10倍。你这样做的时候，当人们听到批评时，会将其视为真正帮助他们提升的愿望。对那些最经常和你一起工作的人要尤其注意，因为你会把他们的行为视为理所当然。在你对他们的想法说不之前，先从1数到10。如果你说得太快，就有可能扼杀创新。

训练和授权能够激发心流，赞扬会激发心流，良好的团队工作也会激发心流。而微观管理则会扼杀心流。优秀的管理者会花时间了解别人，了解对别人重要的事情，发现别人喜欢做的事情。优秀的管理者会提供鼓励实验、交流程度高的工作环境。当人们做得很好时，他们就会得到来自自身和他人的积极反馈。这种卓越的感觉有助于进一步激发创新和心流。这种良性的循环就是你的目标。

在西南航空显著发展的初期，CEO赫伯•凯莱赫专注于寻找擅长成为“人”的人。结果，使乘坐西南航空飞机的出行变得有趣起来。空中服务员讲笑话、唱歌，并邀请乘客参与空中琐事竞赛——这成为西南航空体验的一部分。在与航空公司工会谈判时，西南航空对于其员工的投入获得了回报。西南航空对人员的投入比率相当高，员工和领导的比率达到了10：1，而通常航空行业的比率为20：1。当西南航空和其工会就一项补偿协议进行协商时，其投资获得了回报：西南航空没有发生过停工的现象。

硅谷的技术公司投入巨资，帮助员工体验创造心流。在苹果公司，软件工程师们可以自己挑选项目。苹果公司认为这一措施将带来双重红利：首先，它帮助公司留住了一批有才华的工程师；第二，其产生的创新会进一步促进公司的成长。脸书是另外一家让员工自由选择项目的公司，公司的工程师们可以从工作日中挑选一天，探究自己喜欢的任何项目。10倍。你这样做的时候，当人们听到批评时，会将其视为真正帮助他们提升的愿望。对那些最经常和你一起工作的人要尤其注意，因为你会把他们的行为视为理所当然。在你对他们的想法说不之前，先从1数到10。如果你说得太快，就有可能扼杀创新。

训练和授权能够激发心流，赞扬会激发心流，良好的团队工作也会激发心流。而微观管理则会扼杀心流。优秀的管理者会花时间了解别人，了解对别人重要的事情，发现别人喜欢做的事情。优秀的管理者会提供鼓励实验、交流程度高的工作环境。当人们做得很好时，他们就会得到来自自身和他人的积极反馈。这种卓越的感觉有助于进一步激发创新和心流。这种良性的循环就是你的目标。

在西南航空显著发展的初期，CEO赫伯•凯莱赫专注于寻找擅长成为“人”的人。结果，使乘坐西南航空飞机的出行变得有趣起来。空中服务员讲笑话、唱歌，并邀请乘客参与空中琐事竞赛——这成为西南航空体验的一部分。在与航空公司工会谈判时，西南航空对于其员工的投入获得了回报。西南航空对人员的投入比率相当高，员工和领导的比率达到了10：1，而通常航空行业的比率为20：1。当西南航空和其工会就一项补偿协议进行协商时，其投资获得了回报：西南航空没有发生过停工的现象。

硅谷的技术公司投入巨资，帮助员工体验创造心流。在苹果公司，软件工程师们可以自己挑选项目。苹果公司认为这一措施将带来双重红利：首先，它帮助公司留住了一批有才华的工程师；第二，其产生的创新会进一步促进公司的成长。脸书是另外一家让员工自由选择项目的公司，公司的工程师们可以从工作日中挑选一天，探究自己喜欢的任何项目。葛兰素史克（Glaxo Smith Klie）是位于帕洛阿托（Palo Alto）研究机构的一位运营经理，他每年都会花时间与每位员工共度一天。他告诉员工说：“我想发现你们喜欢做什么，还有你们想从生活和工作中得到什么。”人们会和他花一天时间谈论生活和事业目标。然后，他会试着找一些新项目，对人们喜欢做的事情进行深入挖掘。不用说，他的员工们感到领导对自己非常支持。公司保留重要员工的记录，证明了这种付出没有白费。

然而，当我们对领导展开调查时，他们其中许多人都称，自己在帮助员工深入挖掘创造力方面的付出太少。所以问问自己：“我什么时候体验过心流？我怎样做才能让自己在工作中更有成就感？我能做些什么才能帮助他人更多地体验心流？”

消除员工的恐惧心理

只有当人们感受不到害怕时：不害怕丢失工作、不害怕丢失地位、不害怕被排除在外、不害怕被惩罚时，创造的心流才会发生。相反，害怕和恐惧会危及组织的生命。

那谁负责消除恐惧呢？就是你！我习惯这样问我们的员工：工作中有没有哪些事情会引起你的恐惧？如果你的答案是肯定的，我会尽自己最大努力去消除它。一位刚刚加入我们公司的年轻大学毕业生曾告诉我：“我害怕丢失工作。”我问他：“如果我保证你一年内不会丢失工作，那么你工作的方式会发生什么样子的改变？”他说这会让他在工作中更加专注和尽忠职守。我说：“这很好。如果你没有做出什葛兰素史克（Glaxo Smith Klie）是位于帕洛阿托（Palo Alto）研究机构的一位运营经理，他每年都会花时间与每位员工共度一天。他告诉员工说：“我想发现你们喜欢做什么，还有你们想从生活和工作中得到什么。”人们会和他花一天时间谈论生活和事业目标。然后，他会试着找一些新项目，对人们喜欢做的事情进行深入挖掘。不用说，他的员工们感到领导对自己非常支持。公司保留重要员工的记录，证明了这种付出没有白费。

然而，当我们对领导展开调查时，他们其中许多人都称，自己在帮助员工深入挖掘创造力方面的付出太少。所以问问自己：“我什么时候体验过心流？我怎样做才能让自己在工作中更有成就感？我能做些什么才能帮助他人更多地体验心流？”

消除员工的恐惧心理

只有当人们感受不到害怕时：不害怕丢失工作、不害怕丢失地位、不害怕被排除在外、不害怕被惩罚时，创造的心流才会发生。相反，害怕和恐惧会危及组织的生命。

那谁负责消除恐惧呢？就是你！我习惯这样问我们的员工：工作中有没有哪些事情会引起你的恐惧？如果你的答案是肯定的，我会尽自己最大努力去消除它。一位刚刚加入我们公司的年轻大学毕业生曾告诉我：“我害怕丢失工作。”我问他：“如果我保证你一年内不会丢失工作，那么你工作的方式会发生什么样子的改变？”他说这会让他在工作中更加专注和尽忠职守。我说：“这很好。如果你没有做出什么让公司陷入窘境的事，那这份工作在一年内就是你的了。”现在，那个年轻人已经升任为我们的高级副总裁了，当我提起他初入职场的恐惧时，他不禁哈哈大笑起来。

快乐是恐惧的天然解药。快乐有助于人们放松，做自己，说出自己的想法。在阿肯色州的沃尔玛总部，每周的员工会议都是由创始人山姆•沃尔顿（Sam Walto）构想出的欢呼仪式开始的。为了理解这个故事，你首先要知道在沃尔玛（Wal-Mart）名字中标点符号被称为“弯弯曲曲”（squiggly）。欢呼的开头是传统的“给我一个W……”，当到了“弯弯曲曲”的地方，每个人都会扭动他们的臀部。

所以问问你自己：我有没有鼓励人们放松，享受乐趣？我有没有强调消除恐惧的重要性？我有没有让人们放松下来，尽情享受？如果你的答案是否定的，那么你在鼓励心流方面，可能没有尽最大努力。

合适办公场地的重要性

另外一个影响心流的因素就是实际的办公场地。Syergex是一家位于北加州的软件公司，其办公场所中有特别的“思考室”（thik rooms），里面有软枕，以供团队们开会使用。在这里，没有传统意义上的办公室，只有办公桌之间的低矮的分隔物。这种对于开放式沟通的重视收到了成效，公司的士气、创造力和成长都有明显的改善。

在一家大型公司位于华盛顿特区的办事处里，人们在开放空间中工作，一些划分区域的隔挡物非常低，外部的光线能够洒遍房间内每个角落。开会场所的空间布置也非同一般，是用彩色桌椅进行点缀。么让公司陷入窘境的事，那这份工作在一年内就是你的了。”现在，那个年轻人已经升任为我们的高级副总裁了，当我提起他初入职场的恐惧时，他不禁哈哈大笑起来。

快乐是恐惧的天然解药。快乐有助于人们放松，做自己，说出自己的想法。在阿肯色州的沃尔玛总部，每周的员工会议都是由创始人山姆•沃尔顿（Sam Walto）构想出的欢呼仪式开始的。为了理解这个故事，你首先要知道在沃尔玛（Wal-Mart）名字中标点符号被称为“弯弯曲曲”（squiggly）。欢呼的开头是传统的“给我一个W……”，当到了“弯弯曲曲”的地方，每个人都会扭动他们的臀部。

所以问问你自己：我有没有鼓励人们放松，享受乐趣？我有没有强调消除恐惧的重要性？我有没有让人们放松下来，尽情享受？如果你的答案是否定的，那么你在鼓励心流方面，可能没有尽最大努力。

合适办公场地的重要性

另外一个影响心流的因素就是实际的办公场地。Syergex是一家位于北加州的软件公司，其办公场所中有特别的“思考室”（thik rooms），里面有软枕，以供团队们开会使用。在这里，没有传统意义上的办公室，只有办公桌之间的低矮的分隔物。这种对于开放式沟通的重视收到了成效，公司的士气、创造力和成长都有明显的改善。

在一家大型公司位于华盛顿特区的办事处里，人们在开放空间中工作，一些划分区域的隔挡物非常低，外部的光线能够洒遍房间内每个角落。开会场所的空间布置也非同一般，是用彩色桌椅进行点缀。公司中员工士气高昂。人们创造性都很高。在一种没有墙、没有分隔物、没有办公室的办公场所，人们的交流和想法的分享也变得更容易了。

所以问问自己：为了创造轻松交流的环境，我是否竭尽了全力？办公场所里面是否有充足的自然光线？每个人是否能够看到彼此？是否有足够的空间让人们进行一些非正式的会面，以解决问题？如果答案是否定的，那么你可能没有深入挖掘人们的创造心流。

平衡自信和不确定性

激发心流的另外一个关键性因素就是不确定性。在最近的一项研4究中，就管理者每日做出绝对正确决定的概率进行了调查。 在调查中，管理者被要求评估对自己的信心程度，而雇员们则被要求评估和管理者的关系。自信和不确定性的平衡

这项研究揭示：那些自信同时又相对有些不确定性的领导人被视为更优秀的管理者，更容易激发创造心流并鼓励独立思考。那些自信又充满确定性的管理者则被认为是独裁者，不愿意做出改变。公司中员工士气高昂。人们创造性都很高。在一种没有墙、没有分隔物、没有办公室的办公场所，人们的交流和想法的分享也变得更容易了。

所以问问自己：为了创造轻松交流的环境，我是否竭尽了全力？办公场所里面是否有充足的自然光线？每个人是否能够看到彼此？是否有足够的空间让人们进行一些非正式的会面，以解决问题？如果答案是否定的，那么你可能没有深入挖掘人们的创造心流。

平衡自信和不确定性

激发心流的另外一个关键性因素就是不确定性。在最近的一项研4究中，就管理者每日做出绝对正确决定的概率进行了调查。 在调查中，管理者被要求评估对自己的信心程度，而雇员们则被要求评估和管理者的关系。自信和不确定性的平衡

这项研究揭示：那些自信同时又相对有些不确定性的领导人被视为更优秀的管理者，更容易激发创造心流并鼓励独立思考。那些自信又充满确定性的管理者则被认为是独裁者，不愿意做出改变。仔细想想，这个结论并不让人感到意外。当人们为自信又有些不确定性的老板工作时，他们感到更轻松，更有表现力和创新性。当你为一个自信同时又充满确定性的老板工作时，你觉得自己的贡献并不重要，你更倾向于揣测老板的意图。在你真正知晓答案之前，你的绝大部分精力都花在了应付老板的各种反应上，而不是找到做事情更好的办法。太多的确定性泯灭了创造力。

为了打破这个循环，领导者需要承认他们的不确定性——承认他们不知道答案，公开表示他们期望别人找到解决办法。伟大的领导者会更进一步。他们不断突破对自己的假定，将他们所认为的“事实”视为可能性，而非确定性。他们鼓励人们寻求更好的答案。

局部创新的重要性

除了极少数的例外状况，创新和心流通常发生在局部的层面，也就是小型团队和个人试图改善与其工作直接相关的特定服务和产品。通用电气已经证明了这种想法的正确性。在其著名的“锻炼会议”（workout meetigs）中，CEO杰克•韦尔奇经常要求员工提出改善局部工作流程和业务产品的方法。韦尔奇将这些员工的管理者带到现场，让他们做出三个选择：当场接受这些员工的想法，当场拒绝（只有他们能够说明理由时），或者进行10天的研究。如果10天之后，管理者仍然没有批准这项创新举措，那么就会自动生效。

通过他的锻炼会议，韦尔奇让员工们了解到他重视他们的想法——员工们不必有任何担心，不管他们是提出了一个更好的做事方仔细想想，这个结论并不让人感到意外。当人们为自信又有些不确定性的老板工作时，他们感到更轻松，更有表现力和创新性。当你为一个自信同时又充满确定性的老板工作时，你觉得自己的贡献并不重要，你更倾向于揣测老板的意图。在你真正知晓答案之前，你的绝大部分精力都花在了应付老板的各种反应上，而不是找到做事情更好的办法。太多的确定性泯灭了创造力。

为了打破这个循环，领导者需要承认他们的不确定性——承认他们不知道答案，公开表示他们期望别人找到解决办法。伟大的领导者会更进一步。他们不断突破对自己的假定，将他们所认为的“事实”视为可能性，而非确定性。他们鼓励人们寻求更好的答案。

局部创新的重要性

除了极少数的例外状况，创新和心流通常发生在局部的层面，也就是小型团队和个人试图改善与其工作直接相关的特定服务和产品。通用电气已经证明了这种想法的正确性。在其著名的“锻炼会议”（workout meetigs）中，CEO杰克•韦尔奇经常要求员工提出改善局部工作流程和业务产品的方法。韦尔奇将这些员工的管理者带到现场，让他们做出三个选择：当场接受这些员工的想法，当场拒绝（只有他们能够说明理由时），或者进行10天的研究。如果10天之后，管理者仍然没有批准这项创新举措，那么就会自动生效。

通过他的锻炼会议，韦尔奇让员工们了解到他重视他们的想法——员工们不必有任何担心，不管他们是提出了一个更好的做事方