个体执行力的提升源自两个方面：习惯和工具。比如，一位员工养成了做完工作按照清单检查的好习惯，但每次都有检查不到的地方，问题不在于他的习惯，而是他使用的工具：那个清单不完整。

星期罗盘用于做周计划，也是一个提升执行力的工具。星期罗盘与其他时间管理工具最大的不同是，前者对应角色定目标，也就是围绕重大的人际关系决定下一周都要做哪些事情。比如，对应下属这个角色，他要做的事情是按时完成任务并及时汇报；对应父亲这个角色，个体执行力的提升源自两个方面：习惯和工具。比如，一位员工养成了做完工作按照清单检查的好习惯，但每次都有检查不到的地方，问题不在于他的习惯，而是他使用的工具：那个清单不完整。

星期罗盘用于做周计划，也是一个提升执行力的工具。星期罗盘与其他时间管理工具最大的不同是，前者对应角色定目标，也就是围绕重大的人际关系决定下一周都要做哪些事情。比如，对应下属这个角色，他要做的事情是按时完成任务并及时汇报；对应父亲这个角色，他要做的事情是参与一次亲子活动。此外，要特别强调的是，在确定事情的重要性和紧急性时，必须充分考虑并高度重视与我们那些重大利益相关的人的诉求，以满足这些诉求为最高目标。

提升执行力的工具远不止检查清单和星期罗盘，也包括文件管理、流程、步骤、模板、框架等。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？他要做的事情是参与一次亲子活动。此外，要特别强调的是，在确定事情的重要性和紧急性时，必须充分考虑并高度重视与我们那些重大利益相关的人的诉求，以满足这些诉求为最高目标。

提升执行力的工具远不止检查清单和星期罗盘，也包括文件管理、流程、步骤、模板、框架等。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？第二篇 管理方法

（D071-D280）

第二次转型

在四次转型中，第一次转型（从普通员工到骨干员工）最关键，第二次转型（从骨干员工到管理者）最困难。困难有三个：如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。

走出误区

骨干员工被提拔为经理（干部）之后常会犯四个错误：英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义：我既然是经理，我的专业就应该是最棒的，否则下属就不服我。放任下属：我的下属都是受过良好教育的，而且公司也有明确规定，他们应该知道怎么做。高压统治：既然我是这个团队的负责人，我的下属就应该听我的；不听我的，我就要强制他们去执行。保守封闭：我掌握的技能（专长）如果教会了下属，他们对我就没有依赖性了，甚至不尊重我了。

如果这四个错误不能改正，那么经理人就做不好管理工作。首先，放弃英雄主义。担任管理职务之后，经理人的责任是创造1+1>2的效果，在专业上不一定非要和下属一争高下。其次，任职之初就要为团队定好规矩，一个团队提倡什么、反对什么，必须旗帜鲜明。再次，第二篇 管理方法

（D071-D280）

第二次转型

在四次转型中，第一次转型（从普通员工到骨干员工）最关键，第二次转型（从骨干员工到管理者）最困难。困难有三个：如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。

走出误区

骨干员工被提拔为经理（干部）之后常会犯四个错误：英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义：我既然是经理，我的专业就应该是最棒的，否则下属就不服我。放任下属：我的下属都是受过良好教育的，而且公司也有明确规定，他们应该知道怎么做。高压统治：既然我是这个团队的负责人，我的下属就应该听我的；不听我的，我就要强制他们去执行。保守封闭：我掌握的技能（专长）如果教会了下属，他们对我就没有依赖性了，甚至不尊重我了。

如果这四个错误不能改正，那么经理人就做不好管理工作。首先，放弃英雄主义。担任管理职务之后，经理人的责任是创造1+1>2的效果，在专业上不一定非要和下属一争高下。其次，任职之初就要为团队定好规矩，一个团队提倡什么、反对什么，必须旗帜鲜明。再次，不能执行高压政策，遇到下属对任务安排有异议时，要充分沟通，了解原因，找到双方都认同的解决方案。最后，不要保守。开放是一种胸怀，越是开放，越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。

转变角色

在管理者的七个角色中，如果不能扮演好其他六个角色，第一个角色就会形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我觉知和实践。这七个角色分为三组。第一组：团队负责人、人力资源经理、救火队员；第二组：保姆、职业导师、牧师；第三组：教练。

上任之初，管理者首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是，人力资源经理的角色是很多经理人所忽略的，说它重要，是因为每位经理人都兼具“选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）”的职责，这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长，经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工，角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工（菜鸟），保姆的角色是必须扮演好的，因为你要帮他养成好习惯；对于中间力量（迷茫者），导师的角色是不可或缺的，因为你要为他拨云见日、指明方向；对于老员工（橡皮人），牧师的角色是最重要的。教练角色的作用在于引导，而不是指导，不能成为下级的拐杖（依靠）。鼓励员工用自己的方式获取经验，哪怕眼前看来，员工的做法不是很成熟。

介绍完角色，我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的：（1）确定目标，制订计划与标准；（2）培育下属，提升其胜任能力；（3）激励下属，提升其工作意愿；（4）持续改善，提升品质与效果；（5）横向协调，保持经常性沟通；（6）及时汇报，使上级掌握状况；（7）营造氛围，以利于工作开展。对于这七项主要职责，如果你能有强烈的认同感，恭喜你，你离第二次成功转不能执行高压政策，遇到下属对任务安排有异议时，要充分沟通，了解原因，找到双方都认同的解决方案。最后，不要保守。开放是一种胸怀，越是开放，越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。

转变角色

在管理者的七个角色中，如果不能扮演好其他六个角色，第一个角色就会形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我觉知和实践。这七个角色分为三组。第一组：团队负责人、人力资源经理、救火队员；第二组：保姆、职业导师、牧师；第三组：教练。

上任之初，管理者首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是，人力资源经理的角色是很多经理人所忽略的，说它重要，是因为每位经理人都兼具“选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）”的职责，这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长，经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工，角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工（菜鸟），保姆的角色是必须扮演好的，因为你要帮他养成好习惯；对于中间力量（迷茫者），导师的角色是不可或缺的，因为你要为他拨云见日、指明方向；对于老员工（橡皮人），牧师的角色是最重要的。教练角色的作用在于引导，而不是指导，不能成为下级的拐杖（依靠）。鼓励员工用自己的方式获取经验，哪怕眼前看来，员工的做法不是很成熟。

介绍完角色，我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的：（1）确定目标，制订计划与标准；（2）培育下属，提升其胜任能力；（3）激励下属，提升其工作意愿；（4）持续改善，提升品质与效果；（5）横向协调，保持经常性沟通；（6）及时汇报，使上级掌握状况；（7）营造氛围，以利于工作开展。对于这七项主要职责，如果你能有强烈的认同感，恭喜你，你离第二次成功转