业希望保持一个合理的人才梯队结构，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业在现阶段及未来所需的人才类型，然后持续地从企业内外部发掘、培养和储备相应的人才，并定期对企业的人才状况进行盘点和管理，晋升和激励优秀人才，调整和淘汰不适合人员，持续优化人才的配置，才能形成强大的发展活力和竞争优势。

而人才培养作为人才结构优化的一种重要手段，可以从人才梯队建设、人才能力提升等方面入手，根据企业的战略发展规划，未雨绸缪地培养和储备关键岗位人才，形成以能力为核心，兼顾知识和年龄的结构合理、层次分明的关键人才梯队。

某集团制造公司自05年成立，是中国制造市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的制造生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。2008年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，即用5年时间，实现2个翻倍（规模翻倍、效益翻倍），再造一个制造公司。战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。最突出的问题就是管理人才和专业技能人才缺乏，年龄结构不够合理。专业技能人才的年龄偏大， 40岁以上的专业人才超过30%，给技能人才队伍的新老交替，血液更新带来隐患，未来10年将陆续有大批专业人才退休，而后备力量却无法弥补。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，该公司启动了522人才梯队建设项目，希望通过发掘和培养公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才梯队，打造一批面业希望保持一个合理的人才梯队结构，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业在现阶段及未来所需的人才类型，然后持续地从企业内外部发掘、培养和储备相应的人才，并定期对企业的人才状况进行盘点和管理，晋升和激励优秀人才，调整和淘汰不适合人员，持续优化人才的配置，才能形成强大的发展活力和竞争优势。

而人才培养作为人才结构优化的一种重要手段，可以从人才梯队建设、人才能力提升等方面入手，根据企业的战略发展规划，未雨绸缪地培养和储备关键岗位人才，形成以能力为核心，兼顾知识和年龄的结构合理、层次分明的关键人才梯队。

某集团制造公司自05年成立，是中国制造市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的制造生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。2008年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，即用5年时间，实现2个翻倍（规模翻倍、效益翻倍），再造一个制造公司。战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。最突出的问题就是管理人才和专业技能人才缺乏，年龄结构不够合理。专业技能人才的年龄偏大， 40岁以上的专业人才超过30%，给技能人才队伍的新老交替，血液更新带来隐患，未来10年将陆续有大批专业人才退休，而后备力量却无法弥补。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，该公司启动了522人才梯队建设项目，希望通过发掘和培养公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才梯队，打造一批面向未来的后备人才队伍，支撑公司“SLIM 522战略”的实现。

人才结构的评估方法主要是在存量人才进行盘点的基础上，对比增量人才需求目标，来分析和评估关键人才培养的效果，计算公式如下：

（当前存量人才盘点结果—上一期人才盘点结果）/增量人才需求目标=人才培养完成率

这个比例的绝对值越趋近于1，则人才培养的完成率越好，过低或过高都不利于人才的充分利用。

▷S4—业务得分（Busiess Score）

业务得分是人才培养对一定时期内企业经营业绩的贡献得分，也是人才培养效果评估

最重要指标和终极目标，主要包括：

·销售数据

·生产效率

·质量指标

·事故数量

·客户满意度

·新品开发数量等向未来的后备人才队伍，支撑公司“SLIM 522战略”的实现。

人才结构的评估方法主要是在存量人才进行盘点的基础上，对比增量人才需求目标，来分析和评估关键人才培养的效果，计算公式如下：

（当前存量人才盘点结果—上一期人才盘点结果）/增量人才需求目标=人才培养完成率

这个比例的绝对值越趋近于1，则人才培养的完成率越好，过低或过高都不利于人才的充分利用。

▷S4—业务得分（Busiess Score）

业务得分是人才培养对一定时期内企业经营业绩的贡献得分，也是人才培养效果评估

最重要指标和终极目标，主要包括：

·销售数据

·生产效率

·质量指标

·事故数量

·客户满意度

·新品开发数量等业务得分是与企业业务发展最直接相关的数据，是从理性角度所做的评价，具有非常

强的说服力，也是企业最希望能够通过培养活动实现的目标。最常见的例子就是，一个新到岗的生手在培训前每天可以生产50件合格产品，经过10天的短期培养训练后，每天的合格产量达到80件；而没有经过培训的新手，完全靠自己的经验积累增加熟练度的话，需要花费30天的时间才能达到每天80件的产量。通过计算，经过培养训练的员工要比没有经过培养训练的员工多生产600件（20天*30件/天）合格产品。

但S-4级评估，会受到内外部诸多因素的影响，不是所有工作岗位都能准确判断有多少比重是由人才培养所带来的业绩，比如说销售代表拿到销售合同后，你无法准确判断他之前所学的销售技巧对业绩的达成贡献了多少。只有在干扰因素较少且可控的情况下，采用此类评估才最有效。同时，评估方式要与企业高层、相关部门达成一致。据我了解，某些外部培训机构为了取得客户信任，签订“对赌协议”。协议规定只有在培训后的一定期限内，学员的业绩实现一定比例的增长才能获得相应的酬劳，超出比例则获得超额奖励；如未实现约定的业绩增长，则客户无需支付酬劳。虽然，业绩的增长存在很多不确定的因素，但这种创新的模式也值得企业内部培训部门学习和借鉴。

我个人认为，对于人才培养的效果评估，不是所有成果都必须靠直接的量化指标来衡量，有些成果不能单纯看个体的绩效改变，而要看部门团队和组织整体的业绩变化，就好比新产品研发项目，从创意、设计、开发、测试、定型，再到量产投放市场，中间会经历很多环节，业务得分是与企业业务发展最直接相关的数据，是从理性角度所做的评价，具有非常

强的说服力，也是企业最希望能够通过培养活动实现的目标。最常见的例子就是，一个新到岗的生手在培训前每天可以生产50件合格产品，经过10天的短期培养训练后，每天的合格产量达到80件；而没有经过培训的新手，完全靠自己的经验积累增加熟练度的话，需要花费30天的时间才能达到每天80件的产量。通过计算，经过培养训练的员工要比没有经过培养训练的员工多生产600件（20天*30件/天）合格产品。

但S-4级评估，会受到内外部诸多因素的影响，不是所有工作岗位都能准确判断有多少比重是由人才培养所带来的业绩，比如说销售代表拿到销售合同后，你无法准确判断他之前所学的销售技巧对业绩的达成贡献了多少。只有在干扰因素较少且可控的情况下，采用此类评估才最有效。同时，评估方式要与企业高层、相关部门达成一致。据我了解，某些外部培训机构为了取得客户信任，签订“对赌协议”。协议规定只有在培训后的一定期限内，学员的业绩实现一定比例的增长才能获得相应的酬劳，超出比例则获得超额奖励；如未实现约定的业绩增长，则客户无需支付酬劳。虽然，业绩的增长存在很多不确定的因素，但这种创新的模式也值得企业内部培训部门学习和借鉴。

我个人认为，对于人才培养的效果评估，不是所有成果都必须靠直接的量化指标来衡量，有些成果不能单纯看个体的绩效改变，而要看部门团队和组织整体的业绩变化，就好比新产品研发项目，从创意、设计、开发、测试、定型，再到量产投放市场，中间会经历很多环节，投入很多人力物力财力，也有失败几率，产生沉没成本，而一旦研发成功，获得的价值回报是不可限量的。而新产品研发所获得的业绩，你也不好衡量研发部门、生产部门、市场部门，甚至外部的市场环境都分别做了多少贡献。

因此，对于某些培养项目来说，评估的标准是行为的变化；而某些培养项目的成功与否以内部客户满意度为依据；还有一些培养项目需要具体的量化指标。总之，培养效果的评估需根据人才培养的目标而定，不可千篇一律，搞“一刀切”。

三、制作人才培养总结报告

在完成人才培养的整体评估与个体评估之后，无论评估结果好与坏，都需要对整个人才培养项目做一次全面总结，并汇报给公司管理层。

汇报的目的有2个：一是向公司报告人才培养项目的成果以及下一步的行动和改进计划；二是向所有的利益相关方做“推销”，争取持续的支持。

培训发展部门花费公司的资源在人才培养项目上，有义务向出资人汇报他们得到了什么回报。而出资人也需要对项目产生的价值进行分析，以决定是否继续投资这些项目。

汇报的方式建议正式的报告，形式可以是口头介绍、书面文件或幻灯片演示（PPT），这要根据企业文化而定。不过，面对面地正式投入很多人力物力财力，也有失败几率，产生沉没成本，而一旦研发成功，获得的价值回报是不可限量的。而新产品研发所获得的业绩，你也不好衡量研发部门、生产部门、市场部门，甚至外部的市场环境都分别做了多少贡献。

因此，对于某些培养项目来说，评估的标准是行为的变化；而某些培养项目的成功与否以内部客户满意度为依据；还有一些培养项目需要具体的量化指标。总之，培养效果的评估需根据人才培养的目标而定，不可千篇一律，搞“一刀切”。

三、制作人才培养总结报告

在完成人才培养的整体评估与个体评估之后，无论评估结果好与坏，都需要对整个人才培养项目做一次全面总结，并汇报给公司管理层。

汇报的目的有2个：一是向公司报告人才培养项目的成果以及下一步的行动和改进计划；二是向所有的利益相关方做“推销”，争取持续的支持。

培训发展部门花费公司的资源在人才培养项目上，有义务向出资人汇报他们得到了什么回报。而出资人也需要对项目产生的价值进行分析，以决定是否继续投资这些项目。

汇报的方式建议正式的报告，形式可以是口头介绍、书面文件或幻灯片演示（PPT），这要根据企业文化而定。不过，面对面地正式汇报效果更好。如果条件允许，除了向公司领导汇报外，最好邀请学员所在部门管理者参加汇报会。报告的内容一定要简明扼要、条理清晰、证据确凿。同时，要注意的是，管理者时间有限，没有时间也没有耐心看完所有内容来寻找他们需要的信息，如果不能在报告的头2页中找到关键信息，他们很可能把该报告放到一边或者不愿意继续听下去。因此报告一定要重点突出，去除华而不实的内容。最有效的办法，是在报告的第一页做一个项目概要，因为这是公司管理者最想看的部分。项目概要将项目背景、培养目标、执行情况、完成结果等，用清晰、简洁的语言描述出来，长度要控制在2页之内。

总结报告的主要格式如下：

①项目概要

②项目背景

③培养目标

④设计思路

⑤实施情况

⑥评估方法

⑦项目成效

⑧项目亮点

⑨存在问题及改进措施汇报效果更好。如果条件允许，除了向公司领导汇报外，最好邀请学员所在部门管理者参加汇报会。报告的内容一定要简明扼要、条理清晰、证据确凿。同时，要注意的是，管理者时间有限，没有时间也没有耐心看完所有内容来寻找他们需要的信息，如果不能在报告的头2页中找到关键信息，他们很可能把该报告放到一边或者不愿意继续听下去。因此报告一定要重点突出，去除华而不实的内容。最有效的办法，是在报告的第一页做一个项目概要，因为这是公司管理者最想看的部分。项目概要将项目背景、培养目标、执行情况、完成结果等，用清晰、简洁的语言描述出来，长度要控制在2页之内。

总结报告的主要格式如下：

①项目概要

②项目背景

③培养目标

④设计思路

⑤实施情况

⑥评估方法

⑦项目成效

⑧项目亮点

⑨存在问题及改进措施