工作体验。数字化使“供——需”真正结合起来，顾客可以真正参与创造和体验，企业也可以提供“生态链”服务，整合生态各方资源。数字本身也将成为企业的核心资产，为组织提供更大的价值挖掘。“第四次工业革命”使企业获得了更多的外部成长机会，同时也帮助企业释放更大的系统效率。在这一阶段，企业成长的动力来源于数字技术支撑下的企业价值网络之间的协同，效率来源于共生关系构建的主动协同增效。

从四次工业革命的历史发展来看，企业的成长进化与技术变革、环境变化等密不可分。四次工业革命的发展阶段与主导的技术特征、主要的生产组织方式有着密切关联，不同阶段的企业成长也体现出很大的差异。组织结构、流程、战略、营销及人员管理都成为企业效率提升的基本抓手，而外部共生关系的构建更是企业协同增效的最重要支撑。

在实现跨边界式共生成长方面，美的采用的是外部协同倍增效应的模式。在传统分工体系“分”的逻辑之下，我们将更多的关注点放在生产本身上，忽略了交易前的长时间协作过程，以及交易完成后的文档管理、数据分析、知识管理等，而这些都是企业的隐性知识资产。美的的工业互联网将以上知识资产都在平台上进行了沉淀、传承和再运用。

美的与京东的战略合作，就是借助消费互联网的消费端，拉动产业互联网生产端的管理重构，获得了系统间的协同倍增效应，美的2020年“618”卓越的销售业绩就是最好的证明。京东与美的合作开展的供应链协同，通过基于电子数据交换（Electroic Data 工作体验。数字化使“供——需”真正结合起来，顾客可以真正参与创造和体验，企业也可以提供“生态链”服务，整合生态各方资源。数字本身也将成为企业的核心资产，为组织提供更大的价值挖掘。“第四次工业革命”使企业获得了更多的外部成长机会，同时也帮助企业释放更大的系统效率。在这一阶段，企业成长的动力来源于数字技术支撑下的企业价值网络之间的协同，效率来源于共生关系构建的主动协同增效。

从四次工业革命的历史发展来看，企业的成长进化与技术变革、环境变化等密不可分。四次工业革命的发展阶段与主导的技术特征、主要的生产组织方式有着密切关联，不同阶段的企业成长也体现出很大的差异。组织结构、流程、战略、营销及人员管理都成为企业效率提升的基本抓手，而外部共生关系的构建更是企业协同增效的最重要支撑。

在实现跨边界式共生成长方面，美的采用的是外部协同倍增效应的模式。在传统分工体系“分”的逻辑之下，我们将更多的关注点放在生产本身上，忽略了交易前的长时间协作过程，以及交易完成后的文档管理、数据分析、知识管理等，而这些都是企业的隐性知识资产。美的的工业互联网将以上知识资产都在平台上进行了沉淀、传承和再运用。

美的与京东的战略合作，就是借助消费互联网的消费端，拉动产业互联网生产端的管理重构，获得了系统间的协同倍增效应，美的2020年“618”卓越的销售业绩就是最好的证明。京东与美的合作开展的供应链协同，通过基于电子数据交换（Electroic Data Iterchage，EDI）的全方位协同，共同建立深度的协同供应链，完成了订单预测、销售计划、订单补货等的全面对接。这不仅可以降低缺货风险和库存率，还可以提升双方的运营效率，可谓消费端和供应端的深度协同发力，在未来实现“零库存”管理的同时将消费端和生产端深度协同起来。

EDI是国际贸易的重要手段，也是电子商务发展过程中B2B业务的关键所在，但EDI在中国还处于萌芽阶段。作为双方认可的供应链协同战略，京东与美的的系统对接一期项目于2014年11月立项，2015年1月正式实施，二者实现了基础订单和库存数据的共享，随后通过传输500万条数据、数千万个商品数据实现了共享。2015年5月，京东和美的又实现了二期对接立项，同年7月，“协同计划、预测及补货”项目顺利上线，8月实现了京东首次备货订单下达美的。

京东和美的在供应链深度协同方面的尝试，作为应对供应链信息不对称的协同尝试，能有效对接互联网的消费端和供给端，为消费者提供更高效的一站式服务。进行产业链深度协同后，京东可以降低缺货风险、提升存货周转率、提高数据共享效率、提高销售额，美的则可以达到智能补货优化、生产预测性加强的效果，而对消费者而言，也能减少等待时间、获取便捷一站式服务。最终，通过生产端和消费端的“端到端”对接，实现了协同倍增效应。协同倍增效应的获取，本质上源于从分工体系到协同体系的转变（见表4-4）。

数字化成效已经在美的制造端落地、输出，并蔓延至生活端的布局，为大众创造了丰富的想象空间。在制造端，美的于2018年正式发布了美的工业互联网平台Midea M.IoT，该平台具有“制造业知Iterchage，EDI）的全方位协同，共同建立深度的协同供应链，完成了订单预测、销售计划、订单补货等的全面对接。这不仅可以降低缺货风险和库存率，还可以提升双方的运营效率，可谓消费端和供应端的深度协同发力，在未来实现“零库存”管理的同时将消费端和生产端深度协同起来。

EDI是国际贸易的重要手段，也是电子商务发展过程中B2B业务的关键所在，但EDI在中国还处于萌芽阶段。作为双方认可的供应链协同战略，京东与美的的系统对接一期项目于2014年11月立项，2015年1月正式实施，二者实现了基础订单和库存数据的共享，随后通过传输500万条数据、数千万个商品数据实现了共享。2015年5月，京东和美的又实现了二期对接立项，同年7月，“协同计划、预测及补货”项目顺利上线，8月实现了京东首次备货订单下达美的。

京东和美的在供应链深度协同方面的尝试，作为应对供应链信息不对称的协同尝试，能有效对接互联网的消费端和供给端，为消费者提供更高效的一站式服务。进行产业链深度协同后，京东可以降低缺货风险、提升存货周转率、提高数据共享效率、提高销售额，美的则可以达到智能补货优化、生产预测性加强的效果，而对消费者而言，也能减少等待时间、获取便捷一站式服务。最终，通过生产端和消费端的“端到端”对接，实现了协同倍增效应。协同倍增效应的获取，本质上源于从分工体系到协同体系的转变（见表4-4）。

数字化成效已经在美的制造端落地、输出，并蔓延至生活端的布局，为大众创造了丰富的想象空间。在制造端，美的于2018年正式发布了美的工业互联网平台Midea M.IoT，该平台具有“制造业知识、软件、硬件”三位一体的独创优势，可以实现美的的精益运作。在生活端，美的将平台的“三位一体”优势延伸至智慧家居，通过构建“安全、连接、智慧”的内核，为用户提供智能化的智慧家居体验，创造更美好的人机交互场景和体验，力图实现对于客户的敏捷反馈。

表4-4　分工体系与协同体系的典型对比

美的进行工业互联网改造后，帮助其工厂实现了库存减少、物流周转率提升（如南沙智慧工厂库存减少了八成，基于自动配送系统的物流周转率提升了2～4倍），并开发了全自动的生产线，最终品质提升了17%，整体制造效率提高了44%，空调内销与外销交付周期分别缩短至3天与24天。

美的工业互联网平台Midea M.IoT不仅可以有效地应用于美的的多个工厂，而且已经将制造业数字化转型的成功经验对外输出。迄今识、软件、硬件”三位一体的独创优势，可以实现美的的精益运作。在生活端，美的将平台的“三位一体”优势延伸至智慧家居，通过构建“安全、连接、智慧”的内核，为用户提供智能化的智慧家居体验，创造更美好的人机交互场景和体验，力图实现对于客户的敏捷反馈。

表4-4　分工体系与协同体系的典型对比

美的进行工业互联网改造后，帮助其工厂实现了库存减少、物流周转率提升（如南沙智慧工厂库存减少了八成，基于自动配送系统的物流周转率提升了2～4倍），并开发了全自动的生产线，最终品质提升了17%，整体制造效率提高了44%，空调内销与外销交付周期分别缩短至3天与24天。

美的工业互联网平台Midea M.IoT不仅可以有效地应用于美的的多个工厂，而且已经将制造业数字化转型的成功经验对外输出。迄今为止，美的已经对外服务了超过150家企业，帮助它们实现了数字化转型升级，涉及电子、汽车、家电、地产、快消、能源、航空等20多个行业，代表企业有永辉超市等。

组织外部协同共生的管理问题

数字技术的冲击很可能会带来负面影响，这种负面影响不仅仅有资本逐利的原因，还有人性的因素。一是过度依赖于技术而忽略或者轻视人的作用，企业将无法实现真正的数字化转型，而且要承担更多的转型风险，更不可能实现在价值网络中的协同创新成长。二是数字化带来了“商业地震”，它促进虚拟世界和现实世界的连通和融合，企业之间有了更多在数字空间与现实世界交互的机会，但也带来了虚拟世界对现实世界的冲击。三是在处理组织间关系及组织网络协同时，组织往往会陷入“信任陷阱”和“治理陷阱”。缺乏“共生”理念的企业将面临诸多组织间协同问题（见表4-5）。

表4-5　组织外部协同共生管理典型问题为止，美的已经对外服务了超过150家企业，帮助它们实现了数字化转型升级，涉及电子、汽车、家电、地产、快消、能源、航空等20多个行业，代表企业有永辉超市等。

组织外部协同共生的管理问题

数字技术的冲击很可能会带来负面影响，这种负面影响不仅仅有资本逐利的原因，还有人性的因素。一是过度依赖于技术而忽略或者轻视人的作用，企业将无法实现真正的数字化转型，而且要承担更多的转型风险，更不可能实现在价值网络中的协同创新成长。二是数字化带来了“商业地震”，它促进虚拟世界和现实世界的连通和融合，企业之间有了更多在数字空间与现实世界交互的机会，但也带来了虚拟世界对现实世界的冲击。三是在处理组织间关系及组织网络协同时，组织往往会陷入“信任陷阱”和“治理陷阱”。缺乏“共生”理念的企业将面临诸多组织间协同问题（见表4-5）。

表4-5　组织外部协同共生管理典型问题要避免这些负面影响，需要企业真正具有“共生理念”。研究和实践表明，良好的组织间关系可以帮助企业间产生关系承诺，共同面对外部环境的冲击。在寻求跨边界式共生成长时，组织应该以顾客价值为导向，寻求行业或跨行业的共同成长。数字技术带来的组织间边界的模糊性、可渗透性，使得企业间更容易进行合作共生与协同互动，从而帮助企业更有效地满足顾客越来越多元的需求。

企业选择跨边界式共生成长模式，既可与行业内企业合作获得互补优势，又可与行业外企业合作，通过非竞争联盟的经营协同，创造更大的价值。同时，在数字技术的帮助下，企业之间的协同价值创造也更容易传递给消费者。随着数字技术的深入发展，企业管理者会发现，与外部协同成长、构建共生关系是一种必然选择。要避免这些负面影响，需要企业真正具有“共生理念”。研究和实践表明，良好的组织间关系可以帮助企业间产生关系承诺，共同面对外部环境的冲击。在寻求跨边界式共生成长时，组织应该以顾客价值为导向，寻求行业或跨行业的共同成长。数字技术带来的组织间边界的模糊性、可渗透性，使得企业间更容易进行合作共生与协同互动，从而帮助企业更有效地满足顾客越来越多元的需求。

企业选择跨边界式共生成长模式，既可与行业内企业合作获得互补优势，又可与行业外企业合作，通过非竞争联盟的经营协同，创造更大的价值。同时，在数字技术的帮助下，企业之间的协同价值创造也更容易传递给消费者。随着数字技术的深入发展，企业管理者会发现，与外部协同成长、构建共生关系是一种必然选择。