过程（Process）

协同共生过程是培育并维持组织成员持续协同共生行为的过程。

如果说协同共生意愿主要解决的是对组织成员自主性的需要，协同共生能力主要解决的是构建能力的需要，那么协同共生过程主要解决的则是组织成员反馈（feedback）和联结（relatedess）的需要，使在协同共生过程中给予组织成员支持与帮助的需求得到满足。

协同共生本质上是一个过程。

在具有影响力的协同研究专刊上，一些学者如芭芭拉·格雷（Barbara Gray）、弗朗西斯·韦斯特利（Fraces Westly）等认为，协同就是一个过程，在这个过程中，不同主体能超越各自特有的缺陷，充分利用协作主体间的多元性与差异性，共同参与并提供建设性的问题解决方案。在企业实践领域，企业间很早就展开了对协同共生模式的探索，并获得了共同管理的有益协同经验。

沃尔玛与宝洁曾经组成几十人的专门协同工作团队，他们来自不同的职能领域，共同进行团队合作的策划与执行。团队共同构建了JIT（准时制）自动订发货系统、电子财务转账系统等，并构建了基于信息系统的战略合作关系与管理模式。这种模式使得沃尔玛和宝洁不但彼此共享信息，还共同讨论营运监控及利润分配策略等，并在执行上通力合作取得绩效，最大限度地满足顾客需求。共同管理降低了两个企业的间接成本，提高了资金使用效率与决策效率，让它们能更过程（Process）

协同共生过程是培育并维持组织成员持续协同共生行为的过程。

如果说协同共生意愿主要解决的是对组织成员自主性的需要，协同共生能力主要解决的是构建能力的需要，那么协同共生过程主要解决的则是组织成员反馈（feedback）和联结（relatedess）的需要，使在协同共生过程中给予组织成员支持与帮助的需求得到满足。

协同共生本质上是一个过程。

在具有影响力的协同研究专刊上，一些学者如芭芭拉·格雷（Barbara Gray）、弗朗西斯·韦斯特利（Fraces Westly）等认为，协同就是一个过程，在这个过程中，不同主体能超越各自特有的缺陷，充分利用协作主体间的多元性与差异性，共同参与并提供建设性的问题解决方案。在企业实践领域，企业间很早就展开了对协同共生模式的探索，并获得了共同管理的有益协同经验。

沃尔玛与宝洁曾经组成几十人的专门协同工作团队，他们来自不同的职能领域，共同进行团队合作的策划与执行。团队共同构建了JIT（准时制）自动订发货系统、电子财务转账系统等，并构建了基于信息系统的战略合作关系与管理模式。这种模式使得沃尔玛和宝洁不但彼此共享信息，还共同讨论营运监控及利润分配策略等，并在执行上通力合作取得绩效，最大限度地满足顾客需求。共同管理降低了两个企业的间接成本，提高了资金使用效率与决策效率，让它们能更好地对顾客需求做出反应。

中信银行于2005年就建立了业务协同处，设置负责协同的专人专岗，在意识层面（强调协同共生意识）、制度层面（已制定30多项协同制度）、利他层面（狠抓协同贡献）等层面，促进企业协同共生过程的有效展开。

哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森在进行了10多年的协同研究后也提出，协同本质上是一个过程，它描述的是一个更为积极、动态的过程，让不同背景的人能一起协同工作。因而，埃德蒙森认为，协同始于认知，通过开展一系列沟通交流、相互支持的活动，进行反思、反馈，并通过协同努力把工作做好，最后形成协同的理念（见图5-6）。埃德蒙森还强调，高效互动是取得协同绩效的关键原因。要想取得跨界创新绩效，组织成员在跨界协同过程中要形成“知识共振”，让所有成员都有意愿将当前的知识转化为新知识，并与外界“新”的或异质性的知识充分碰撞，这样新想法才能不断迸发、碰撞，最终实现知识的整合和延伸。

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出，组织协同是一项关键管理流程，它将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行衔接。通过在业务部门、职能部门与外部网络成员之间产生协同效应，企业能创造更大价值。在跟踪与分析“战略执行明星组织榜”后，他们发现，那些业绩优异的明星企业往往能更好地达成目标共识，以及进行资源共享及价值链整合等，以实现“整体大于部分之和”。好地对顾客需求做出反应。

中信银行于2005年就建立了业务协同处，设置负责协同的专人专岗，在意识层面（强调协同共生意识）、制度层面（已制定30多项协同制度）、利他层面（狠抓协同贡献）等层面，促进企业协同共生过程的有效展开。

哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森在进行了10多年的协同研究后也提出，协同本质上是一个过程，它描述的是一个更为积极、动态的过程，让不同背景的人能一起协同工作。因而，埃德蒙森认为，协同始于认知，通过开展一系列沟通交流、相互支持的活动，进行反思、反馈，并通过协同努力把工作做好，最后形成协同的理念（见图5-6）。埃德蒙森还强调，高效互动是取得协同绩效的关键原因。要想取得跨界创新绩效，组织成员在跨界协同过程中要形成“知识共振”，让所有成员都有意愿将当前的知识转化为新知识，并与外界“新”的或异质性的知识充分碰撞，这样新想法才能不断迸发、碰撞，最终实现知识的整合和延伸。

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出，组织协同是一项关键管理流程，它将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行衔接。通过在业务部门、职能部门与外部网络成员之间产生协同效应，企业能创造更大价值。在跟踪与分析“战略执行明星组织榜”后，他们发现，那些业绩优异的明星企业往往能更好地达成目标共识，以及进行资源共享及价值链整合等，以实现“整体大于部分之和”。图5-6　协同过程

资料来源：埃德蒙森.协同：在知识经济中组织如何学习、创新与竞争[M].韩璐，译.北京：电子工业出版社，2019.

所以，管理者必须意识到一个事实：协同共生过程可持续的核心是保障组织成员对协同共生的持续贡献以及一定强度的投入。组织成员的持续投入既需要组织在资源层面给予支持，又需要组织在协同共生过程中给予及时反馈及赋能。

最后让我们来看看海尔，它的数字化转型实践可以较为完整地帮助我们理解协同共生管理模型。海尔已连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BradZ全球百强，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强。海尔将自己图5-6　协同过程

资料来源：埃德蒙森.协同：在知识经济中组织如何学习、创新与竞争[M].韩璐，译.北京：电子工业出版社，2019.

所以，管理者必须意识到一个事实：协同共生过程可持续的核心是保障组织成员对协同共生的持续贡献以及一定强度的投入。组织成员的持续投入既需要组织在资源层面给予支持，又需要组织在协同共生过程中给予及时反馈及赋能。

最后让我们来看看海尔，它的数字化转型实践可以较为完整地帮助我们理解协同共生管理模型。海尔已连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BradZ全球百强，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强。海尔将自己的品牌定位为“携手全球一流生态合作方持续建设高端品牌、场景品牌与生态品牌，构建衣食住行、康养医教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化的智慧生活”。根据海尔官网资料，截至2021年2月，海尔集团拥有3家上市公司，拥有海尔（Haier）、卡萨帝（Casarte）等七大全球化品牌，成功孵化5家独角兽企业和32家瞪羚企业，在全球构建了10+N创新生态体系，设立了28个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，且已深入全球160个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭。

在数字化时代，海尔开展的“人单合一”模式极大地激发了员工的工作热情，让他们将自身报酬、用户价值和企业战略有机结合在一起，实现个体与企业的自组织、共进化。海尔有工业制造的基础，更能实现以顾客价值为核心的平台赋能，让顾客、员工及各协同主体能共享产品或服务的增值部分，真正提升全产业链效率。张瑞敏指出，“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动（载体）。它最核心的东西是实现社群经济。所谓社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。海尔的协同共生模式已具雏形，它在成长路径中的协同共生思想与实践值得大家思考与探讨。

海尔的协同共生管理，我们认为可以用海尔自己总结的“人单合一”模式与“共赢增值表”来呈现。

“人单合一”模式

“人单合一”模式的标志事件，是海尔在2012年成功实现了跨文化融合。具体体现在海尔在日本收购三洋电机，以及在东南亚收购洗的品牌定位为“携手全球一流生态合作方持续建设高端品牌、场景品牌与生态品牌，构建衣食住行、康养医教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化的智慧生活”。根据海尔官网资料，截至2021年2月，海尔集团拥有3家上市公司，拥有海尔（Haier）、卡萨帝（Casarte）等七大全球化品牌，成功孵化5家独角兽企业和32家瞪羚企业，在全球构建了10+N创新生态体系，设立了28个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，且已深入全球160个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭。

在数字化时代，海尔开展的“人单合一”模式极大地激发了员工的工作热情，让他们将自身报酬、用户价值和企业战略有机结合在一起，实现个体与企业的自组织、共进化。海尔有工业制造的基础，更能实现以顾客价值为核心的平台赋能，让顾客、员工及各协同主体能共享产品或服务的增值部分，真正提升全产业链效率。张瑞敏指出，“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动（载体）。它最核心的东西是实现社群经济。所谓社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。海尔的协同共生模式已具雏形，它在成长路径中的协同共生思想与实践值得大家思考与探讨。

海尔的协同共生管理，我们认为可以用海尔自己总结的“人单合一”模式与“共赢增值表”来呈现。

“人单合一”模式

“人单合一”模式的标志事件，是海尔在2012年成功实现了跨文化融合。具体体现在海尔在日本收购三洋电机，以及在东南亚收购洗衣机、冰箱等多项业务。海尔还在2012年并购了新西兰著名家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel），并拥有100%股权。2016年1月15日，随着对美国通用电气家电业务（GE Appliaces，简称GEA）的整合，海尔全球化开启了新的历史时期。海尔与GE签署战略合作备忘录，树立中美合作新典范，形成新的联盟模式，《华尔街日报》盛赞海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走出去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。

“人单合一”模式初创。员工创造价值的过程是与“单”相联系的。员工要从用户那里发掘出“高单”，即有价值的订单，或者通过竞聘加入一个已经拥有订单的自主经营体，从而通过订单将自己和用户需求结合起来。这就是“人单合一”。每个人都必须找到自己的“单”，即用户需求，并和团队一起满足用户需求，从而创造增值，这就是价值创造的过程。员工价值分享的过程也是与“单”密不可分的。在海尔，员工的报酬是根据“顾客价值”来计算的。

在“预酬算赢”机制下，员工清晰地知道自己必须实现哪些用户价值，能够获得多少回报。员工的薪酬完全地和他创造的用户价值相联系：没有用户价值，就没有薪酬；创造的用户价值越大，得到的回报就越多。“我的价值我创造，我的增值我分享”，其特色就是“人人都是CEO”。员工如何创造自己的价值，又如何与企业分享自己创造出的增值？海尔用创造性的薪酬体系来解决这个问题，这个体系就是“人单酬合一”。

海尔的自主经营体遵循的是“缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成”的分配制度。“人单酬”机制可以高效地实现高衣机、冰箱等多项业务。海尔还在2012年并购了新西兰著名家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel），并拥有100%股权。2016年1月15日，随着对美国通用电气家电业务（GE Appliaces，简称GEA）的整合，海尔全球化开启了新的历史时期。海尔与GE签署战略合作备忘录，树立中美合作新典范，形成新的联盟模式，《华尔街日报》盛赞海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走出去”，成为全球大型家用电器的第一品牌。

“人单合一”模式初创。员工创造价值的过程是与“单”相联系的。员工要从用户那里发掘出“高单”，即有价值的订单，或者通过竞聘加入一个已经拥有订单的自主经营体，从而通过订单将自己和用户需求结合起来。这就是“人单合一”。每个人都必须找到自己的“单”，即用户需求，并和团队一起满足用户需求，从而创造增值，这就是价值创造的过程。员工价值分享的过程也是与“单”密不可分的。在海尔，员工的报酬是根据“顾客价值”来计算的。

在“预酬算赢”机制下，员工清晰地知道自己必须实现哪些用户价值，能够获得多少回报。员工的薪酬完全地和他创造的用户价值相联系：没有用户价值，就没有薪酬；创造的用户价值越大，得到的回报就越多。“我的价值我创造，我的增值我分享”，其特色就是“人人都是CEO”。员工如何创造自己的价值，又如何与企业分享自己创造出的增值？海尔用创造性的薪酬体系来解决这个问题，这个体系就是“人单酬合一”。

海尔的自主经营体遵循的是“缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成”的分配制度。“人单酬”机制可以高效地实现高