获得战略性项目有两种办法：主动出击和深度挖掘。第5章提到

了对它们都适用的逻辑思路；第6章分析了深度挖掘的方法，即对客

户的需求进行重构，从而找出战略性机遇的方法。第7章讨论了主动

出击，即SBP主动寻找战略性机遇的方法。无论你采取哪种方法，一

旦找到机遇，就应当开始着手进行项目，而在此过程中通常需要对一

些解决方案进行评估、选择、执行和度量。第8章则对SBP用来完成

每个阶段工作的技能进行了一个概括。

第5章　寻找战略性机遇的思路

“我们的问题比回答更有影响力。”

——罗宾逊夫妇

用A-C-T与客户建立的合作关系，即使在关系种类上和用普通方

法建立起来的合作关系相似，但也会比一般的关系更深入和稳固。合

作关系是动态的，其发展速度可能会变化，并取决于相关参与者的不

同性格和不同需求。加深关系的一种办法是通过有效完成项目，为客

户的业务需要提供支持。而首先，我们必须找到这种项目。

客户的需求一般都蕴涵着战略性工作的机会，你能想出几个例子获得战略性项目有两种办法：主动出击和深度挖掘。第5章提到

了对它们都适用的逻辑思路；第6章分析了深度挖掘的方法，即对客

户的需求进行重构，从而找出战略性机遇的方法。第7章讨论了主动

出击，即SBP主动寻找战略性机遇的方法。无论你采取哪种方法，一

旦找到机遇，就应当开始着手进行项目，而在此过程中通常需要对一

些解决方案进行评估、选择、执行和度量。第8章则对SBP用来完成

每个阶段工作的技能进行了一个概括。

第5章　寻找战略性机遇的思路

“我们的问题比回答更有影响力。”

——罗宾逊夫妇

用A-C-T与客户建立的合作关系，即使在关系种类上和用普通方

法建立起来的合作关系相似，但也会比一般的关系更深入和稳固。合

作关系是动态的，其发展速度可能会变化，并取决于相关参与者的不

同性格和不同需求。加深关系的一种办法是通过有效完成项目，为客

户的业务需要提供支持。而首先，我们必须找到这种项目。

客户的需求一般都蕴涵着战略性工作的机会，你能想出几个例子吗？

●“我有两个团队总是在吵架，我想让他们参加团队建设一类的

培训。”

●“我需要进行部门重组，你能帮我想出一种新的组织结构来

吗？”

●“有什么训练计划能提升我们采购团队的谈判能力呢？”

这些需求都是在谈解决方案，换句话说，客户已经找到了解决办

法，而只是来找你帮助他们执行。如果把客户的需求比做冰山，那么

我们能听到的需求就只是水面以上的，却不知道还有多少是藏在水面

以下的。通过分析并确定客户的真实需求和期待的结果，我们可以找

到潜在的合作机会。这样一来，每个客户的需求都变成了等待我们挖

掘的机遇，而这种获得合作项目的方法，就是深度挖掘法。

寻找战略性机遇的第二种方法是主动出击法，它不是向客户宣传

某种解决方案或行动，而是通过与客户主动讨论业务需求和面临的挑

战，发现那些用其他办法挖掘不到的需求。

这两类办法都需要两种能力：吗？

●“我有两个团队总是在吵架，我想让他们参加团队建设一类的

培训。”

●“我需要进行部门重组，你能帮我想出一种新的组织结构来

吗？”

●“有什么训练计划能提升我们采购团队的谈判能力呢？”

这些需求都是在谈解决方案，换句话说，客户已经找到了解决办

法，而只是来找你帮助他们执行。如果把客户的需求比做冰山，那么

我们能听到的需求就只是水面以上的，却不知道还有多少是藏在水面

以下的。通过分析并确定客户的真实需求和期待的结果，我们可以找

到潜在的合作机会。这样一来，每个客户的需求都变成了等待我们挖

掘的机遇，而这种获得合作项目的方法，就是深度挖掘法。

寻找战略性机遇的第二种方法是主动出击法，它不是向客户宣传

某种解决方案或行动，而是通过与客户主动讨论业务需求和面临的挑

战，发现那些用其他办法挖掘不到的需求。

这两类办法都需要两种能力：1.提出有启发性的问题的能力；

2.使用无懈可击的思路进行提问能力。

本章对这两种能力都介绍了一些相关技巧，并且这些技巧无论是

对于主动出击法还是深度挖掘法都很奏效。

5.1　用正确方式问对问题

能否通过谈话找到战略性机遇，取决于你能否以正确方式提出正

确问题。它们实际上要求了两种相关而又有区别的能力。“正确”地

提出问题的一个例子是我们在第1章中提到的“应当是什么—是什么

—为什么”式问题。然而这还不够，用“正确”方式把它们问出来

也很重要。这需要一整套指导思路，掌握了它，你就能洞悉客户的思

维。交流能够拓宽你们双方的思路，并帮助你获得大量有用的信息，

甚至发现战略性合作的机会——至少，也能让你明确需要执行的解

决方案是什么。

5.1.1　“正确”问题

顾问的责任不是回答问题，而是提出问题并与客户一起解决。你1.提出有启发性的问题的能力；

2.使用无懈可击的思路进行提问能力。

本章对这两种能力都介绍了一些相关技巧，并且这些技巧无论是

对于主动出击法还是深度挖掘法都很奏效。

5.1　用正确方式问对问题

能否通过谈话找到战略性机遇，取决于你能否以正确方式提出正

确问题。它们实际上要求了两种相关而又有区别的能力。“正确”地

提出问题的一个例子是我们在第1章中提到的“应当是什么—是什么

—为什么”式问题。然而这还不够，用“正确”方式把它们问出来

也很重要。这需要一整套指导思路，掌握了它，你就能洞悉客户的思

维。交流能够拓宽你们双方的思路，并帮助你获得大量有用的信息，

甚至发现战略性合作的机会——至少，也能让你明确需要执行的解

决方案是什么。

5.1.1　“正确”问题

顾问的责任不是回答问题，而是提出问题并与客户一起解决。你和客户通过这种合作共同取得成果，这也是取得长期性成果的唯一途

径。强调了这么多提问技巧的重要性，下面我们来看看怎样才能问出

好问题。

思考表5-1中的问题，并比较第1列与第2列的问题有什么区别。

左边一栏的问题是你应当问的问题，它们有以下三个重要特点：

1.开放性。对于这类问题，不能仅用“是”或“不是”来回答。

它们需要明确、完整的答案。

2.具体性。每个问题都关注某一具体业务需求（资金周转率）或

绩效需求（电话结束语）。

3.中立性。这类问题不倾向于任何归因或是解决方案，因此我们

称它们是“解决方案中立”的。和客户通过这种合作共同取得成果，这也是取得长期性成果的唯一途

径。强调了这么多提问技巧的重要性，下面我们来看看怎样才能问出

好问题。

思考表5-1中的问题，并比较第1列与第2列的问题有什么区别。

左边一栏的问题是你应当问的问题，它们有以下三个重要特点：

1.开放性。对于这类问题，不能仅用“是”或“不是”来回答。

它们需要明确、完整的答案。

2.具体性。每个问题都关注某一具体业务需求（资金周转率）或

绩效需求（电话结束语）。

3.中立性。这类问题不倾向于任何归因或是解决方案，因此我们

称它们是“解决方案中立”的。右边一栏的问题则违反了这三条原则中的至少一条。

“新的薪酬体系什么时候开始执行？”这个问题中已经暗含了一

个解决方案——新的薪酬体系，而需要确定的只是时间问题。“进展

得如何了？”则问得过于宽泛，导致客户可能给出任何回答，而答案

可能和应该讨论的需要完全不沾边。“人们有能力完成工作吗？”则

是一个封闭式问题——答案只有两种，“是”或“不是”，并且暗示

出了归因——缺少能力。

第二种必需的能力则是在提问时要有无懈可击的逻辑，它需要包

含三类问题——“应当是什么”、“是什么”和“为什么”。这三类问

题都必须具有开放性、具体性和客观性。下面我们将对它们分别进行

阐述。

5.1.2　“应当是什么”类问题

“应当是什么”是关于业务和绩效需求的提问，当提出业务方面

“应当是什么”的问题时，你在寻求组织可量化的目标和衡量标准；

而当提出绩效方面“应当是什么”的问题时，你寻找的则是关于人员

的最佳工作方式的标准。征求客户关于其员工“应当做什么”的意见右边一栏的问题则违反了这三条原则中的至少一条。

“新的薪酬体系什么时候开始执行？”这个问题中已经暗含了一

个解决方案——新的薪酬体系，而需要确定的只是时间问题。“进展

得如何了？”则问得过于宽泛，导致客户可能给出任何回答，而答案

可能和应该讨论的需要完全不沾边。“人们有能力完成工作吗？”则

是一个封闭式问题——答案只有两种，“是”或“不是”，并且暗示

出了归因——缺少能力。

第二种必需的能力则是在提问时要有无懈可击的逻辑，它需要包

含三类问题——“应当是什么”、“是什么”和“为什么”。这三类问

题都必须具有开放性、具体性和客观性。下面我们将对它们分别进行

阐述。

5.1.2　“应当是什么”类问题

“应当是什么”是关于业务和绩效需求的提问，当提出业务方面

“应当是什么”的问题时，你在寻求组织可量化的目标和衡量标准；

而当提出绩效方面“应当是什么”的问题时，你寻找的则是关于人员

的最佳工作方式的标准。征求客户关于其员工“应当做什么”的意见