快的世界中，你应该通过更多的交流来领导他人。解决问题的关键是让会议以一种快速直接的方式进行。我曾经设计过一个管理团队的每日例会。每天早上8：00开始，8：30结束。30分钟内足够处理很多的事情。会议日程可以确定关键话题以及需要进行的决策。相关信息要在会议前分发给相关人员，减少额外事项的出现。员工可以通过电子邮件对行动步骤进行总结。

高效会议的三大法则

高效会议的关键不是你在会议当中做的事情，而是你在会议前后所做的事情。下面是高效会议三大法则：1. 确立会议议程。开会之前，确定会议主题范围，需要做出哪些决议，以及实施决议所需的时间。提前将议程和相关的背景材料发给与会人员。在开会期间，记住下列准则：“保证正在进行的对话都是我们确实需要的。”有人跑题时，站出来重申会议主题，没有人会感到不悦；相反，人们会对你表现出的领导力心怀感激。2. 确认会议结果。在进入下一项之前，确定会议已经达到你想要的结果。如果某个行动步骤已经被确认了，确保所有的人都能理解。说明接下来的行动步骤。选出负责传播会议结果的人。确定每个人都清楚自己在决策中的角色（更多的内容将在第五章探讨）。3. 保留会议记录。在后续过程中，你要用邮件提醒别人已经做出的决定。这就会方便后面的核查工作，确保已经采取了应有的行动。对这个过程进行监测是很有价值的。这样你就不必浪费人们的时间来记住你在上次会议的决策。

在20世纪30、40年代间，阿尔费雷德•斯隆（Alfred Sloa）担任通用汽车的总裁和CEO，当时公司内有一条铁律：每次会议后，他快的世界中，你应该通过更多的交流来领导他人。解决问题的关键是让会议以一种快速直接的方式进行。我曾经设计过一个管理团队的每日例会。每天早上8：00开始，8：30结束。30分钟内足够处理很多的事情。会议日程可以确定关键话题以及需要进行的决策。相关信息要在会议前分发给相关人员，减少额外事项的出现。员工可以通过电子邮件对行动步骤进行总结。

高效会议的三大法则

高效会议的关键不是你在会议当中做的事情，而是你在会议前后所做的事情。下面是高效会议三大法则：1. 确立会议议程。开会之前，确定会议主题范围，需要做出哪些决议，以及实施决议所需的时间。提前将议程和相关的背景材料发给与会人员。在开会期间，记住下列准则：“保证正在进行的对话都是我们确实需要的。”有人跑题时，站出来重申会议主题，没有人会感到不悦；相反，人们会对你表现出的领导力心怀感激。2. 确认会议结果。在进入下一项之前，确定会议已经达到你想要的结果。如果某个行动步骤已经被确认了，确保所有的人都能理解。说明接下来的行动步骤。选出负责传播会议结果的人。确定每个人都清楚自己在决策中的角色（更多的内容将在第五章探讨）。3. 保留会议记录。在后续过程中，你要用邮件提醒别人已经做出的决定。这就会方便后面的核查工作，确保已经采取了应有的行动。对这个过程进行监测是很有价值的。这样你就不必浪费人们的时间来记住你在上次会议的决策。

在20世纪30、40年代间，阿尔费雷德•斯隆（Alfred Sloa）担任通用汽车的总裁和CEO，当时公司内有一条铁律：每次会议后，他会口述一份清晰的备忘录，总结会议成果和每个人需要负责的事项。这些备忘录成为通用汽车整个管理系统的中枢。斯隆用这些备忘录来确保员工们都在按计划工作。他开发了一个详细的系统来管理这些备忘录，这样每个项目都可以相互参照，进度也能被追踪到。斯隆和他的高管们用这些备忘录建立了问责制，并使之在企业内部得以贯彻实行。它们是通用汽车持续20年成功的关键。

有效的会议管理更像是一种原则，是一种思考价值的方法。“我5如何优化会议时间？我们下次可以在哪些方面做出提升改变？” 公司的确需要开更多的会，不过每次会议的时间都不能太长。

帮助他人定位自己

想象一下你正在飞机上，这架飞机上采用的是像西南航空一样的开放式座位。你在过道旁边找到了一个座位，舷窗旁边和中间位置的座位还没有人坐。这时人们都在沿着过道寻找座位，你会怎么做呢？

如果你不为他人考虑，你就会继续坐着，戴上耳机，埋头看书。或许还会在旁边的座位上放上一张报纸。当有人想要坐在你旁边时，你会抬起头，蜷起双腿，让他们挪过去。

但是如果你为他人考虑，你就会表现得完全不同。你会迅速地腾出空间，邀请他们坐在你的身边，并和他们进行不失礼貌的交谈。当他们不得不起身拿东西或者上厕所时，你不会表现出不满；相反，你会站起来，让他们能够轻松地走到过道上去。会口述一份清晰的备忘录，总结会议成果和每个人需要负责的事项。这些备忘录成为通用汽车整个管理系统的中枢。斯隆用这些备忘录来确保员工们都在按计划工作。他开发了一个详细的系统来管理这些备忘录，这样每个项目都可以相互参照，进度也能被追踪到。斯隆和他的高管们用这些备忘录建立了问责制，并使之在企业内部得以贯彻实行。它们是通用汽车持续20年成功的关键。

有效的会议管理更像是一种原则，是一种思考价值的方法。“我5如何优化会议时间？我们下次可以在哪些方面做出提升改变？” 公司的确需要开更多的会，不过每次会议的时间都不能太长。

帮助他人定位自己

想象一下你正在飞机上，这架飞机上采用的是像西南航空一样的开放式座位。你在过道旁边找到了一个座位，舷窗旁边和中间位置的座位还没有人坐。这时人们都在沿着过道寻找座位，你会怎么做呢？

如果你不为他人考虑，你就会继续坐着，戴上耳机，埋头看书。或许还会在旁边的座位上放上一张报纸。当有人想要坐在你旁边时，你会抬起头，蜷起双腿，让他们挪过去。

但是如果你为他人考虑，你就会表现得完全不同。你会迅速地腾出空间，邀请他们坐在你的身边，并和他们进行不失礼貌的交谈。当他们不得不起身拿东西或者上厕所时，你不会表现出不满；相反，你会站起来，让他们能够轻松地走到过道上去。这种“西南航空式”的测试看起来没什么，但是却能在很大程度上说明你是什么人，以及你是否能够领导他人。许多信息只有在少数时刻传递出来——我是一个能为别人着想的人吗？还是一个主要为自己着想的人？究竟哪种人更有助于信任的建立，这是不言而喻的。

在《跳出自己：责任与自我欺骗》（Leadership ad Self-6Deceptio） 一书中，介绍了有些将自己放在首位的领导者，是如何通过自我欺骗来经营企业的。首先，他们欺骗自己，认为自己可以把员工当作没有生命的物品进行管理。第二，他们觉得员工不会察觉他们的欺骗行为。正是这种傲慢让人们背离这些领导者，能干的人都被赶走了，留下来的只是一些庸才。

作者将管理者分为“盒子中（i the box）的管理者”和“盒子外（out of the box）的管理者”。如果你看不到你的行为对别人的影响，那就是在盒子中。如果你能做到由己及人，设身处地为他人着想，那你就是在盒子外面。当你引领他人时，脑中首先要考虑到他人的成功：“他需要什么？我如何做才能最有效地给予他支持？”通常，这些事情只会花费几分钟的时间，比如向你的同事传达重要会议的结果，或者去老板的办公室，问一句：“我能问一下你在某件事情上的想法吗？”

每个好的领导者都在“盒子外”。这是建立高效团队的一个关键要素。这种想法的必然结果就是领导通过影响力而非权威来引领他人。通过影响力进行领导的人并不担心会培养出比他们更聪明、更博学的人，也不害怕在辩论中失败（自己的意见没有被采纳）或者承认错误。领导者如果不能真正享受自己属下所带来的成功，那么他永远不能成为一个伟大的领导者。但仍然有许多即将成为领导的人（都被这这种“西南航空式”的测试看起来没什么，但是却能在很大程度上说明你是什么人，以及你是否能够领导他人。许多信息只有在少数时刻传递出来——我是一个能为别人着想的人吗？还是一个主要为自己着想的人？究竟哪种人更有助于信任的建立，这是不言而喻的。

在《跳出自己：责任与自我欺骗》（Leadership ad Self-6Deceptio） 一书中，介绍了有些将自己放在首位的领导者，是如何通过自我欺骗来经营企业的。首先，他们欺骗自己，认为自己可以把员工当作没有生命的物品进行管理。第二，他们觉得员工不会察觉他们的欺骗行为。正是这种傲慢让人们背离这些领导者，能干的人都被赶走了，留下来的只是一些庸才。

作者将管理者分为“盒子中（i the box）的管理者”和“盒子外（out of the box）的管理者”。如果你看不到你的行为对别人的影响，那就是在盒子中。如果你能做到由己及人，设身处地为他人着想，那你就是在盒子外面。当你引领他人时，脑中首先要考虑到他人的成功：“他需要什么？我如何做才能最有效地给予他支持？”通常，这些事情只会花费几分钟的时间，比如向你的同事传达重要会议的结果，或者去老板的办公室，问一句：“我能问一下你在某件事情上的想法吗？”

每个好的领导者都在“盒子外”。这是建立高效团队的一个关键要素。这种想法的必然结果就是领导通过影响力而非权威来引领他人。通过影响力进行领导的人并不担心会培养出比他们更聪明、更博学的人，也不害怕在辩论中失败（自己的意见没有被采纳）或者承认错误。领导者如果不能真正享受自己属下所带来的成功，那么他永远不能成为一个伟大的领导者。但仍然有许多即将成为领导的人（都被这块石头绊倒）没有意识到这一点。他们在用各种明显或不明显的方式贬低别人。这样做能让一个人居高临下——起码暂时如此，但这不是领导力。

通过影响力领导并不意味着放弃你的地位或者权威，而是要关注有效的交流，并非赤裸裸的权谋。这需要你在为自己说明情由的同时也能细心倾听他人的意见，这需要的不光是开放的办公环境，还有开放的思想环境。领导者的骄傲不是问题，问题是结果能否让人感到骄傲。

在洛杉矶，我和一群来自一家全国性大型连锁店的管理者们坐在一起，我对他们的CEO茱莉亚印象深刻。我向每个管理者询问他们各自在公司中的角色，管理团队对于公司安全感的关注则让我印象深刻，正因如此，他们可以为公司提供替代方案和目标。茱莉亚仔细听了我的讲解后，对听到的内容进行了总结：“我想我们说的是，我们都想给顾客带来欢乐。这是唯一一个重要的目标。我们谈论的其他一切战略都是为了达到这个目标而制定的。而你们其中的一些人好像认为我没有足够重视这一点。”

听到这些话后，人们的脸上明显露出宽慰的表情。显然，高管们曾经一度很担心这个问题。看到茱莉亚能够倾听并总结出管理团队的目标，听到她对于顾客服务重要性的承诺后，他们便能朝一个共同的方向努力。块石头绊倒）没有意识到这一点。他们在用各种明显或不明显的方式贬低别人。这样做能让一个人居高临下——起码暂时如此，但这不是领导力。

通过影响力领导并不意味着放弃你的地位或者权威，而是要关注有效的交流，并非赤裸裸的权谋。这需要你在为自己说明情由的同时也能细心倾听他人的意见，这需要的不光是开放的办公环境，还有开放的思想环境。领导者的骄傲不是问题，问题是结果能否让人感到骄傲。

在洛杉矶，我和一群来自一家全国性大型连锁店的管理者们坐在一起，我对他们的CEO茱莉亚印象深刻。我向每个管理者询问他们各自在公司中的角色，管理团队对于公司安全感的关注则让我印象深刻，正因如此，他们可以为公司提供替代方案和目标。茱莉亚仔细听了我的讲解后，对听到的内容进行了总结：“我想我们说的是，我们都想给顾客带来欢乐。这是唯一一个重要的目标。我们谈论的其他一切战略都是为了达到这个目标而制定的。而你们其中的一些人好像认为我没有足够重视这一点。”

听到这些话后，人们的脸上明显露出宽慰的表情。显然，高管们曾经一度很担心这个问题。看到茱莉亚能够倾听并总结出管理团队的目标，听到她对于顾客服务重要性的承诺后，他们便能朝一个共同的方向努力。帮助员工释放工作压力

在一些公司中，持续工作压力可能会耗干人们的精力。成功的领导者能够帮助人们以学习信任的方式来减轻压力。心理学家们将之称为“系统性压力管理”（systemic stress maagemet）。这就是水手为什么要上岸休息，人们为什么要度假，公司为什么要创造社交机会。

在我们的一个客户那里，数百名高薪证券交易经纪人每天管理着股票市场资金的进进出出，每周五下午的聚会是一个释放压力的机会。在英特尔的加州罗斯维尔园区中，人们通过每天午饭时间的排球活动来释放压力。两个沙子场地上每天都站满了人。一项临时的足球赛也在附近进行着。

“长时间保持高度集中的精神状态是非常容易让人疲累的。”来自新西兰奥克兰理工大学的心理学教授格雷戈里•科尔特表示。他认为，解决的方法就是给予人们适当的空闲，让他们有一定的时间从工7作中分心出来，这样才能保证他们在工作的时候聚精会神。

如何向上管理

在我主持的一次研讨会上，一位年轻的管理人员举手提问道：“你讲的这些都很好。但是我该怎样将这些想法运用到对我老板的管理中？我该怎样带领他到我认为我们需要去的地方？”帮助员工释放工作压力

在一些公司中，持续工作压力可能会耗干人们的精力。成功的领导者能够帮助人们以学习信任的方式来减轻压力。心理学家们将之称为“系统性压力管理”（systemic stress maagemet）。这就是水手为什么要上岸休息，人们为什么要度假，公司为什么要创造社交机会。

在我们的一个客户那里，数百名高薪证券交易经纪人每天管理着股票市场资金的进进出出，每周五下午的聚会是一个释放压力的机会。在英特尔的加州罗斯维尔园区中，人们通过每天午饭时间的排球活动来释放压力。两个沙子场地上每天都站满了人。一项临时的足球赛也在附近进行着。

“长时间保持高度集中的精神状态是非常容易让人疲累的。”来自新西兰奥克兰理工大学的心理学教授格雷戈里•科尔特表示。他认为，解决的方法就是给予人们适当的空闲，让他们有一定的时间从工7作中分心出来，这样才能保证他们在工作的时候聚精会神。

如何向上管理

在我主持的一次研讨会上，一位年轻的管理人员举手提问道：“你讲的这些都很好。但是我该怎样将这些想法运用到对我老板的管理中？我该怎样带领他到我认为我们需要去的地方？”