计分卡需要满足三个不同的维度的要求：

● 测量的东西是什么（度量）

● 你想要什么（目标）

● 现阶段的表现（基线）

当测量成功时，需要区分输入、活动、输出和结果。结果意味着你创造的实际价值，比如满足客户需求或者财务收益，它们是提高业绩的关键。下面展示的就是“绩效阶梯”：

我发现有太多企业的领导者身处杂乱之中，他们只是监管每个销售员打出的销售电话数量或者生产单位的数量，而不是去满足顾客需求，留住关键客户或者关心公司盈利能力。这不光会使整体的评估标准产生倾斜，而且还会在每项标准之间产生冲突。所以在你将计分卡计分卡需要满足三个不同的维度的要求：

● 测量的东西是什么（度量）

● 你想要什么（目标）

● 现阶段的表现（基线）

当测量成功时，需要区分输入、活动、输出和结果。结果意味着你创造的实际价值，比如满足客户需求或者财务收益，它们是提高业绩的关键。下面展示的就是“绩效阶梯”：

我发现有太多企业的领导者身处杂乱之中，他们只是监管每个销售员打出的销售电话数量或者生产单位的数量，而不是去满足顾客需求，留住关键客户或者关心公司盈利能力。这不光会使整体的评估标准产生倾斜，而且还会在每项标准之间产生冲突。所以在你将计分卡收集在一起的时候，确保你正在关注的是正确的事情。

接下来我们还将展示一位领导者如何将其愿景转变为一张计分卡。

做得好的话，你的业绩计分卡将会加快企业的变革步伐，让每个人的注意力集中到提升组织的业绩上。我们将会在第五章再论述这一点。建立一张业绩计分卡

最终决策权

到目前为止，我们已经对有关CEO和执行团队确立目标的情况进行了探讨。但是在许多公司和组织中，只有董事会才拥有最终决策权。如果公司的问题是缺乏重点，如何让董事会参与到重点明晰化的过程之中呢？

不管是在私营还是国有企业中，CEO通常是董事会的成员并且在董事会决策过程中有巨大的影响力。因此，董事会的决策过程就跟收集在一起的时候，确保你正在关注的是正确的事情。

接下来我们还将展示一位领导者如何将其愿景转变为一张计分卡。

做得好的话，你的业绩计分卡将会加快企业的变革步伐，让每个人的注意力集中到提升组织的业绩上。我们将会在第五章再论述这一点。建立一张业绩计分卡

最终决策权

到目前为止，我们已经对有关CEO和执行团队确立目标的情况进行了探讨。但是在许多公司和组织中，只有董事会才拥有最终决策权。如果公司的问题是缺乏重点，如何让董事会参与到重点明晰化的过程之中呢？

不管是在私营还是国有企业中，CEO通常是董事会的成员并且在董事会决策过程中有巨大的影响力。因此，董事会的决策过程就跟我之前叙述的比较相似。但是在公共部门中，主要的行政负责人通常不是董事会的成员。相反，会是有一个独立任命或者选举产生的管理机构负责愿景的设立。在这些领域，我们推荐给董事会的方式是，通过书面形式对其战略政策进行交流。所有公共部门的管理机构都应该将他们做的事情，以及他们希望整个组织达到的结果都写下来。这些管理政策应该成为一个清晰、一致的整体框架。

我们曾和许多董事会共同起草管理框架和政策。一旦这些政策就位之后，董事会的表现就会进入更高的层次。董事会自身变得更加负责，员工也会更加负责。这样就避免了员工决策时被干预，从而在贯彻组织的战略目标时更具信心。有了计分卡和常规监测计划，董事会就可以对这个组织的表现进行综合的监管。整个组织短时间内就可以从表现不佳转变为业绩高效。

利基愿景

在我的办公室中，有一幅漫画说明了战略重点的基本原则。这幅漫画上有一张很大的渔网。渔网的一端有一条非常巨大的鱼，渔网的另一端是一群小鱼。下面的说明文字是：“这些鱼如何从渔网中逃脱呢？要么变得足够大冲破渔网，要么保持小的身形从网眼中游出去。”我们从中学到了什么？做一条体型中等的鱼是很危险的。3《利基致富》（Niche ad Grow Rich） 是一本阐述电子商务如何促进小型利基行业爆发的书。作者描述了一个人是如何通过网络售卖独轮车而成就事业的，还谈论了在网上大量存在的珠宝商。不管你感我之前叙述的比较相似。但是在公共部门中，主要的行政负责人通常不是董事会的成员。相反，会是有一个独立任命或者选举产生的管理机构负责愿景的设立。在这些领域，我们推荐给董事会的方式是，通过书面形式对其战略政策进行交流。所有公共部门的管理机构都应该将他们做的事情，以及他们希望整个组织达到的结果都写下来。这些管理政策应该成为一个清晰、一致的整体框架。

我们曾和许多董事会共同起草管理框架和政策。一旦这些政策就位之后，董事会的表现就会进入更高的层次。董事会自身变得更加负责，员工也会更加负责。这样就避免了员工决策时被干预，从而在贯彻组织的战略目标时更具信心。有了计分卡和常规监测计划，董事会就可以对这个组织的表现进行综合的监管。整个组织短时间内就可以从表现不佳转变为业绩高效。

利基愿景

在我的办公室中，有一幅漫画说明了战略重点的基本原则。这幅漫画上有一张很大的渔网。渔网的一端有一条非常巨大的鱼，渔网的另一端是一群小鱼。下面的说明文字是：“这些鱼如何从渔网中逃脱呢？要么变得足够大冲破渔网，要么保持小的身形从网眼中游出去。”我们从中学到了什么？做一条体型中等的鱼是很危险的。3《利基致富》（Niche ad Grow Rich） 是一本阐述电子商务如何促进小型利基行业爆发的书。作者描述了一个人是如何通过网络售卖独轮车而成就事业的，还谈论了在网上大量存在的珠宝商。不管你感兴趣的是花园的小路，还是乘船游遍法国，总会有一家（或者几家）利基公司能够给你提供服务。

一家拥有明确工作重点的利基公司享有以下几方面的战略优势：

1. 创始规模较小，但是在保持较小规模的同时仍然能保证有吸引力的利润率。

2. 因为其规模，它能够迅速适应市场变化，能提供最具前沿性的服务和产品，而这一点是规模较大公司力所不能及的。

3. 对投资者（那些想整合多个利基公司的人）来说，这是一个“整合收购”的好机会，能为公司的创始人或拥有者提供客观的财务回报。

但是利基公司也存在消极的一面。个性冲突可能会在小公司内肆虐，缺乏定义的事业过程会使新人难以找到方向。缺乏客观的营销数据会使他们难以体会到消费者口味的转变。我也因为这个事实而备受困扰：如果你所做的一切就是卖独轮车，那么你最好爱骑独轮车。

结论

建立一个高效的组织有四个关键方向：战略重点、领导力发展、流程改造和绩效评估。在这章中，我们已经关注了明确战略重点和绩效评估。在下一章中，我们会探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。但是记住，所有的一切都必须以这两步为先：将人们聚集到核心价值观周围并明确工作重点。没有这些步骤，你不会了解到你需要兴趣的是花园的小路，还是乘船游遍法国，总会有一家（或者几家）利基公司能够给你提供服务。

一家拥有明确工作重点的利基公司享有以下几方面的战略优势：

1. 创始规模较小，但是在保持较小规模的同时仍然能保证有吸引力的利润率。

2. 因为其规模，它能够迅速适应市场变化，能提供最具前沿性的服务和产品，而这一点是规模较大公司力所不能及的。

3. 对投资者（那些想整合多个利基公司的人）来说，这是一个“整合收购”的好机会，能为公司的创始人或拥有者提供客观的财务回报。

但是利基公司也存在消极的一面。个性冲突可能会在小公司内肆虐，缺乏定义的事业过程会使新人难以找到方向。缺乏客观的营销数据会使他们难以体会到消费者口味的转变。我也因为这个事实而备受困扰：如果你所做的一切就是卖独轮车，那么你最好爱骑独轮车。

结论

建立一个高效的组织有四个关键方向：战略重点、领导力发展、流程改造和绩效评估。在这章中，我们已经关注了明确战略重点和绩效评估。在下一章中，我们会探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。但是记住，所有的一切都必须以这两步为先：将人们聚集到核心价值观周围并明确工作重点。没有这些步骤，你不会了解到你需要的是哪种领导能力，又能如何有效地评估业绩。

本章以路易斯•郭士纳的故事作为开头。6个月中，郭士纳不断拜访客户，使IBM的工作重点得到了明确。他几乎每周都在路上，倾听客户想说的话。他的工作热情转变为IBM 4个维度上的具体目标，而且每一个目标都能够被量化。当了解到IBM当时拥有14万名员工的时候，你就该知道为这么一个庞大的组织制定清晰的目标是多么困难的一件事了。但是郭士纳却成功了。的是哪种领导能力，又能如何有效地评估业绩。

本章以路易斯•郭士纳的故事作为开头。6个月中，郭士纳不断拜访客户，使IBM的工作重点得到了明确。他几乎每周都在路上，倾听客户想说的话。他的工作热情转变为IBM 4个维度上的具体目标，而且每一个目标都能够被量化。当了解到IBM当时拥有14万名员工的时候，你就该知道为这么一个庞大的组织制定清晰的目标是多么困难的一件事了。但是郭士纳却成功了。