存制订采购计划。如果需求稳定，可以用经济订货批量，以降低总体采购和持有成本。如果需求稳定性不高，可以选择高频按需订货。供应链参数设计空调的使用说明书里一定会描述它作业的电压范围、作业温度范围，不能连续运行超过多少时长，单位时间内的功耗和输出的功率等。其实任何控制系统都应该有一套参数，这一套参数约定了系统能够接受的输入，能够产出的水平，能够适应的变化幅度，供应链控制系统也不例外。如果我们到苹果的门店跟店员说想采购1000部iPhoe，估计它要一两个月才能给我们，如果我们说要买1亿部iPhoe，那肯定会让它的供应链瘫痪一阵了。供应链控制系统的参数，约定了系统设计时的假设条件，输入的范围，期待的输出范围，能够容忍的波动范围。从经营的角度看，企业主也需要知道在不同的时间点到底要投入多少，预期有多少产出，经营很好的情况下怎么样，很差的情况下怎么样，做到胸中有数。

实际上供应链参数是供应链硬件、控制系统设计的输入，本书为了便于理解，把供应链参数放到了两者的后面进行介绍。供应链控制的总体运行指标范围，一般会从库存周转、整体产出水平、总体上架周期、现金循环周期、总体成本、总体毛利等几个角度考量，如表3-31所示。

表3-31　供应链控制的总体运行指标供应链参数设计空调的使用说明书里一定会描述它作业的电压范围、作业温度范围，不能连续运行超过多少时长，单位时间内的功耗和输出的功率等。其实任何控制系统都应该有一套参数，这一套参数约定了系统能够接受的输入，能够产出的水平，能够适应的变化幅度，供应链控制系统也不例外。如果我们到苹果的门店跟店员说想采购1000部iPhoe，估计它要一两个月才能给我们，如果我们说要买1亿部iPhoe，那肯定会让它的供应链瘫痪一阵了。供应链控制系统的参数，约定了系统设计时的假设条件，输入的范围，期待的输出范围，能够容忍的波动范围。从经营的角度看，企业主也需要知道在不同的时间点到底要投入多少，预期有多少产出，经营很好的情况下怎么样，很差的情况下怎么样，做到胸中有数。

实际上供应链参数是供应链硬件、控制系统设计的输入，本书为了便于理解，把供应链参数放到了两者的后面进行介绍。供应链控制的总体运行指标范围，一般会从库存周转、整体产出水平、总体上架周期、现金循环周期、总体成本、总体毛利等几个角度考量，如表3-31所示。

表3-31　供应链控制的总体运行指标供应链控制设计是评估供应链现状，同时基于未来业务规划设计控制系统的过程，设计过程中梳理出来的参数的范围，也是日后定期复盘来分析参数范围是否合理的依据。这个梳理过程不应该是一次性的，而是随着业务的发展，每年甚至对于业务发展快的每个季度开展一次。

此处的指标除了“如何看零售供应链控制得好不好”小节提到的，还有可靠性指标、成本指标、敏捷性指标，这几类指标是供应链性能的重要表征。可靠性反映了控制系统能否连续可靠地运行；成本指标衡量控制系统能否把成本控制在预设的范围内，这样才能保证毛利；敏捷性指标反映的是供应链控制系统对于需求和供应的波动，反应速度和应对能力如何。

1.输出水平和库存水平1）输出水平输出水平是整个指标设计的起点，代表了“产出”的能力，在门店侧它代表了销售产出的能力，在仓库侧它代表了发货吞吐的能力。供应链控制设计是评估供应链现状，同时基于未来业务规划设计控制系统的过程，设计过程中梳理出来的参数的范围，也是日后定期复盘来分析参数范围是否合理的依据。这个梳理过程不应该是一次性的，而是随着业务的发展，每年甚至对于业务发展快的每个季度开展一次。

此处的指标除了“如何看零售供应链控制得好不好”小节提到的，还有可靠性指标、成本指标、敏捷性指标，这几类指标是供应链性能的重要表征。可靠性反映了控制系统能否连续可靠地运行；成本指标衡量控制系统能否把成本控制在预设的范围内，这样才能保证毛利；敏捷性指标反映的是供应链控制系统对于需求和供应的波动，反应速度和应对能力如何。

1.输出水平和库存水平1）输出水平输出水平是整个指标设计的起点，代表了“产出”的能力，在门店侧它代表了销售产出的能力，在仓库侧它代表了发货吞吐的能力。由于门店是整个产出的水龙头，我们从门店侧开始分析。

（1）门店侧

对于门店的销售预测，前文“复杂仓库配置设计”小节中对未来1～5年每年的销售量进行了预测，因为要根据需求量进行重量、体积的评估。此处为了进行控制参数设计，只需要知道门店的销售额即可，无须到单品及数量。预测的时间颗粒度要细一点，至少要到月份。有以下三种不同的预测方法。

a.对于尚未营业的新门店，可以参考同区域、同类型、面积大小接近的门店，用类似门店的平效结合新店的面积测算出年度销售额，再参考类似门店不同月份销售额的比例，分解得到每个月的销售额。

b.对于已经在经营的门店，可以按照门店汇总的历史销售额数据，以周为颗粒度进行预测，然后汇总到月。

c.如果没有类似门店可以参考，那可以先根据预期盈利，结合门店租金、人工费用等，测算出盈亏平衡点，再估算出销售目标，然后设定品类的销售占比，测算出每个月的销售额目标。

当所经营的商品品类之间的供应特性差别明显时，也可以按照品类来分析产出水平，如表3-32所示。比如生鲜类商品和包装零食的保质期不同，供应链管理的策略不同，可以分开来分析。

表3-32　按照品类的终端门店销售额预测由于门店是整个产出的水龙头，我们从门店侧开始分析。

（1）门店侧

对于门店的销售预测，前文“复杂仓库配置设计”小节中对未来1～5年每年的销售量进行了预测，因为要根据需求量进行重量、体积的评估。此处为了进行控制参数设计，只需要知道门店的销售额即可，无须到单品及数量。预测的时间颗粒度要细一点，至少要到月份。有以下三种不同的预测方法。

a.对于尚未营业的新门店，可以参考同区域、同类型、面积大小接近的门店，用类似门店的平效结合新店的面积测算出年度销售额，再参考类似门店不同月份销售额的比例，分解得到每个月的销售额。

b.对于已经在经营的门店，可以按照门店汇总的历史销售额数据，以周为颗粒度进行预测，然后汇总到月。

c.如果没有类似门店可以参考，那可以先根据预期盈利，结合门店租金、人工费用等，测算出盈亏平衡点，再估算出销售目标，然后设定品类的销售占比，测算出每个月的销售额目标。

当所经营的商品品类之间的供应特性差别明显时，也可以按照品类来分析产出水平，如表3-32所示。比如生鲜类商品和包装零食的保质期不同，供应链管理的策略不同，可以分开来分析。

表3-32　按照品类的终端门店销售额预测