本节以“高境界的控制”为题，也意在提示你树立“事前控制”意识之难能可贵。而你在慨叹“事前控制”设计起来之难乎其难，也会在“衔枚”之类的成功实践后，体会这难乎其难之上的难以名状的意境之美。本节以“高境界的控制”为题，也意在提示你树立“事前控制”意识之难能可贵。而你在慨叹“事前控制”设计起来之难乎其难，也会在“衔枚”之类的成功实践后，体会这难乎其难之上的难以名状的意境之美。有挑战性的是这种

事前控制可以预先策划，事后控制虽也是控制但失于迟滞。

管理职能中，控制与计划相呼应，计划是控制的依据和基础。对计划进行适时控制的，正是“事中控制”。事中控制，这是部门管理中是最常用到的控制形式，因此对新手部门管理者来说，你的“挑战性”也在这里。

事中控制，是通过在计划的执行过程中所获取的信息，进行分析和判断，予以调整完善。在部门的事项管理工作中，控制的体现可以说，一是技术性指导，指示以适当的方法或安排，二是监督下属工作，发现并纠正偏差。

在质量管理中有一个知名的PDCA循环。PDCA循环是美国质量管理专家修哈特首先提出的，由戴明在实践中推广普及，故又称戴明环。关于PDCA循环，其含义是将质量管理分为四个阶段，即Pla（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）。关于PDCA循环的介绍，很多书籍或网上信息有详细内容，此处不做深入说明。想和你交流的是后期出现的六步骤PDCA。

PDCA循环约1939年提出，这一年日本著名管理专家石川馨毕业于东京大学。在20世纪60年代，在戴明的PDCA循环图基础上，石川馨将其细分为六个步骤。有挑战性的是这种

事前控制可以预先策划，事后控制虽也是控制但失于迟滞。

管理职能中，控制与计划相呼应，计划是控制的依据和基础。对计划进行适时控制的，正是“事中控制”。事中控制，这是部门管理中是最常用到的控制形式，因此对新手部门管理者来说，你的“挑战性”也在这里。

事中控制，是通过在计划的执行过程中所获取的信息，进行分析和判断，予以调整完善。在部门的事项管理工作中，控制的体现可以说，一是技术性指导，指示以适当的方法或安排，二是监督下属工作，发现并纠正偏差。

在质量管理中有一个知名的PDCA循环。PDCA循环是美国质量管理专家修哈特首先提出的，由戴明在实践中推广普及，故又称戴明环。关于PDCA循环，其含义是将质量管理分为四个阶段，即Pla（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）。关于PDCA循环的介绍，很多书籍或网上信息有详细内容，此处不做深入说明。想和你交流的是后期出现的六步骤PDCA。

PDCA循环约1939年提出，这一年日本著名管理专家石川馨毕业于东京大学。在20世纪60年代，在戴明的PDCA循环图基础上，石川馨将其细分为六个步骤。这个循环是石川馨对PDCA循环的进一步深化。自己在阅读到石川馨的六步骤PDCA循环时，很是慨叹其精细深邃的思考，也甚有青出于蓝而胜于蓝莫过于此之感。

PDCA循环是四步骤，这个是六步骤，那两步骤是从哪多出来的？原来石川馨极有创造力地将PDCA中的P环节分为两步，即一为目标（适可目标与对象），二为方法（适可对象目标的方法）；将D分为两步，即一为教育（投入教育与培训），二为实施（实施作业），总体上增加为了六步骤。

从PDCA循环的某种角度看，事中控制，是对“计划”“执行”情况进行“检查”和“处理”，即是PDCA循环Check（检查）、Act（处理）环节的重要内容。

受石川馨六步骤PDCA循环的启发，考虑核查的安排、核查的分析，考虑调整的实施、调整落实的监控，似乎可以考虑将PDCA中的“C”分为“安排对称的核查”（即下图C1）“缜密地找出症结”（即下图C2）两部分，将“A”则分为“予以实施并开展土壤消除即标准化”（即下图A1）“监控落实或转下一轮”（即下图A2）两部分。这个循环是石川馨对PDCA循环的进一步深化。自己在阅读到石川馨的六步骤PDCA循环时，很是慨叹其精细深邃的思考，也甚有青出于蓝而胜于蓝莫过于此之感。

PDCA循环是四步骤，这个是六步骤，那两步骤是从哪多出来的？原来石川馨极有创造力地将PDCA中的P环节分为两步，即一为目标（适可目标与对象），二为方法（适可对象目标的方法）；将D分为两步，即一为教育（投入教育与培训），二为实施（实施作业），总体上增加为了六步骤。

从PDCA循环的某种角度看，事中控制，是对“计划”“执行”情况进行“检查”和“处理”，即是PDCA循环Check（检查）、Act（处理）环节的重要内容。

受石川馨六步骤PDCA循环的启发，考虑核查的安排、核查的分析，考虑调整的实施、调整落实的监控，似乎可以考虑将PDCA中的“C”分为“安排对称的核查”（即下图C1）“缜密地找出症结”（即下图C2）两部分，将“A”则分为“予以实施并开展土壤消除即标准化”（即下图A1）“监控落实或转下一轮”（即下图A2）两部分。关于核查，德鲁克有精彩的分析。以下内容转载自《古今管理理[7]论概要》一书（236）：

管理者应注意核查与控制的区别。做较多的核查不一定能够给予更多的控制。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词是方向；核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。

为了使管理人员能进行控制，核查必须符合以下规范：

其一，经济性原则。

其二，核查必须是有意义的。

其三，核查必须适合于被衡量现象的特点和性质。关于核查，德鲁克有精彩的分析。以下内容转载自《古今管理理[7]论概要》一书（236）：

管理者应注意核查与控制的区别。做较多的核查不一定能够给予更多的控制。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词是方向；核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。

为了使管理人员能进行控制，核查必须符合以下规范：

其一，经济性原则。

其二，核查必须是有意义的。

其三，核查必须适合于被衡量现象的特点和性质。其四，衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。

其五，核查的时间必须恰当。

其六，核查必须简单。

最后，核查必须是能被实际应用的。

从中，你可以看出核查这一动作，在时点的安排上、方式的选择上、内容的确定上等等都是需要考量的，以“对称的核查”似可涵盖上述规范要求。部门事项管理中，对工作、业务的控制，常见有督查的方式，强调工作安排到哪里，督查的触角就延伸到哪里。实施台帐式的督查，就是对照工作计划、任务部署、上级指示等，从工作实施起步阶段就建立台帐，专人定时审查进展、完成情况。这种现实职场中的部门内部台帐式的督查，以实现“对称的核查”为导向是需要的。因为现实中部门内部台帐式的督查，由于岗位职责所限，特别容易出现非对称的核查。如督查对象错位而由于程序之故迟迟不纠正，再如督查内容空泛实际落地意义极小等。所以，此处的“核查”特别加了定语即“对称的”。

而在“安排对称的核查”（行动）之后，需要“缜密地找出症结”（思考）。这需要你运用批判性思维处理主动了解或被动接收反馈的信息。台帐式的督查，对于任务办理时限的控制督促是极为有力的。这其中，作为部门管理者，对于台帐中那些在节点上未按时到位的事项，要进一步做好原委详情的了解，把相关工作作为重点予以协其四，衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。

其五，核查的时间必须恰当。

其六，核查必须简单。

最后，核查必须是能被实际应用的。

从中，你可以看出核查这一动作，在时点的安排上、方式的选择上、内容的确定上等等都是需要考量的，以“对称的核查”似可涵盖上述规范要求。部门事项管理中，对工作、业务的控制，常见有督查的方式，强调工作安排到哪里，督查的触角就延伸到哪里。实施台帐式的督查，就是对照工作计划、任务部署、上级指示等，从工作实施起步阶段就建立台帐，专人定时审查进展、完成情况。这种现实职场中的部门内部台帐式的督查，以实现“对称的核查”为导向是需要的。因为现实中部门内部台帐式的督查，由于岗位职责所限，特别容易出现非对称的核查。如督查对象错位而由于程序之故迟迟不纠正，再如督查内容空泛实际落地意义极小等。所以，此处的“核查”特别加了定语即“对称的”。

而在“安排对称的核查”（行动）之后，需要“缜密地找出症结”（思考）。这需要你运用批判性思维处理主动了解或被动接收反馈的信息。台帐式的督查，对于任务办理时限的控制督促是极为有力的。这其中，作为部门管理者，对于台帐中那些在节点上未按时到位的事项，要进一步做好原委详情的了解，把相关工作作为重点予以协