7.1　主动性讨论是什么？

在第6章中我们提到过，讨论应从客户提出的最高层次需求开始。

在被动的讨论中，通常是客户提出要求，典型的要求是有关解决方案

的要求，把你置于需求层次模型的最里端。你的目标是把最里面的要

求（工作环境和能力需求）逐渐向外转移到外面的需求（绩效和业务

需求）。在主动性讨论中则不然，因为是你在主导谈话，你可以决定

从哪里开始——当然，我们一般还是选择从业务需求部分开始。图

7-1显示了主动性讨论的开展路径：从业务需求，到绩效需求，然后

是工作环境和能力需求。7.1　主动性讨论是什么？

在第6章中我们提到过，讨论应从客户提出的最高层次需求开始。

在被动的讨论中，通常是客户提出要求，典型的要求是有关解决方案

的要求，把你置于需求层次模型的最里端。你的目标是把最里面的要

求（工作环境和能力需求）逐渐向外转移到外面的需求（绩效和业务

需求）。在主动性讨论中则不然，因为是你在主导谈话，你可以决定

从哪里开始——当然，我们一般还是选择从业务需求部分开始。图

7-1显示了主动性讨论的开展路径：从业务需求，到绩效需求，然后

是工作环境和能力需求。图　7-1　需求层次模型中主动性讨论的顺序

主动性讨论的好处之一就是能够准确地定位战略性机会。此外，

它能帮助你更早参与项目早期的决策过程。这还意味着在情况不确定

时，你和客户的合作有了更多选择，你也有了更多影响决策的机会。

而由于你帮助客户找到了战略性的业务需求，你的可靠性也会得到提

升。图　7-1　需求层次模型中主动性讨论的顺序

主动性讨论的好处之一就是能够准确地定位战略性机会。此外，

它能帮助你更早参与项目早期的决策过程。这还意味着在情况不确定

时，你和客户的合作有了更多选择，你也有了更多影响决策的机会。

而由于你帮助客户找到了战略性的业务需求，你的可靠性也会得到提

升。SBP案例7-1

主动寻找战略性项目

在本财年伊始，艾莉森和销售及营销部的核心客户约定了面谈，

每次大约60分钟，目的是讨论这个年度的业务需求，从而更深入地

了解该部门的目标和面临的挑战，并寻找潜在的战略性机遇。

在艾莉森和该部门副总的一次谈话中，副总指出，他所在地区的

关键任务之一就是在未来的3年里让销售额翻番，让利润增长2倍。

他承认这个目标定得有点高，但他已经为该年度的发展打好了基础，

并把该计划背后的业务驱动因素以及在执行中可能运用的策略告诉了

艾莉森。

艾莉森问副总：“这个增长计划主要和你们部门内哪些员工的日

常工作有关？”副总说有3类，而其中与地区销售经理（ASM）的关

系最大。ASM有很大的势力范围，并管理许多客户经理。而客户经

理则负责与顾客联系、进行销售，并保持客户关系。每个ASM本年

度的销售额和利润指标也都很重。艾莉森又问：“要实现增长目标，

ASM的工作有哪些方面需要改进呢？”副总回答说，这也是个一直困

扰他的问题，因此他也不知道答案。于是艾莉森又问：“如果你、我SBP案例7-1

主动寻找战略性项目

在本财年伊始，艾莉森和销售及营销部的核心客户约定了面谈，

每次大约60分钟，目的是讨论这个年度的业务需求，从而更深入地

了解该部门的目标和面临的挑战，并寻找潜在的战略性机遇。

在艾莉森和该部门副总的一次谈话中，副总指出，他所在地区的

关键任务之一就是在未来的3年里让销售额翻番，让利润增长2倍。

他承认这个目标定得有点高，但他已经为该年度的发展打好了基础，

并把该计划背后的业务驱动因素以及在执行中可能运用的策略告诉了

艾莉森。

艾莉森问副总：“这个增长计划主要和你们部门内哪些员工的日

常工作有关？”副总说有3类，而其中与地区销售经理（ASM）的关

系最大。ASM有很大的势力范围，并管理许多客户经理。而客户经

理则负责与顾客联系、进行销售，并保持客户关系。每个ASM本年

度的销售额和利润指标也都很重。艾莉森又问：“要实现增长目标，

ASM的工作有哪些方面需要改进呢？”副总回答说，这也是个一直困

扰他的问题，因此他也不知道答案。于是艾莉森又问：“如果你、我和你部门的其他人合作找到答案，会不会有帮助呢？”副总则给出了

肯定的答复。

此次谈话的结果就是，艾莉森通过开展主动性讨论，找到了一个

战略性机遇。后来，通过与项目团队合作，建立绩效模型，她解决了

和副总讨论到的那个问题。该模型还包括了目前工作环境中存在的障

碍，帮助艾莉森和副总确定了提高ASM销售能力、改善工作环境的

解决方案。艾莉森与客户的主动性讨论帮助她找到了战略性机遇，而

这个机遇通过其他途径是发现不到的。

主动寻找战略性机遇的技巧

要参与战略性项目，首先要发现它们！那么，你要如何主动发现

这些与业务相关的项目呢？显然，与这些直接需求客户建立关系很重

要，你需要与他们建立起以A-C-T为基础的合作关系。同时，你也要

对业务深入了解。第三个关键是将看上去完全无关的信息整合起来的

能力。只有将这些信息点联系起来，你才能发现战略性需要。正如一

个SBP所说：“我感觉像是站在万米高空俯视整个公司，努力发现那

些缺陷和可能导致冲突或危机的原因，然后通过和相关的经理人见面

并进行讨论，发现合作机遇。”和你部门的其他人合作找到答案，会不会有帮助呢？”副总则给出了

肯定的答复。

此次谈话的结果就是，艾莉森通过开展主动性讨论，找到了一个

战略性机遇。后来，通过与项目团队合作，建立绩效模型，她解决了

和副总讨论到的那个问题。该模型还包括了目前工作环境中存在的障

碍，帮助艾莉森和副总确定了提高ASM销售能力、改善工作环境的

解决方案。艾莉森与客户的主动性讨论帮助她找到了战略性机遇，而

这个机遇通过其他途径是发现不到的。

主动寻找战略性机遇的技巧

要参与战略性项目，首先要发现它们！那么，你要如何主动发现

这些与业务相关的项目呢？显然，与这些直接需求客户建立关系很重

要，你需要与他们建立起以A-C-T为基础的合作关系。同时，你也要

对业务深入了解。第三个关键是将看上去完全无关的信息整合起来的

能力。只有将这些信息点联系起来，你才能发现战略性需要。正如一

个SBP所说：“我感觉像是站在万米高空俯视整个公司，努力发现那

些缺陷和可能导致冲突或危机的原因，然后通过和相关的经理人见面

并进行讨论，发现合作机遇。”作为SBP，在项目组中工作或参加客户员工会议，你会发现在整

个组织中大家对问题的看法各有不同。无论哪种情况，大家都会分享

各种信息和业务挑战。你从中可以发现哪些信息缺失，哪些信息有潜

在矛盾或危机。在你想将所观察的信息提交给客户时，你需要引起他

们对需求的注意。通常要知道哪些信息是未知的或还是模糊的，这也

是战略性工作的突破口。

另一种主动寻找战略性机遇的途径是紧跟业务或产业潮流。访问

那些与你公司业务相关的网站，了解竞争对手动态，不断了解与人员

绩效最优化有关的概念和想法——这些都是寻找战略性机遇的绝佳

途径。许多SBP都给他们的长期客户发送有关新想法或新趋势的文章，

并随后打电话给客户讨论该趋势对其公司的影响。

还有一种紧跟业务需求的好方法就是与长期客户定期进行会谈，

每次60~90分钟，谈话目的是加深你对客户业务的了解，而不是讨论

HR能提供哪些产品和服务。从此类谈话中能够获得的信息量之大和

长期客户的参与热情之高都超出我们的预料。我们还记得有一个SBP

在确认和总监见面时间时，总监提出希望能在一个配有白板的会议室

里进行。而在见面当天，总监带来了许多文件，并用白板为这个SBP作为SBP，在项目组中工作或参加客户员工会议，你会发现在整

个组织中大家对问题的看法各有不同。无论哪种情况，大家都会分享

各种信息和业务挑战。你从中可以发现哪些信息缺失，哪些信息有潜

在矛盾或危机。在你想将所观察的信息提交给客户时，你需要引起他

们对需求的注意。通常要知道哪些信息是未知的或还是模糊的，这也

是战略性工作的突破口。

另一种主动寻找战略性机遇的途径是紧跟业务或产业潮流。访问

那些与你公司业务相关的网站，了解竞争对手动态，不断了解与人员

绩效最优化有关的概念和想法——这些都是寻找战略性机遇的绝佳

途径。许多SBP都给他们的长期客户发送有关新想法或新趋势的文章，

并随后打电话给客户讨论该趋势对其公司的影响。

还有一种紧跟业务需求的好方法就是与长期客户定期进行会谈，

每次60~90分钟，谈话目的是加深你对客户业务的了解，而不是讨论

HR能提供哪些产品和服务。从此类谈话中能够获得的信息量之大和

长期客户的参与热情之高都超出我们的预料。我们还记得有一个SBP

在确认和总监见面时间时，总监提出希望能在一个配有白板的会议室

里进行。而在见面当天，总监带来了许多文件，并用白板为这个SBP