在传播上，创造力与信任不同。信任建立在交流基础之上，而创造力的产生则依赖于赋能。人们需要有一种被授权感，即他们感到有某种权力去进行试验，尝试某事。将现有的工作成果收集起来，小型的团队就可以在（官方）监督下，一起毫无负担地工作。紧密型团队并不一定最具创造性。结构松散的团队如果拥有清晰的目标，没有独裁专断的存在，就能让成员在分享结果之前，自己进行独立思考。

想象一下有这么一间机房：地面上有两根操纵杆，推动其中一根，就能产生很高的信任度。人们责任共担，乐于合作，能迅速地达成共识。推动另外一根操纵杆，就会推动创造力。人们能迅速地辨别质量的差距，予以弥补；会迫切地吸收新思想，用于创造价值。同时推动这两根操纵杆，你就能够创建一种领导力文化。重要的是，你需要理解这两种力量：信任和创造力，以及它们引发的变革。这也是我们接下来将要讨论的。

信任的起源

为了理解信任的构成，我们需要回归本源。事实证明，我们人类内心深处一直在寻找能够感到信任的时刻，当我们经历信任时，我们2的大脑就会释放出高水平的催产素 。催产素是一种神经递质，能够让人自我感觉良好，对周围的人印象也更好。结果就是我们能够共同努力，解决分歧，而不是心存芥蒂。我们能够以一种非凡的方式进行合作。

我们的每一种感情都源于信任，或者信任的缺乏。从积极的方面在传播上，创造力与信任不同。信任建立在交流基础之上，而创造力的产生则依赖于赋能。人们需要有一种被授权感，即他们感到有某种权力去进行试验，尝试某事。将现有的工作成果收集起来，小型的团队就可以在（官方）监督下，一起毫无负担地工作。紧密型团队并不一定最具创造性。结构松散的团队如果拥有清晰的目标，没有独裁专断的存在，就能让成员在分享结果之前，自己进行独立思考。

想象一下有这么一间机房：地面上有两根操纵杆，推动其中一根，就能产生很高的信任度。人们责任共担，乐于合作，能迅速地达成共识。推动另外一根操纵杆，就会推动创造力。人们能迅速地辨别质量的差距，予以弥补；会迫切地吸收新思想，用于创造价值。同时推动这两根操纵杆，你就能够创建一种领导力文化。重要的是，你需要理解这两种力量：信任和创造力，以及它们引发的变革。这也是我们接下来将要讨论的。

信任的起源

为了理解信任的构成，我们需要回归本源。事实证明，我们人类内心深处一直在寻找能够感到信任的时刻，当我们经历信任时，我们2的大脑就会释放出高水平的催产素 。催产素是一种神经递质，能够让人自我感觉良好，对周围的人印象也更好。结果就是我们能够共同努力，解决分歧，而不是心存芥蒂。我们能够以一种非凡的方式进行合作。

我们的每一种感情都源于信任，或者信任的缺乏。从积极的方面来说，信任感能够引发慷慨、愉悦、勇气、赋权、自信、温和、亲密和爱恋。从消极的方面来说，信任感的缺乏会引发愤怒、背叛、妒忌、怨恨、报复，甚至更糟的结果。为什么我们能感受到爱恋？因为我们相信这个人会照顾我们，而且他赢得了我们的信任。为什么我们会感受到背叛？因为我们觉得这个人没有信守诺言。为什么我们感受到了妒忌？因为我们认为这个人拿了我们本应得的东西。

信任是基于可预见的回报。如果我为你做了某件事，我希望将来你也能为我做同样的事。用一个词来形容，就是“互惠”。在《心智3探奇》（How the Mid Works）中，史蒂芬•平克（Steve Piker）向我们详细地展示了大脑是如何对信任构建行为做出反应的。他指出，互惠是人类发展过程中的一项具有革命性意义的战略，与我们的基因密切相关。如果你帮了我的忙，我就会予以回报，在我认为第二次往来的可能性会很大时，尤其如此。信任建立于时间和信息充足的基础上。平克向我们证明了，我们的大脑能够检测互惠与信任存在与否，看我们是否受到了公平的待遇。这个“公平测量器”（cheat meter）无时无刻不在大脑中发生作用。如果我认为你对我很公平，公平测量器就是绿色的；如果我认为你待我不公平，公平测量器就会变为红色。

你或许没有意识到，但我们的公平测量器的确是始终在发挥作用。当我们感到信任时，公平测量器的存在感不会那么强烈。这时我们感到一切都是好的（那就是催产素在发起作用）。可一旦我们心中有所怀疑时，公平测量器的作用就会凸显。在一个与你有关的决定中，你的老板是否把你遗漏了？在跟雇员的一次会议中，你的伙伴有没有忘了通知你？想一想我说的这些情况，当你不信任某个人时，你心里会很清楚地意识到这一点。公平测量器是一件校准良好的仪器，你甚来说，信任感能够引发慷慨、愉悦、勇气、赋权、自信、温和、亲密和爱恋。从消极的方面来说，信任感的缺乏会引发愤怒、背叛、妒忌、怨恨、报复，甚至更糟的结果。为什么我们能感受到爱恋？因为我们相信这个人会照顾我们，而且他赢得了我们的信任。为什么我们会感受到背叛？因为我们觉得这个人没有信守诺言。为什么我们感受到了妒忌？因为我们认为这个人拿了我们本应得的东西。

信任是基于可预见的回报。如果我为你做了某件事，我希望将来你也能为我做同样的事。用一个词来形容，就是“互惠”。在《心智3探奇》（How the Mid Works）中，史蒂芬•平克（Steve Piker）向我们详细地展示了大脑是如何对信任构建行为做出反应的。他指出，互惠是人类发展过程中的一项具有革命性意义的战略，与我们的基因密切相关。如果你帮了我的忙，我就会予以回报，在我认为第二次往来的可能性会很大时，尤其如此。信任建立于时间和信息充足的基础上。平克向我们证明了，我们的大脑能够检测互惠与信任存在与否，看我们是否受到了公平的待遇。这个“公平测量器”（cheat meter）无时无刻不在大脑中发生作用。如果我认为你对我很公平，公平测量器就是绿色的；如果我认为你待我不公平，公平测量器就会变为红色。

你或许没有意识到，但我们的公平测量器的确是始终在发挥作用。当我们感到信任时，公平测量器的存在感不会那么强烈。这时我们感到一切都是好的（那就是催产素在发起作用）。可一旦我们心中有所怀疑时，公平测量器的作用就会凸显。在一个与你有关的决定中，你的老板是否把你遗漏了？在跟雇员的一次会议中，你的伙伴有没有忘了通知你？想一想我说的这些情况，当你不信任某个人时，你心里会很清楚地意识到这一点。公平测量器是一件校准良好的仪器，你甚至察觉不到它的存在。甚至在你读这本书的时候，它也在发挥着作用。你感觉自己正在获取有益的信息吗？这些是你希望要学习的吗？当你开始思考这些问题，就表明你的公平测量器已经在工作了。

让我们为我们所探讨的信任再加一层细微的差别：我们每个人对公平测量器的设置都略有不同。在一段人际关系开始时，这一点尤为明显。有些人会天然地相信他人，除非手上有证据能够证明某人某事不值得相信。有人会天然地怀疑他人，除非看到了能获取他们信任的证据。还有一小部分人是处于边缘地带：他们要么过度相信别人，要么几乎从不相信别人。根据以下表格，想一想自己的公平测量器是如何设定的。

如果你选择的是“偶尔怀疑”，那么有45%的人和你做出了相同的选择。另外45%的人则是选择了“偶尔相信”。两类极端的人群则共占10%，两者的比例大致相同。人们有不同的信任倾向，当你考虑建立信任的策略时，记住这一点很重要。

信任的另外一个维度则与期盼有关。一些人把期望值设得很高，所以很容易失望。另外一些人把期望值设得比较低，即便期望没有达至察觉不到它的存在。甚至在你读这本书的时候，它也在发挥着作用。你感觉自己正在获取有益的信息吗？这些是你希望要学习的吗？当你开始思考这些问题，就表明你的公平测量器已经在工作了。

让我们为我们所探讨的信任再加一层细微的差别：我们每个人对公平测量器的设置都略有不同。在一段人际关系开始时，这一点尤为明显。有些人会天然地相信他人，除非手上有证据能够证明某人某事不值得相信。有人会天然地怀疑他人，除非看到了能获取他们信任的证据。还有一小部分人是处于边缘地带：他们要么过度相信别人，要么几乎从不相信别人。根据以下表格，想一想自己的公平测量器是如何设定的。

如果你选择的是“偶尔怀疑”，那么有45%的人和你做出了相同的选择。另外45%的人则是选择了“偶尔相信”。两类极端的人群则共占10%，两者的比例大致相同。人们有不同的信任倾向，当你考虑建立信任的策略时，记住这一点很重要。

信任的另外一个维度则与期盼有关。一些人把期望值设得很高，所以很容易失望。另外一些人把期望值设得比较低，即便期望没有达到，他们也不会感到特别烦恼。

建立信任

那么你该如何建立信任呢？这就是本书的主题之一。从最基本的层面来说，信任就是互惠。互惠意味着公平地对待彼此。在工作中，信任意味着员工们得到了与付出相等的报酬。工作得到认可，人们就会有被信任的感觉。互惠取决于可预见性。如果你曾说过只要条件成熟某事就会发生的话，那你最好遵守承诺，否则就会因不信任而引发一系列连锁反应。

不过，信任又并非仅仅就是互惠，它还与速度有关。在当今这个信息呈光速流动的世界中，信任的速度就是同事愿意与你进行重要信息交流的速度。比如，我有竞争者关于市场推广新活动的内部消息，信任的速度就是我把这个信息发给你的速度。

很明显，信任与交流也密切相关。信任意味着包括高层在内的每个成员了都解组织的目标。信任意味着组织内角色和目标是清晰的，处理冲突的规则是很容易理解的。信任意味着人们对自己的工作负责，知道该干什么，不该干什么。高程度的信任让人们乐于倾听彼此的观点，共同探讨各种难题，注重分享信息和团队合作。

另一个与信任有关的重要元素就是透明度，即让人们知道事情的发展进度，即便有时情况并不乐观。戈尔特斯面料的发明者W. L.戈尔（W. L. Gore）会为每个员工提供公司业务进度的日常更新。高管们也要按照同样的方式对公司收入和利润进行汇报。在中型企业中，到，他们也不会感到特别烦恼。

建立信任

那么你该如何建立信任呢？这就是本书的主题之一。从最基本的层面来说，信任就是互惠。互惠意味着公平地对待彼此。在工作中，信任意味着员工们得到了与付出相等的报酬。工作得到认可，人们就会有被信任的感觉。互惠取决于可预见性。如果你曾说过只要条件成熟某事就会发生的话，那你最好遵守承诺，否则就会因不信任而引发一系列连锁反应。

不过，信任又并非仅仅就是互惠，它还与速度有关。在当今这个信息呈光速流动的世界中，信任的速度就是同事愿意与你进行重要信息交流的速度。比如，我有竞争者关于市场推广新活动的内部消息，信任的速度就是我把这个信息发给你的速度。

很明显，信任与交流也密切相关。信任意味着包括高层在内的每个成员了都解组织的目标。信任意味着组织内角色和目标是清晰的，处理冲突的规则是很容易理解的。信任意味着人们对自己的工作负责，知道该干什么，不该干什么。高程度的信任让人们乐于倾听彼此的观点，共同探讨各种难题，注重分享信息和团队合作。

另一个与信任有关的重要元素就是透明度，即让人们知道事情的发展进度，即便有时情况并不乐观。戈尔特斯面料的发明者W. L.戈尔（W. L. Gore）会为每个员工提供公司业务进度的日常更新。高管们也要按照同样的方式对公司收入和利润进行汇报。在中型企业中，该公司常年位居最受赞赏公司排行榜第一位，同时它也是最赚钱的公司之一。

透明度能在消费者和股东的心中建立信任感。价格透明化就是一个例子。在20世纪，所有买车的人对购车过程的信息黑洞都习以为常。而在21世纪，汽车销售商们通过公开汽车定价和利润，在顾客群中建立了信任感，最终带来了无尽的好处。易趣网通过公开竞拍商品所处的位置以及提示最终成交价，建立了信誉。谷歌通过详细的补偿信息，建立了信誉。透明度建立信誉度。

建立信任的四项能力要求

当雇员们感受到高程度的信任时，会在心中产生一种平静的幸福感。他们为自己的工作感到骄傲，会在工作中与人坦诚相待。在某种程度上，他们能将自己作为管理者，像经营自己的事业一般工作。缺乏信任会导致相反的感觉产生，会让人们更内向，不愿意敞开自己，与人交流时容易产生不满情绪，懒于付出。领导者和管理者们可以通过自身能力的展示激发信任。建立信任有以下四种能力要求：前景上的信任：雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流，在市场中对公司进行合适的定位，尽管这可能为近期业务带来额外的压力。这种信任盛行于乔布斯任CEO时期的苹果公司。管理上的信任：雇员们相信领导者们能够有效地对公司进行管理，保持一切有序进行。他们将见证公司目标达成的过程。在这个过程中，不同的人员之间、不同的团队之间紧密合作，都了解自己被寄予的期望。这种形式的信任盛行于西南航空。沟通上的信任：雇员们相信能够及时了解公司在目标、项目、政策和该公司常年位居最受赞赏公司排行榜第一位，同时它也是最赚钱的公司之一。

透明度能在消费者和股东的心中建立信任感。价格透明化就是一个例子。在20世纪，所有买车的人对购车过程的信息黑洞都习以为常。而在21世纪，汽车销售商们通过公开汽车定价和利润，在顾客群中建立了信任感，最终带来了无尽的好处。易趣网通过公开竞拍商品所处的位置以及提示最终成交价，建立了信誉。谷歌通过详细的补偿信息，建立了信誉。透明度建立信誉度。

建立信任的四项能力要求

当雇员们感受到高程度的信任时，会在心中产生一种平静的幸福感。他们为自己的工作感到骄傲，会在工作中与人坦诚相待。在某种程度上，他们能将自己作为管理者，像经营自己的事业一般工作。缺乏信任会导致相反的感觉产生，会让人们更内向，不愿意敞开自己，与人交流时容易产生不满情绪，懒于付出。领导者和管理者们可以通过自身能力的展示激发信任。建立信任有以下四种能力要求：前景上的信任：雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流，在市场中对公司进行合适的定位，尽管这可能为近期业务带来额外的压力。这种信任盛行于乔布斯任CEO时期的苹果公司。管理上的信任：雇员们相信领导者们能够有效地对公司进行管理，保持一切有序进行。他们将见证公司目标达成的过程。在这个过程中，不同的人员之间、不同的团队之间紧密合作，都了解自己被寄予的期望。这种形式的信任盛行于西南航空。沟通上的信任：雇员们相信能够及时了解公司在目标、项目、政策和