图　6-3　GAPS！地图

2.在将信息填入地图中时，只使用给出的信息，不要作任何假设。

这样能够帮助你保持观点中立，并防止在此时就得出任何归因或解决图　6-3　GAPS！地图

2.在将信息填入地图中时，只使用给出的信息，不要作任何假设。

这样能够帮助你保持观点中立，并防止在此时就得出任何归因或解决方案的结论。

3.将你完成的地图与本章结尾我们给出的图6-8对比一下。

6.2.3　步骤二：准备好问题，并组织好语言，以便能让谈

话与客户的思路自然地衔接

按照客户要求的那样改变奖金机制制订的方案就可能解决这种情

况吗？如果将针对地区经理的激励计划和公司的盈利目标结合起来，

这个解决方案看上去还蛮有道理的。那么改变奖金激励计划本身就有

可能提高地区经理的业绩并实现公司的盈利目标吗？这就不太现实了

——任何解决方案都没有那么大的作用。那么还需要解决什么呢？

以你现在了解到的情况，只能全凭臆测。一种选择就是从策略性角度

去解决这个问题，那你就必须找出现有的激励计划中需要改进的地方

是什么，并着手设计和执行。还有一个办法就是尽量客观和中立，这

样才能开展重构性讨论，并确定是否以战略性方式解决这个问题。当

然了，这才是我们希望你去做的！

一旦你有面谈或电话讨论的机会，当然不可能是用邮件进行讨

论。在准备讨论的过程中，你要准备比较深入的问题，因为你需要随方案的结论。

3.将你完成的地图与本章结尾我们给出的图6-8对比一下。

6.2.3　步骤二：准备好问题，并组织好语言，以便能让谈

话与客户的思路自然地衔接

按照客户要求的那样改变奖金机制制订的方案就可能解决这种情

况吗？如果将针对地区经理的激励计划和公司的盈利目标结合起来，

这个解决方案看上去还蛮有道理的。那么改变奖金激励计划本身就有

可能提高地区经理的业绩并实现公司的盈利目标吗？这就不太现实了

——任何解决方案都没有那么大的作用。那么还需要解决什么呢？

以你现在了解到的情况，只能全凭臆测。一种选择就是从策略性角度

去解决这个问题，那你就必须找出现有的激励计划中需要改进的地方

是什么，并着手设计和执行。还有一个办法就是尽量客观和中立，这

样才能开展重构性讨论，并确定是否以战略性方式解决这个问题。当

然了，这才是我们希望你去做的！

一旦你有面谈或电话讨论的机会，当然不可能是用邮件进行讨

论。在准备讨论的过程中，你要准备比较深入的问题，因为你需要随时根据客户的反馈进行思考，并提出新问题。

组织好问题也是很重要的一环，因为你还需要将这些问题用恰当

的思路串起来。我们建议你：首先根据地图，问一些与客户提出的有

关最高层次需求的（在需求层次图中最外层的）问题；然后提出其余

的问题，去探寻需要彻底了解的信息；最后再转向GAPS！地图中的

其他部分。下面我们看一个例子。

假设一个客户给你打电话说：“我的经理们需要学会利用我们刚

开发的项目管理工具，去说服那些不在他们直接管辖范围之内的人。

你们有什么培训能增强这些经理人的影响技能吗？”

这里出现了需求层次中的两种需求：业绩行为需求（我的经理们

需要学会我们开发的项目管理工具去说服那些不在他们管辖范围之内

的人）和能力需求（你们有什么培训能增强这些经理人的影响技能

吗）。如果你将这两种需求放入图6-4的需求层次中，很容易就能看

到，业绩行为需求是较高层次的需求。因此，从这个需求开始提问才

是最好的选择。

从业绩问题开始提问，你会逐步了解客户的想法。你可以从客户

提出的较高层次的需求问起，比如你可以这样开头：“假设这些经理时根据客户的反馈进行思考，并提出新问题。

组织好问题也是很重要的一环，因为你还需要将这些问题用恰当

的思路串起来。我们建议你：首先根据地图，问一些与客户提出的有

关最高层次需求的（在需求层次图中最外层的）问题；然后提出其余

的问题，去探寻需要彻底了解的信息；最后再转向GAPS！地图中的

其他部分。下面我们看一个例子。

假设一个客户给你打电话说：“我的经理们需要学会利用我们刚

开发的项目管理工具，去说服那些不在他们直接管辖范围之内的人。

你们有什么培训能增强这些经理人的影响技能吗？”

这里出现了需求层次中的两种需求：业绩行为需求（我的经理们

需要学会我们开发的项目管理工具去说服那些不在他们管辖范围之内

的人）和能力需求（你们有什么培训能增强这些经理人的影响技能

吗）。如果你将这两种需求放入图6-4的需求层次中，很容易就能看

到，业绩行为需求是较高层次的需求。因此，从这个需求开始提问才

是最好的选择。

从业绩问题开始提问，你会逐步了解客户的想法。你可以从客户

提出的较高层次的需求问起，比如你可以这样开头：“假设这些经理人能够成功影响他人使用这个项目管理工具，那么这些经理应当怎么

做呢？”或“有没有某个已经成功影响他人使用项目管理工具的经理

呢？那么这个经理做得有效之处是什么？”对这两个问题的答案都会

让你了解业绩的目标水平应当是什么。在你对这方面的信息掌握得足

够充分之后，就应该问一些业绩现状方面的问题，例如：“和你所期

望的理想状况相比，经理们现在的表现如何？”关于原因方面的问

题，则例如：“你为什么认为经理们的影响力不足？”在深度考察业

绩需求之后，你才能转向GAPS！地图的另一边。现在给大家一个如

何问的例子，“如果经理们成功地影响其他人使用这个工具，这些工

具对提高你区域的业绩会有什么影响呢？”人能够成功影响他人使用这个项目管理工具，那么这些经理应当怎么

做呢？”或“有没有某个已经成功影响他人使用项目管理工具的经理

呢？那么这个经理做得有效之处是什么？”对这两个问题的答案都会

让你了解业绩的目标水平应当是什么。在你对这方面的信息掌握得足

够充分之后，就应该问一些业绩现状方面的问题，例如：“和你所期

望的理想状况相比，经理们现在的表现如何？”关于原因方面的问

题，则例如：“你为什么认为经理们的影响力不足？”在深度考察业

绩需求之后，你才能转向GAPS！地图的另一边。现在给大家一个如

何问的例子，“如果经理们成功地影响其他人使用这个工具，这些工

具对提高你区域的业绩会有什么影响呢？”图　6-4　需求层次

如果客户需要的只是一个解决方案呢？假设你收到一封客户发来

的邮件，邮件上说，“我想让我的团队体验一下360°反馈是什么。请

打电话给我，我们讨论一下。”在本例中，你就不能讨论解决方案本

身，而应当讨论客户想从360°反馈体验中得到什么结果。一个有效的

方式就是你要首先告知客户你已经知道了客户的请求，然后就业绩表图　6-4　需求层次

如果客户需要的只是一个解决方案呢？假设你收到一封客户发来

的邮件，邮件上说，“我想让我的团队体验一下360°反馈是什么。请

打电话给我，我们讨论一下。”在本例中，你就不能讨论解决方案本

身，而应当讨论客户想从360°反馈体验中得到什么结果。一个有效的

方式就是你要首先告知客户你已经知道了客户的请求，然后就业绩表