个体执行力的提升源自两个方面:习惯和工具。比如,一位员工养成了做完工作按照清单检查的好习惯,但每次都有检查不到的地方,问题不在于他的习惯,而是他使用的工具:那个清单不完整。
星期罗盘用于做周计划,也是一个提升执行力的工具。星期罗盘与其他时间管理工具最大的不同是,前者对应角色定目标,也就是围绕重大的人际关系决定下一周都要做哪些事情。比如,对应下属这个角色,他要做的事情是按时完成任务并及时汇报;对应父亲这个角色,个体执行力的提升源自两个方面:习惯和工具。比如,一位员工养成了做完工作按照清单检查的好习惯,但每次都有检查不到的地方,问题不在于他的习惯,而是他使用的工具:那个清单不完整。
星期罗盘用于做周计划,也是一个提升执行力的工具。星期罗盘与其他时间管理工具最大的不同是,前者对应角色定目标,也就是围绕重大的人际关系决定下一周都要做哪些事情。比如,对应下属这个角色,他要做的事情是按时完成任务并及时汇报;对应父亲这个角色,他要做的事情是参与一次亲子活动。此外,要特别强调的是,在确定事情的重要性和紧急性时,必须充分考虑并高度重视与我们那些重大利益相关的人的诉求,以满足这些诉求为最高目标。
提升执行力的工具远不止检查清单和星期罗盘,也包括文件管理、流程、步骤、模板、框架等。
每周自问:如何应用已经掌握的知识解决当下的问题?他要做的事情是参与一次亲子活动。此外,要特别强调的是,在确定事情的重要性和紧急性时,必须充分考虑并高度重视与我们那些重大利益相关的人的诉求,以满足这些诉求为最高目标。
提升执行力的工具远不止检查清单和星期罗盘,也包括文件管理、流程、步骤、模板、框架等。
每周自问:如何应用已经掌握的知识解决当下的问题?第二篇 管理方法
(D071-D280)
第二次转型
在四次转型中,第一次转型(从普通员工到骨干员工)最关键,第二次转型(从骨干员工到管理者)最困难。困难有三个:如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。
走出误区
骨干员工被提拔为经理(干部)之后常会犯四个错误:英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义:我既然是经理,我的专业就应该是最棒的,否则下属就不服我。放任下属:我的下属都是受过良好教育的,而且公司也有明确规定,他们应该知道怎么做。高压统治:既然我是这个团队的负责人,我的下属就应该听我的;不听我的,我就要强制他们去执行。保守封闭:我掌握的技能(专长)如果教会了下属,他们对我就没有依赖性了,甚至不尊重我了。
如果这四个错误不能改正,那么经理人就做不好管理工作。首先,放弃英雄主义。担任管理职务之后,经理人的责任是创造1+1>2的效果,在专业上不一定非要和下属一争高下。其次,任职之初就要为团队定好规矩,一个团队提倡什么、反对什么,必须旗帜鲜明。再次,第二篇 管理方法
(D071-D280)
第二次转型
在四次转型中,第一次转型(从普通员工到骨干员工)最关键,第二次转型(从骨干员工到管理者)最困难。困难有三个:如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。
走出误区
骨干员工被提拔为经理(干部)之后常会犯四个错误:英雄主义、放任下属、高压统治、保守封闭。英雄主义:我既然是经理,我的专业就应该是最棒的,否则下属就不服我。放任下属:我的下属都是受过良好教育的,而且公司也有明确规定,他们应该知道怎么做。高压统治:既然我是这个团队的负责人,我的下属就应该听我的;不听我的,我就要强制他们去执行。保守封闭:我掌握的技能(专长)如果教会了下属,他们对我就没有依赖性了,甚至不尊重我了。
如果这四个错误不能改正,那么经理人就做不好管理工作。首先,放弃英雄主义。担任管理职务之后,经理人的责任是创造1+1>2的效果,在专业上不一定非要和下属一争高下。其次,任职之初就要为团队定好规矩,一个团队提倡什么、反对什么,必须旗帜鲜明。再次,不能执行高压政策,遇到下属对任务安排有异议时,要充分沟通,了解原因,找到双方都认同的解决方案。最后,不要保守。开放是一种胸怀,越是开放,越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。
转变角色
在管理者的七个角色中,如果不能扮演好其他六个角色,第一个角色就会形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的,需要长期的自我觉知和实践。这七个角色分为三组。第一组:团队负责人、人力资源经理、救火队员;第二组:保姆、职业导师、牧师;第三组:教练。
上任之初,管理者首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是,人力资源经理的角色是很多经理人所忽略的,说它重要,是因为每位经理人都兼具“选(价值判断)、育(价值提升)、用(价值创造)、留(价值维护)”的职责,这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长,经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工,角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工(菜鸟),保姆的角色是必须扮演好的,因为你要帮他养成好习惯;对于中间力量(迷茫者),导师的角色是不可或缺的,因为你要为他拨云见日、指明方向;对于老员工(橡皮人),牧师的角色是最重要的。教练角色的作用在于引导,而不是指导,不能成为下级的拐杖(依靠)。鼓励员工用自己的方式获取经验,哪怕眼前看来,员工的做法不是很成熟。
介绍完角色,我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的:(1)确定目标,制订计划与标准;(2)培育下属,提升其胜任能力;(3)激励下属,提升其工作意愿;(4)持续改善,提升品质与效果;(5)横向协调,保持经常性沟通;(6)及时汇报,使上级掌握状况;(7)营造氛围,以利于工作开展。对于这七项主要职责,如果你能有强烈的认同感,恭喜你,你离第二次成功转不能执行高压政策,遇到下属对任务安排有异议时,要充分沟通,了解原因,找到双方都认同的解决方案。最后,不要保守。开放是一种胸怀,越是开放,越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。
转变角色
在管理者的七个角色中,如果不能扮演好其他六个角色,第一个角色就会形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的,需要长期的自我觉知和实践。这七个角色分为三组。第一组:团队负责人、人力资源经理、救火队员;第二组:保姆、职业导师、牧师;第三组:教练。
上任之初,管理者首先要扮演好第一组角色。尤其需要强调的是,人力资源经理的角色是很多经理人所忽略的,说它重要,是因为每位经理人都兼具“选(价值判断)、育(价值提升)、用(价值创造)、留(价值维护)”的职责,这就是我们常说的大人力资源观。随着任职年限的增长,经理人还要扮演好第二组角色。面对不同类型的员工,角色扮演的侧重点是有差异的。对于新员工(菜鸟),保姆的角色是必须扮演好的,因为你要帮他养成好习惯;对于中间力量(迷茫者),导师的角色是不可或缺的,因为你要为他拨云见日、指明方向;对于老员工(橡皮人),牧师的角色是最重要的。教练角色的作用在于引导,而不是指导,不能成为下级的拐杖(依靠)。鼓励员工用自己的方式获取经验,哪怕眼前看来,员工的做法不是很成熟。
介绍完角色,我们再说说立场的问题。管理立场往往是通过职责体现出来的:(1)确定目标,制订计划与标准;(2)培育下属,提升其胜任能力;(3)激励下属,提升其工作意愿;(4)持续改善,提升品质与效果;(5)横向协调,保持经常性沟通;(6)及时汇报,使上级掌握状况;(7)营造氛围,以利于工作开展。对于这七项主要职责,如果你能有强烈的认同感,恭喜你,你离第二次成功转
领导力 / 日期:2024-03-10
监管和技术两个层面的革命。代替过时的“公告与评论”程序——立法机构和监管机构对拟议规则的文本进行数月乃至数年的审议,听取既得利益者的意见,最终由政治权力中心首肯通过。各国政府必须转向其他方式,提醒所有受影响的公民实时关注拟议行动。许多国家的立法机构和政府部门已经开始在一些开源平台(如GitHub)上公布36法律草案和法典,让公众可以贡献意见,并监督修订过程。
领导力 / 日期:2024-03-10
理团队由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管理者构成,主要讨论的是人的问题,比如干部提名、使用,以及奖金分配。行政办公会议是对业务进行决策,比如业务发展方向、流程优化、变革等。行政管理团队、行政办公会议的运作确保了不是单一首长制,而是集体领导,因此对干部的提名也是集体评议的结果。人力资源部门在其中行使的是评议权。对于拟提拔的干部,绩效是不是好,
领导力 / 日期:2024-02-05
能瓜熟蒂落、水到渠成。诸葛亮在《诫外甥书》中说:忍屈伸,去细碎,广咨问,除嫌吝,虽有淹留,何损于美趣?何患于不济?(要能够适应顺利、曲折等不同境遇的考验,摆脱琐碎事务和感情的纠缠,广泛地向人请教,根除自己怨天尤人的情绪,做到这些以后,虽然也有可能在事业上暂时停步不前,但哪会损毁自己高尚的情趣?又何必担心事业会不成功呢?)二是宜从“未来的别人”逆向地看“现在的
领导力 / 日期:2024-02-05
什么,或者在年初搞培训需求调查,统计得票率高的就作为当年重点开设的课程;还有不少培训部门认为组织一场培训,既然花了钱,就让所有员工都参加,以此降低人均培训成本。这样的培训能有效果吗?只有根据企业发展战略和实际工作需要进行规划,才能定制出符合本企业持续发展的培养内容。而岗位胜任模型是在对企业战略进行解读、对绩优员工的关键胜任特征进行提炼的基础上构建的,因此,基