也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。

研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。根据我的经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。

第三节

向美军学习，建立组织竞争的优势

组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高？军队！在所有军队中，哪支效率最高？美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。

美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。

研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。根据我的经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。

第三节

向美军学习，建立组织竞争的优势

组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高？军队！在所有军队中，哪支效率最高？美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。

美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后，美军上至最高统帅机关，下到战术单位，开展了一场轰轰烈烈的改革。

第一个层面：精兵简政，提升效率

具体来讲，美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织，聚焦于核心主业，2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。做组织变革最难的就是调整岗位上的人。如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定是从上面开始。上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。

第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部

联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。联合作战司令部的设立非常有意思，从设立的那一天起，它的使命就是被撤销。这就是流程型组织打造的一个关键。在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中，需要有强有力的组织来保证和落地，所以成立了联合作战司令部，而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通过流程去驱动，最后来革掉自己的命。

在组织保障上，每个战区都组建了一个三军力量混编的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。这个和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后，美军上至最高统帅机关，下到战术单位，开展了一场轰轰烈烈的改革。

第一个层面：精兵简政，提升效率

具体来讲，美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织，聚焦于核心主业，2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。做组织变革最难的就是调整岗位上的人。如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定是从上面开始。上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。

第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部

联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。联合作战司令部的设立非常有意思，从设立的那一天起，它的使命就是被撤销。这就是流程型组织打造的一个关键。在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中，需要有强有力的组织来保证和落地，所以成立了联合作战司令部，而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通过流程去驱动，最后来革掉自己的命。

在组织保障上，每个战区都组建了一个三军力量混编的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。这个组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系，就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战，多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是，联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。

第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制

21世纪是空间战、信息战的时代。美国组建了网络空军司令部，隶属于战略司令部，负责网络安全和网络战的最高层面的指挥系统。

后来进一步将网络空间列为与陆海空太并列的行动领域，进一步澄清网络战略由守转攻的战略意图，新兴力量要重点发展，不吝编制。

在企业变革的过程中也会遇到这种情况，老的组织架构不动人，新的组织架构需要投入人力去重点发展。但是因为新的组织架构规模小，力量薄弱，大家就很容易拿它开刀，使得该成长的地方没有资源，没有阳光，没有肥料，对公司长期发展有重大战略意义的创新部门，又没有足够的资源去发展，最后枯竭而死。老的转型没有成功，新的业务孵化无法实现，最终拖死了很多企业，这也是我们在管理过程中经常会面对的情况。美军对老业务进行的裁剪，对新业务不吝编制的发展，都体现了集中优势资源重点突破的原则。

第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组

美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则，提出了模块化部组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系，就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战，多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是，联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。

第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制

21世纪是空间战、信息战的时代。美国组建了网络空军司令部，隶属于战略司令部，负责网络安全和网络战的最高层面的指挥系统。

后来进一步将网络空间列为与陆海空太并列的行动领域，进一步澄清网络战略由守转攻的战略意图，新兴力量要重点发展，不吝编制。

在企业变革的过程中也会遇到这种情况，老的组织架构不动人，新的组织架构需要投入人力去重点发展。但是因为新的组织架构规模小，力量薄弱，大家就很容易拿它开刀，使得该成长的地方没有资源，没有阳光，没有肥料，对公司长期发展有重大战略意义的创新部门，又没有足够的资源去发展，最后枯竭而死。老的转型没有成功，新的业务孵化无法实现，最终拖死了很多企业，这也是我们在管理过程中经常会面对的情况。美军对老业务进行的裁剪，对新业务不吝编制的发展，都体现了集中优势资源重点突破的原则。

第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组

美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则，提出了模块化部队的构想。什么是模块化？通常外派部队去作战，一定要设立一个司令部，司令部下辖军、师、团、营，都要整建制地存在才能构成作战体系。但是现代战争和过去不太一样的地方在于现代战争更加灵活，所以美国军队在此基础上开始了它的模块化计划，设立了Y、X和行动单位三级编制，来对应原来的集团军、军、师、旅四级编制。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的预制件，使用单位X在编制规模上虽与师级相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。

比如当年奥巴马总统实行的基地组织斩首行动，击毙本·拉登的作战部队其实就是一个行动单位，不需要成立司令部，这就是最小单位之间的衔接。美国通过10年的军改，完成了6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成了全部转型。美国军队拥有了76个模块化部队，战斗力提升了30%，而随时可以轮换的部队又增加了50%。

人员减少了，但是机动性增加了一倍，效率实现了非常大的提升。通过美国10年军改的案例，我们其实可以看到，美军打造的高素质、高机动性、高灵活度作战体系，就是流程化组织打造的真实案例。

美国好莱坞大片也常常将美军这种流程化组织打造搬上荧屏。2012年，在好莱坞影片《洛杉矶之战》中，战争的最后，一个七人班组发现了外敌入侵的母舰，然后他们呼唤炮火，在两分钟之内，美军的导弹远程攻击入侵敌人母舰并将其击毁，这场战役得以胜利。其实它体现的就是美军的作战体系。导弹的发射，不是美国总统驱动的，而是能够发现敌方母舰的人发起的。这套作战体系看起来简单，背后队的构想。什么是模块化？通常外派部队去作战，一定要设立一个司令部，司令部下辖军、师、团、营，都要整建制地存在才能构成作战体系。但是现代战争和过去不太一样的地方在于现代战争更加灵活，所以美国军队在此基础上开始了它的模块化计划，设立了Y、X和行动单位三级编制，来对应原来的集团军、军、师、旅四级编制。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的预制件，使用单位X在编制规模上虽与师级相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。

比如当年奥巴马总统实行的基地组织斩首行动，击毙本·拉登的作战部队其实就是一个行动单位，不需要成立司令部，这就是最小单位之间的衔接。美国通过10年的军改，完成了6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成了全部转型。美国军队拥有了76个模块化部队，战斗力提升了30%，而随时可以轮换的部队又增加了50%。

人员减少了，但是机动性增加了一倍，效率实现了非常大的提升。通过美国10年军改的案例，我们其实可以看到，美军打造的高素质、高机动性、高灵活度作战体系，就是流程化组织打造的真实案例。

美国好莱坞大片也常常将美军这种流程化组织打造搬上荧屏。2012年，在好莱坞影片《洛杉矶之战》中，战争的最后，一个七人班组发现了外敌入侵的母舰，然后他们呼唤炮火，在两分钟之内，美军的导弹远程攻击入侵敌人母舰并将其击毁，这场战役得以胜利。其实它体现的就是美军的作战体系。导弹的发射，不是美国总统驱动的，而是能够发现敌方母舰的人发起的。这套作战体系看起来简单，背后丰富的含义就在于美军完成了流程化组织的结构改造，驱动战争资源调用的不再是最高指挥官，而是发现敌情的一线人员。

从美军的成功案例中我们可以看到，华为打造的让听得见炮火的人指挥战斗的组织架构，就是在学习美军的作战体系。通过倒装式组织架构调整，砍掉了高层不必要的组织和职位；通过20多年的流程变革，打造了联合作战的流程化协同机制；通过铁三角基层作战体系和重装旅、机关资源构建，像美国陆军般重新构建了灵活的作战体系。同时，华为还打造了B计划，如麒麟芯片、鸿蒙操作系统等战略级武器，学习美军对于信息战、太空战等战略资源不吝编制的投入。2019年5月，面临美国极限施压的艰难环境，华为奇迹般地渡过了难关。

华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。

向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。我们努力向第一看齐的时候，就是我们树立自己勇当第一的决心和行动的时刻。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当世界第一的企业不是好企业！丰富的含义就在于美军完成了流程化组织的结构改造，驱动战争资源调用的不再是最高指挥官，而是发现敌情的一线人员。

从美军的成功案例中我们可以看到，华为打造的让听得见炮火的人指挥战斗的组织架构，就是在学习美军的作战体系。通过倒装式组织架构调整，砍掉了高层不必要的组织和职位；通过20多年的流程变革，打造了联合作战的流程化协同机制；通过铁三角基层作战体系和重装旅、机关资源构建，像美国陆军般重新构建了灵活的作战体系。同时，华为还打造了B计划，如麒麟芯片、鸿蒙操作系统等战略级武器，学习美军对于信息战、太空战等战略资源不吝编制的投入。2019年5月，面临美国极限施压的艰难环境，华为奇迹般地渡过了难关。

华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。

向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。我们努力向第一看齐的时候，就是我们树立自己勇当第一的决心和行动的时刻。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当世界第一的企业不是好企业！