点。

一是具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源。

二是内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。这些优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此。

三是以协同价值取向为基础。它们将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。“诚”是价值预期的核心，具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“利”是价值创造的关键，有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。“信”是价值评估的内核，对价值创造的结果的评判要“言而有信”，要结合长短期利益进行协同行为评价。“不争”是价值分配的灵魂，绝不能让“雷锋”吃亏，但也要倡导“为而不争”。在企业进行价值分配时，要与组织成员的价值创造相匹配，要让组织以“不争”的“柔”和“利”的“刚”完成组织价值评价与分配。

优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新，即运营子系统、结构子系统、技术子系统及文化子系统的协同。这些企业非常清晰地认识到，员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。所以，一些企业构建了去中心化结构的敏捷型组织，努力让组织结构进化更好点。

一是具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源。

二是内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。这些优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此。

三是以协同价值取向为基础。它们将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。“诚”是价值预期的核心，具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“利”是价值创造的关键，有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。“信”是价值评估的内核，对价值创造的结果的评判要“言而有信”，要结合长短期利益进行协同行为评价。“不争”是价值分配的灵魂，绝不能让“雷锋”吃亏，但也要倡导“为而不争”。在企业进行价值分配时，要与组织成员的价值创造相匹配，要让组织以“不争”的“柔”和“利”的“刚”完成组织价值评价与分配。

优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新，即运营子系统、结构子系统、技术子系统及文化子系统的协同。这些企业非常清晰地认识到，员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。所以，一些企业构建了去中心化结构的敏捷型组织，努力让组织结构进化更好地匹配战略与业务发展，发挥其联结人和事的功能；引入领先的技术平台，让信息、流程高效共享；加大在人才招聘、员工能力发展和组织学习氛围建设方面的投入。下面我们分别以华为、奈飞（Netflix）以及我们自己的实践为例来说明。

华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。对于文化中的“不争”，任正非说过，“作为一个办事处主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任都能够做好一个主任，做一个完全的人，做一个长远、永久的人”，任正非自己也一直保持着不争荣誉、不争利的心态。

奈飞公司是另一个典型的例子，这家公司依赖于人才创新脱颖而出，所以让组织始终充满活力是其管理特征。它从全球招聘顶级人才，发挥顶级人才的价值创造力，尽可能废除那些影响人才表现的规章制度。值得注意的是，奈飞并不太重视员工培养、职业生涯规划等传统管理方法，它秉持“员工的成长只能由自己负责”这一理念，内部有“永远在招聘”这一说法，为的是找到顶级人才以激发更大的组织活力。奈飞的管理方式，在很多企业看来是很难理解的，或者很难借鉴，但奈飞最强的恰恰是这一套管理方式，它能招聘到与其文化相契合的高绩效人才，也能让这些人才获得与自己的价值创造力相匹配甚至更地匹配战略与业务发展，发挥其联结人和事的功能；引入领先的技术平台，让信息、流程高效共享；加大在人才招聘、员工能力发展和组织学习氛围建设方面的投入。下面我们分别以华为、奈飞（Netflix）以及我们自己的实践为例来说明。

华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。对于文化中的“不争”，任正非说过，“作为一个办事处主任，不应担心吃亏，只有吃点小亏，才能成大气候。希望每个办事处主任都能够做好一个主任，做一个完全的人，做一个长远、永久的人”，任正非自己也一直保持着不争荣誉、不争利的心态。

奈飞公司是另一个典型的例子，这家公司依赖于人才创新脱颖而出，所以让组织始终充满活力是其管理特征。它从全球招聘顶级人才，发挥顶级人才的价值创造力，尽可能废除那些影响人才表现的规章制度。值得注意的是，奈飞并不太重视员工培养、职业生涯规划等传统管理方法，它秉持“员工的成长只能由自己负责”这一理念，内部有“永远在招聘”这一说法，为的是找到顶级人才以激发更大的组织活力。奈飞的管理方式，在很多企业看来是很难理解的，或者很难借鉴，但奈飞最强的恰恰是这一套管理方式，它能招聘到与其文化相契合的高绩效人才，也能让这些人才获得与自己的价值创造力相匹配甚至更高的薪酬激励。

在华为，人力资源管理的重要价值贡献，在于构建持续的开放学习能力。因此，华为不断传递持续创新、学习的理念，致力于个体与集体的学习成长。当华为认识到，干部层的学习氛围不够，还存在管理者战略洞察力与业务发展不匹配的问题时，就持续构建学习型组织以提升创新力。华为还不遗余力地培养干部的领导力，让干部的领导力发展与组织发展真正协同起来。打造学习和创新氛围，提升领导力水平，是华为能化危机为机会的重要原因。

我们自己的实践创新也充分证明了这一点。在我们构建的组织学习平台“知室”上，已经有超过200家知名企业体验到了创新与团队学习的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危机之中，知室平台上的企业依然取得了超过预期的绩效。这些企业的领导者在总结其取得成效的原因时，一致认为正是组织成员通过组织学习提升了应对不确定性的能力和信心，有足够的信念协同作战所致。

我们再来看看美的是如何探索的。美的的边界内组织成长采取的是“端到端”的管理重构。美的的数字化2.0在2016年开启，该阶段美的将重心转向数据驱动的消费者C2M客户定制。在互联网下半场，美的牢牢把握“以客户为中心”的理念，希望获得“对接消费互联网驱动制造业发展”带来的巨大机遇（见表4-2）。

表4-2　互联网“上半场”和“下半场”对比高的薪酬激励。

在华为，人力资源管理的重要价值贡献，在于构建持续的开放学习能力。因此，华为不断传递持续创新、学习的理念，致力于个体与集体的学习成长。当华为认识到，干部层的学习氛围不够，还存在管理者战略洞察力与业务发展不匹配的问题时，就持续构建学习型组织以提升创新力。华为还不遗余力地培养干部的领导力，让干部的领导力发展与组织发展真正协同起来。打造学习和创新氛围，提升领导力水平，是华为能化危机为机会的重要原因。

我们自己的实践创新也充分证明了这一点。在我们构建的组织学习平台“知室”上，已经有超过200家知名企业体验到了创新与团队学习的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危机之中，知室平台上的企业依然取得了超过预期的绩效。这些企业的领导者在总结其取得成效的原因时，一致认为正是组织成员通过组织学习提升了应对不确定性的能力和信心，有足够的信念协同作战所致。

我们再来看看美的是如何探索的。美的的边界内组织成长采取的是“端到端”的管理重构。美的的数字化2.0在2016年开启，该阶段美的将重心转向数据驱动的消费者C2M客户定制。在互联网下半场，美的牢牢把握“以客户为中心”的理念，希望获得“对接消费互联网驱动制造业发展”带来的巨大机遇（见表4-2）。

表4-2　互联网“上半场”和“下半场”对比资料来源：腾讯研究院。

美的认为，在数字化转型的过程中，会面临四个方面的问题与挑战：第一，在转型战略方面，企业转型大都畏首畏尾，无明确的转型战略和路径，导致数字化都是补丁式进行的，这导致数字化转型根本无从谈起。第二，在数字化价值方面，企业管理层没有把数字化转型作为企业转型的重要支持和赋能，这样的价值认知是有偏差的，因为会导致IT投入不足，无法对企业转型进行有效支撑。第三，在数字化战略方面，如果企业实施的系统、优先级、关系、路径等不够清晰，业务的痛点就会挖掘得不够充分，IT可能带来的价值空间就不能有效体现，大数据、移动化等新应用价值就不能充分发挥。第四，在IT转型方面，IT的转型观念与意识不足导致IT引领能力不够，IT交付模式、新能力未做转型，所以借助云技术为企业提供的价值也会明显不足。

针对以上问题，美的在以下五个方面实施了数字化转型举措。第一，在智能制造方面，美的建设了透明化工厂，实现了供应商、工厂、客户全面的互联与信息拉通；在建设生产线、机台、物流的自动优化与联机能力中，以工业数据信息为驱动，提升制造的效率和能力。第资料来源：腾讯研究院。

美的认为，在数字化转型的过程中，会面临四个方面的问题与挑战：第一，在转型战略方面，企业转型大都畏首畏尾，无明确的转型战略和路径，导致数字化都是补丁式进行的，这导致数字化转型根本无从谈起。第二，在数字化价值方面，企业管理层没有把数字化转型作为企业转型的重要支持和赋能，这样的价值认知是有偏差的，因为会导致IT投入不足，无法对企业转型进行有效支撑。第三，在数字化战略方面，如果企业实施的系统、优先级、关系、路径等不够清晰，业务的痛点就会挖掘得不够充分，IT可能带来的价值空间就不能有效体现，大数据、移动化等新应用价值就不能充分发挥。第四，在IT转型方面，IT的转型观念与意识不足导致IT引领能力不够，IT交付模式、新能力未做转型，所以借助云技术为企业提供的价值也会明显不足。

针对以上问题，美的在以下五个方面实施了数字化转型举措。第一，在智能制造方面，美的建设了透明化工厂，实现了供应商、工厂、客户全面的互联与信息拉通；在建设生产线、机台、物流的自动优化与联机能力中，以工业数据信息为驱动，提升制造的效率和能力。第二，在大数据方面，To C的数据有明确的标准及运营方式，To B也开始不断数据化，建立了产品、订单两条价值链拉通的端到端分析，用数据进行业务驱动。通过To C和To B端的数据整合，美的就可以进行集成实时分析。第三，在移动化方面，To C端“以用户为中心”，让用户通过移动端就可以方便地了解产品、购买产品与服务，有利于用户运营。To B端代理商、供应商实现业务移动化、无纸化、可视化、条码化。第四，在美的云方面，构建美的私有云，建设智慧云、物流云、金融云等，将应用系统云化，构筑美的生态。第五，在全球化方面，美的支持全球多品牌、多渠道，支持全球制造和供应链的整体规划、高效协同。

美的集团的13万员工在2012年创造了净利润80亿元，实施数字化转型后，到2019年，同样是13万员工，却创造了净利润242亿元。自2011年起，美的没有再扩张厂房、购买土地，反而向政府退还了5000多亩土地。美的洗衣机在业务巅峰时期的仓库面积约120万平方米，但是管理变革后只剩下10万平方米。与此同时，美的智能制造实现了全方位效率提升，具体表现为，人均生产效率提升了33%，生产损耗减少了68%，以市场维修为标志的产品品质改善了10%，原材料/在制品库存降低了90%，物料提前期缩短了61%，物流损失工时减少了58%。是什么导致美的在人员数量基本不变、占地面积缩减为原来近1/12的情况下，盈利能力反而实现数倍增长、智能制造效率大幅提升？这一切都得益于美的的“端到端”管理重构。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到二，在大数据方面，To C的数据有明确的标准及运营方式，To B也开始不断数据化，建立了产品、订单两条价值链拉通的端到端分析，用数据进行业务驱动。通过To C和To B端的数据整合，美的就可以进行集成实时分析。第三，在移动化方面，To C端“以用户为中心”，让用户通过移动端就可以方便地了解产品、购买产品与服务，有利于用户运营。To B端代理商、供应商实现业务移动化、无纸化、可视化、条码化。第四，在美的云方面，构建美的私有云，建设智慧云、物流云、金融云等，将应用系统云化，构筑美的生态。第五，在全球化方面，美的支持全球多品牌、多渠道，支持全球制造和供应链的整体规划、高效协同。

美的集团的13万员工在2012年创造了净利润80亿元，实施数字化转型后，到2019年，同样是13万员工，却创造了净利润242亿元。自2011年起，美的没有再扩张厂房、购买土地，反而向政府退还了5000多亩土地。美的洗衣机在业务巅峰时期的仓库面积约120万平方米，但是管理变革后只剩下10万平方米。与此同时，美的智能制造实现了全方位效率提升，具体表现为，人均生产效率提升了33%，生产损耗减少了68%，以市场维修为标志的产品品质改善了10%，原材料/在制品库存降低了90%，物料提前期缩短了61%，物流损失工时减少了58%。是什么导致美的在人员数量基本不变、占地面积缩减为原来近1/12的情况下，盈利能力反而实现数倍增长、智能制造效率大幅提升？这一切都得益于美的的“端到端”管理重构。

美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到