图5-50　总仓补货计算示意图

当前的时间是8月9日，总仓期初库存为200个，有10个要到期，可用库存就只有190个。到了下一周，发货需求是45个，期末库存剩下145个。到了8月30日，本周的发货需求为72个，有10个库存要过期，上一期的期末库存是83个，这时可用库存就只有73个，发出去72个只剩下1个，需要进行补货。由于供应周期是2周，那么就需要在8月16日所在的这一周下达补货计划，补货的量等于从8月30日所在的这一周沿着时间轴向右看3周（包含8月30日所在的这一周）的需求即226（=72+94+60）个，8月23日所在这一周的期末库存是83个，同时这一周有10个库存到期，需要额外再加10个，再加上50个安全库存，总的计划补货量为226-83+10+50=203（个），这203个在8月30日周一早上到货，这一天的期初库存就变成了286个。图5-50　总仓补货计算示意图

当前的时间是8月9日，总仓期初库存为200个，有10个要到期，可用库存就只有190个。到了下一周，发货需求是45个，期末库存剩下145个。到了8月30日，本周的发货需求为72个，有10个库存要过期，上一期的期末库存是83个，这时可用库存就只有73个，发出去72个只剩下1个，需要进行补货。由于供应周期是2周，那么就需要在8月16日所在的这一周下达补货计划，补货的量等于从8月30日所在的这一周沿着时间轴向右看3周（包含8月30日所在的这一周）的需求即226（=72+94+60）个，8月23日所在这一周的期末库存是83个，同时这一周有10个库存到期，需要额外再加10个，再加上50个安全库存，总的计划补货量为226-83+10+50=203（个），这203个在8月30日周一早上到货，这一天的期初库存就变成了286个。该方法在不同的行业有不同的表现形式。在餐饮零售行业，有些关键食材获取的周期长，难度大。比如星巴克的烘焙好的咖啡的供应受制于咖啡豆的供应，咖啡豆的供应受制于原产地咖啡农场的产能，供应周期较长。再如肯德基的鸡肉，其需求规模大，同时肉鸡养殖也需要较长的周期。对于纵向一体化的服装零售商，服装的生产周期更长，而且还受制于服装面料的可得性。在这种情况下，就需要在总仓层面纳入更长周期、更粗颗粒度的需求管理。比如按照月度来测算未来3～18个月总仓的需求量，同时结合供应商或自己的生产能力，开展供需的平衡控制——S&OP。最后拿供需平衡之后的需求量去和供应商、工厂预约和确认产能，并签订合作协议。

在连锁快餐零售行业，也有企业不根据门店的历史销量来做预测，而是根据每1000个小票中点选某个菜品的人数来做预测。比如笔者服务过的餐饮连锁零售商肯德基，它通过统计每个月仓库所覆盖的区域内所有门店的小票数量（称为客流量，traffic，TC），以及每1000个小票中购买某个产品（比如香辣鸡腿堡、全家桶）的数量（称为“每1000个交易的销售数量”，success rate，SR）来预测未来的TC和SR，最终每个单品的销售预测就等于TC×SR/1000。

TC与市场开支相关，往往由财务或市场部门负责统计和提供，同时它们用营销投入保障和提升TC，并提供TC预测给供应链计划部门；SR由产品营销部门和供应链计划部门协作完成预测。首先用历史上的SR进行预测，然后再加入人工的情报进行判断。这种方法在商品品类不多，商品数量集中的情况下是一种不错的选择，它把客流量和商品被选中的成功率分开，各自部门对各自的目标负责。该方法在不同的行业有不同的表现形式。在餐饮零售行业，有些关键食材获取的周期长，难度大。比如星巴克的烘焙好的咖啡的供应受制于咖啡豆的供应，咖啡豆的供应受制于原产地咖啡农场的产能，供应周期较长。再如肯德基的鸡肉，其需求规模大，同时肉鸡养殖也需要较长的周期。对于纵向一体化的服装零售商，服装的生产周期更长，而且还受制于服装面料的可得性。在这种情况下，就需要在总仓层面纳入更长周期、更粗颗粒度的需求管理。比如按照月度来测算未来3～18个月总仓的需求量，同时结合供应商或自己的生产能力，开展供需的平衡控制——S&OP。最后拿供需平衡之后的需求量去和供应商、工厂预约和确认产能，并签订合作协议。

在连锁快餐零售行业，也有企业不根据门店的历史销量来做预测，而是根据每1000个小票中点选某个菜品的人数来做预测。比如笔者服务过的餐饮连锁零售商肯德基，它通过统计每个月仓库所覆盖的区域内所有门店的小票数量（称为客流量，traffic，TC），以及每1000个小票中购买某个产品（比如香辣鸡腿堡、全家桶）的数量（称为“每1000个交易的销售数量”，success rate，SR）来预测未来的TC和SR，最终每个单品的销售预测就等于TC×SR/1000。

TC与市场开支相关，往往由财务或市场部门负责统计和提供，同时它们用营销投入保障和提升TC，并提供TC预测给供应链计划部门；SR由产品营销部门和供应链计划部门协作完成预测。首先用历史上的SR进行预测，然后再加入人工的情报进行判断。这种方法在商品品类不多，商品数量集中的情况下是一种不错的选择，它把客流量和商品被选中的成功率分开，各自部门对各自的目标负责。B.发货需求法

第二种方法是将分仓或前置仓（直接服务门店的仓库）发往门店的历史发货记录，按照分仓或前置仓汇总，然后用预测方法进行发货量预测。这就相当于把门店当作仓库的客户，仓库发往门店的数量就是门店“购买”的数量，发货记录就相当于仓库的销售记录，根据发货记录来预测未来的发货需求。最后扣减分仓或前置仓的库存，就构成了对总仓的需求，总仓的补货量的计算与上述方法类似。

（3）仓库补货的执行

制订好补货计划，需要把补货计划发给供应源头进行补货的执行。对前置仓而言，如果供应来源是总仓，那么补货的过程与前置仓到门店的补货执行类似，只不过补货执行过程中的包装规格更大。整个执行过程：下达补货指令，根据补货指令生成拣货单，拣货、打包、装车、运输，到了目的地后进行商品的检查、接收入库、上架或者直发门店。

对于供应商送货的情况，则需要跟进补货计划生成采购订单，并发送给供应商，由供应商安排拣货、包装、装车和运输。对于供应商没有运输能力的，仓库还需要派出车辆去供应商场地将商品接回来。

3）品牌商或渠道商的角度品牌商或渠道商是总仓的供应来源，站在它们的角度来看，总仓的补货计划就是它们的需求计划。对于纵向一体化的零售商，可以直接把总仓的补货计划给工厂，作为工厂的需求计划。工厂的产能是有限的，需要根据总仓的需求和有限的生产能力做S&OP的平衡。B.发货需求法

第二种方法是将分仓或前置仓（直接服务门店的仓库）发往门店的历史发货记录，按照分仓或前置仓汇总，然后用预测方法进行发货量预测。这就相当于把门店当作仓库的客户，仓库发往门店的数量就是门店“购买”的数量，发货记录就相当于仓库的销售记录，根据发货记录来预测未来的发货需求。最后扣减分仓或前置仓的库存，就构成了对总仓的需求，总仓的补货量的计算与上述方法类似。

（3）仓库补货的执行

制订好补货计划，需要把补货计划发给供应源头进行补货的执行。对前置仓而言，如果供应来源是总仓，那么补货的过程与前置仓到门店的补货执行类似，只不过补货执行过程中的包装规格更大。整个执行过程：下达补货指令，根据补货指令生成拣货单，拣货、打包、装车、运输，到了目的地后进行商品的检查、接收入库、上架或者直发门店。

对于供应商送货的情况，则需要跟进补货计划生成采购订单，并发送给供应商，由供应商安排拣货、包装、装车和运输。对于供应商没有运输能力的，仓库还需要派出车辆去供应商场地将商品接回来。

3）品牌商或渠道商的角度品牌商或渠道商是总仓的供应来源，站在它们的角度来看，总仓的补货计划就是它们的需求计划。对于纵向一体化的零售商，可以直接把总仓的补货计划给工厂，作为工厂的需求计划。工厂的产能是有限的，需要根据总仓的需求和有限的生产能力做S&OP的平衡。对于品牌商或渠道商而言，如果能够和零售商紧密合作，获得它们的支持，参与到总仓补货的计划中去，获得其所经营的商品在一线的销售情况、库存情况，就可以压缩对需求的反应周期，用信息换库存。

3.衰退期的商品如何运营要对衰退期的商品进行运营，首先得能识别衰退期的商品。它们的增长率往往为负数，并且负增长已经持续了一段时间，销售额也在下跌。衰退期的商品退市也不能过早，它们虽然存在负增长，但还是有着不小的销量，如果进入衰退期就将商品退市很容易把销售贡献的大头给抹掉了。如上文中苹果手机的销售趋势，新品上市之后，第二年、第三年都出现了下滑，但是整体销售还是不少的。用图5-51示意，虽然商品的销售额不再增长甚至出现了负增长，但是它的销售额还是很高的。你可以说它处于衰退期，但现在还不能让它退市。

零售供应链上的三个参与方对衰退期的商品有着不同的处理方式。对于品牌商而言，需要分析产品研发投入、产品量产投入、产品投入产出比、市场空间、竞争情况、公司的战略方向等，从这几个角度来判断，是继续生产、销售，还是用延续款来替代它等。就拿苹果手机的例子来说，即便iPhoe 7这么老的产品，现在拿出来销售，也能卖掉，但市场空间不大，投资回报率也低，应该用投资回报率高的新产品来替代它；同时市场上的竞争对手推陈出新，你不跟随市场可能就被抛弃了。对于品牌商或渠道商而言，如果能够和零售商紧密合作，获得它们的支持，参与到总仓补货的计划中去，获得其所经营的商品在一线的销售情况、库存情况，就可以压缩对需求的反应周期，用信息换库存。

3.衰退期的商品如何运营要对衰退期的商品进行运营，首先得能识别衰退期的商品。它们的增长率往往为负数，并且负增长已经持续了一段时间，销售额也在下跌。衰退期的商品退市也不能过早，它们虽然存在负增长，但还是有着不小的销量，如果进入衰退期就将商品退市很容易把销售贡献的大头给抹掉了。如上文中苹果手机的销售趋势，新品上市之后，第二年、第三年都出现了下滑，但是整体销售还是不少的。用图5-51示意，虽然商品的销售额不再增长甚至出现了负增长，但是它的销售额还是很高的。你可以说它处于衰退期，但现在还不能让它退市。

零售供应链上的三个参与方对衰退期的商品有着不同的处理方式。对于品牌商而言，需要分析产品研发投入、产品量产投入、产品投入产出比、市场空间、竞争情况、公司的战略方向等，从这几个角度来判断，是继续生产、销售，还是用延续款来替代它等。就拿苹果手机的例子来说，即便iPhoe 7这么老的产品，现在拿出来销售，也能卖掉，但市场空间不大，投资回报率也低，应该用投资回报率高的新产品来替代它；同时市场上的竞争对手推陈出新，你不跟随市场可能就被抛弃了。图5-51　衰退期商品的销售额与增长率示意图

对于渠道商而言，衰退期的商品需求会下滑，进一步就是滞销，如果你介入经营了一个衰退期的商品，市场给你的时间是有限的。因此分析商品的生命周期和目标市场，以及你能经营这个商品时间的长短非常关键。对于销售负增长，同时销售额接近导入期的商品，需要格外关注，这些是即将走向消亡的商品。

对于零售商而言，识别衰退期的商品的逻辑类似，但由于直面最终客户，衰退期的商品也不能轻易就退出了，需要进行如下的关联分析，来确保这类商品的退出不影响客户的体验。

a.要退出的商品有没有出现在你非常重要的20%的客户的购买记录里，这样的记录占比有多少，有没有替代品供客户选择。

b.要退出的商品有没有和A类商品出现在一张购物小票上，这样的小票占比有多少。图5-51　衰退期商品的销售额与增长率示意图

对于渠道商而言，衰退期的商品需求会下滑，进一步就是滞销，如果你介入经营了一个衰退期的商品，市场给你的时间是有限的。因此分析商品的生命周期和目标市场，以及你能经营这个商品时间的长短非常关键。对于销售负增长，同时销售额接近导入期的商品，需要格外关注，这些是即将走向消亡的商品。

对于零售商而言，识别衰退期的商品的逻辑类似，但由于直面最终客户，衰退期的商品也不能轻易就退出了，需要进行如下的关联分析，来确保这类商品的退出不影响客户的体验。

a.要退出的商品有没有出现在你非常重要的20%的客户的购买记录里，这样的记录占比有多少，有没有替代品供客户选择。

b.要退出的商品有没有和A类商品出现在一张购物小票上，这样的小票占比有多少。