息的重要性了，而你所使用的思路则是达到这一目的的最好工具。

在这一步中，还有一点很重要，那就是确定是以战略性还是策略

性方式解决问题。你可以运用战略性机遇的五条判别标准进行判断，

任何一条不满足都不行。在不确定时，先做否定处理，除非后来能够

证明是满足的。一旦确定是战略性机遇，那下一步就一定是获得更多

信息。第8章会讨论相关的具体办法。而如果是策略性机遇，下一步

就要开始计划执行解决方案了。这里我们必须重申：不是所有的策略

性需求都能以战略性手段解决的，它需要你在综合各种掌握到的信息

之后做出合理判断。

步骤五：就下一步行动达成一致

接着需要做的就是确定下一步该做什么。在发现战略性机遇后，

你就要花点时间考虑如何获得那些必要信息。如果项目太大，可能还

需要组建一个项目团队。让客户给你预留计划的时间，并向客户提交

一份建议书。而对于策略性问题，在这个环节中就可以和客户讨论行

动计划了。

步骤六：询问客户的担心并做出回应

最后，如果客户还有担心和疑问，可以请他和你开诚布公地进行息的重要性了，而你所使用的思路则是达到这一目的的最好工具。

在这一步中，还有一点很重要，那就是确定是以战略性还是策略

性方式解决问题。你可以运用战略性机遇的五条判别标准进行判断，

任何一条不满足都不行。在不确定时，先做否定处理，除非后来能够

证明是满足的。一旦确定是战略性机遇，那下一步就一定是获得更多

信息。第8章会讨论相关的具体办法。而如果是策略性机遇，下一步

就要开始计划执行解决方案了。这里我们必须重申：不是所有的策略

性需求都能以战略性手段解决的，它需要你在综合各种掌握到的信息

之后做出合理判断。

步骤五：就下一步行动达成一致

接着需要做的就是确定下一步该做什么。在发现战略性机遇后，

你就要花点时间考虑如何获得那些必要信息。如果项目太大，可能还

需要组建一个项目团队。让客户给你预留计划的时间，并向客户提交

一份建议书。而对于策略性问题，在这个环节中就可以和客户讨论行

动计划了。

步骤六：询问客户的担心并做出回应

最后，如果客户还有担心和疑问，可以请他和你开诚布公地进行交流。此外，还要和他在下一步应采取的行动上达成共识。比如你要

做的是拟定一个行动计划，但可能需要客户为你收集一些必要信息。

现在就有意让客户参与进来，如果只有你一个人做事，那还叫什么合

作呢！

SBP案例6-2

不费唇舌获得进行分析的机会

达娜几年前为一个大型石油公司作咨询。当时她与培训及发展部

（L＆D）的总监合作，一起会见了该公司其中一个最大的精炼厂的经

理。该经理是主动联系的培训及发展部（L＆D）总监，因为该分厂

近来存在生产成本过高而盈利下降的情况。该经理想通过对操作员进

行培训来提高他们的工作效率。

这次重构性讨论是以有关盈利和生产成本等业务需要的问题开始

的。由于分厂经理在向培训及发展部总监求助时提出的是业务方面的

需求，因此就应当从与这些需求有关的问题入手。随着谈话的不断深

入，达娜将问题逐渐转向GAPS！地图的业绩行为方面：“分厂中的

哪些员工的日常工作对利润率影响最大？”分厂经理回答说是操作

员。达娜继续问道：“那么，要实现盈利目标，操作员的工作有什么交流。此外，还要和他在下一步应采取的行动上达成共识。比如你要

做的是拟定一个行动计划，但可能需要客户为你收集一些必要信息。

现在就有意让客户参与进来，如果只有你一个人做事，那还叫什么合

作呢！

SBP案例6-2

不费唇舌获得进行分析的机会

达娜几年前为一个大型石油公司作咨询。当时她与培训及发展部

（L＆D）的总监合作，一起会见了该公司其中一个最大的精炼厂的经

理。该经理是主动联系的培训及发展部（L＆D）总监，因为该分厂

近来存在生产成本过高而盈利下降的情况。该经理想通过对操作员进

行培训来提高他们的工作效率。

这次重构性讨论是以有关盈利和生产成本等业务需要的问题开始

的。由于分厂经理在向培训及发展部总监求助时提出的是业务方面的

需求，因此就应当从与这些需求有关的问题入手。随着谈话的不断深

入，达娜将问题逐渐转向GAPS！地图的业绩行为方面：“分厂中的

哪些员工的日常工作对利润率影响最大？”分厂经理回答说是操作

员。达娜继续问道：“那么，要实现盈利目标，操作员的工作有什么需要改进的地方呢？”分厂经理想了一下，说：“问得好！不过我也

不知道。”达娜又问：“如果知道的话会有什么帮助吗？”他回答：

“那是当然了！”在谈话中始终没有出现“分析”或“评估”的字

样，但客户已经意识到获得某些相关信息的重要性了。在这次重构性

谈话中，培训及发展部总监和达娜都起到了SBP的作用，为分厂经理

实现盈利目标提供了帮助。谈话的中心也集中在业务目标而不是某个

具体的解决方案上。

重构性对话中需要展示出的核心行为

以下行为和重构过程中的任何具体步骤都没有关系，但却在重构

性谈话中是十分必要的。

复述并总结所听到的要点，并尽可能地将它们联系起来

复述信息是保证你理解客户意图的重要手段，但成功的SBP需要

做得更加深入一些。他们在会谈中就获得的信息尽早进行总结，并将

它们与目前正在讨论的话题联系起来，我们则称之为连点成线。

深挖关键问题

客户有时会以十分模糊的语言描述信息，如认为其团队成员需要需要改进的地方呢？”分厂经理想了一下，说：“问得好！不过我也

不知道。”达娜又问：“如果知道的话会有什么帮助吗？”他回答：

“那是当然了！”在谈话中始终没有出现“分析”或“评估”的字

样，但客户已经意识到获得某些相关信息的重要性了。在这次重构性

谈话中，培训及发展部总监和达娜都起到了SBP的作用，为分厂经理

实现盈利目标提供了帮助。谈话的中心也集中在业务目标而不是某个

具体的解决方案上。

重构性对话中需要展示出的核心行为

以下行为和重构过程中的任何具体步骤都没有关系，但却在重构

性谈话中是十分必要的。

复述并总结所听到的要点，并尽可能地将它们联系起来

复述信息是保证你理解客户意图的重要手段，但成功的SBP需要

做得更加深入一些。他们在会谈中就获得的信息尽早进行总结，并将

它们与目前正在讨论的话题联系起来，我们则称之为连点成线。

深挖关键问题

客户有时会以十分模糊的语言描述信息，如认为其团队成员需要“对彼此更加合作和支持”。你需要对此类信息提出问题，如“你所

说的团队成员互相合作和支持具体是指什么？”深挖客户需求比其他

任何手段都能更好地帮助客户看到不确定性，从而产生对获得更多信

息的兴趣。

抓住未知信息机会，赢取客户的承诺

这就像做销售：如果客户对某个问题说“我也不知道”，你就要

问，如果知道的话会不会有帮助。而如果客户回答“是”，那你就赢

了——就像完成了一个销售任务。可别让这种机会和你擦肩而过！

在客户的解决方案不合适时要学会回绝

在客户已经确定了绩效和/或业务目标，却要执行某个根本无法

达到该目的的解决方案时，你应当说出你的看法。否则，你就是在以

一种间接的方式支持该方案。而如果执行结果不尽如人意，你不仅失

去了可靠性，而且造成了资源的浪费。例如，假设客户请你协助开展

一个团队建设计划以解决人员合作困难的问题，在进行重建性讨论之

后，你发现建立团队合作重要性的意识固然重要，但团队建设计划不

一定就是唯一的解决方案。有可能由于组织结构、角色不清、期望过

高或工作流程等问题产生矛盾，客户提出这个计划本身是无法达到客“对彼此更加合作和支持”。你需要对此类信息提出问题，如“你所

说的团队成员互相合作和支持具体是指什么？”深挖客户需求比其他

任何手段都能更好地帮助客户看到不确定性，从而产生对获得更多信

息的兴趣。

抓住未知信息机会，赢取客户的承诺

这就像做销售：如果客户对某个问题说“我也不知道”，你就要

问，如果知道的话会不会有帮助。而如果客户回答“是”，那你就赢

了——就像完成了一个销售任务。可别让这种机会和你擦肩而过！

在客户的解决方案不合适时要学会回绝

在客户已经确定了绩效和/或业务目标，却要执行某个根本无法

达到该目的的解决方案时，你应当说出你的看法。否则，你就是在以

一种间接的方式支持该方案。而如果执行结果不尽如人意，你不仅失

去了可靠性，而且造成了资源的浪费。例如，假设客户请你协助开展

一个团队建设计划以解决人员合作困难的问题，在进行重建性讨论之

后，你发现建立团队合作重要性的意识固然重要，但团队建设计划不

一定就是唯一的解决方案。有可能由于组织结构、角色不清、期望过

高或工作流程等问题产生矛盾，客户提出这个计划本身是无法达到客户想要的目的。如果客户坚持说这是唯一的解决方案，怎么办？这时，

你应当退一步问：“假设我们完成这次团队建设培训，还有什么其他

因素会使得团队成员无法顺利合作吗？”你还可以更直接地指出团队

建设本身无法获得客户期望的结果，并给出相应的理由。当然，提出

你的建议并不意味着客户就会立刻改变主意，但它意味着你的工作方

式是可靠的，而不是简单的帮工角色。

对全部退出要有所准备

在重构性讨论的步骤4中，你需要判断以战略性还是策略性方式

进行工作。然而，还有一种可能是，最佳策略就是全面退出。这种情

况何时会发生呢？可能是另外部门的同事对这个项目更加在行。你所

获得的需求此时可以转给适合做这件事的同事，有可能你的客户会意

识到他或她对处理此事还不到成熟。但你的问题已经启发了客户的思

考，需要对下一步进行仔细的计划。同我们合作过的一个跨国公司的

SBP曾说：他经手的客户10个请求当中，在进行了重构需求之后，大

约有一半的需求就停止了。这都是他所支持客户自己的决定！结果就

是SBP及其团队的资源主要集中在那些最有希望大获成功的项目上。

而客户还节省了实施无法达到效果的解决方案的费用。而在整个重构户想要的目的。如果客户坚持说这是唯一的解决方案，怎么办？这时，

你应当退一步问：“假设我们完成这次团队建设培训，还有什么其他

因素会使得团队成员无法顺利合作吗？”你还可以更直接地指出团队

建设本身无法获得客户期望的结果，并给出相应的理由。当然，提出

你的建议并不意味着客户就会立刻改变主意，但它意味着你的工作方

式是可靠的，而不是简单的帮工角色。

对全部退出要有所准备

在重构性讨论的步骤4中，你需要判断以战略性还是策略性方式

进行工作。然而，还有一种可能是，最佳策略就是全面退出。这种情

况何时会发生呢？可能是另外部门的同事对这个项目更加在行。你所

获得的需求此时可以转给适合做这件事的同事，有可能你的客户会意

识到他或她对处理此事还不到成熟。但你的问题已经启发了客户的思

考，需要对下一步进行仔细的计划。同我们合作过的一个跨国公司的

SBP曾说：他经手的客户10个请求当中，在进行了重构需求之后，大

约有一半的需求就停止了。这都是他所支持客户自己的决定！结果就

是SBP及其团队的资源主要集中在那些最有希望大获成功的项目上。

而客户还节省了实施无法达到效果的解决方案的费用。而在整个重构