当听到他提出的问题后，我的脸禁不住抽搐了一下。我告诉他，要想和老板建立信任，首先要用老板的眼光来看待问题。“你应该问你的老板，他正在处理什么问题，”我说，“找到你能够提供帮助的方式。让他相信你是解决方案的一部分，而不是问题的一部分。之后，设立明确期望，老板希望从你这里得到什么，你又希望从他那里得到什么。”8在《管理你的老板》（Maagig Your Boss） 中，约翰•加巴罗（Joh Gabarro）和约翰•科特（Joh Kotter）指出，老板“没有无限时间、百科知识或者超感觉的认知；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己要承担的压力和担心，有时可能会与下属的意愿不一致，但通常有充足的理由。”是否能找到这些担忧，以及能否为你的老板提供最佳支持，这都取决于你。

你不能改变老板的个性，只能改变自己的个性，接受这一点很重要。除非你可以向老板提出建议，让他在行为上稍做改变，但前提是你的老板对这种建议持开放的态度，而且你能够证明这种改变可以为整个公司带来好处。正如那个老笑话讲的一样：换一个灯泡需要多少心理学家？只需要一个，但前提是灯泡真的想被换。

跳跃管理

让我们谈论一下“跳跃管理”（skip maagemet）。它是指，跳过一层管理人员，和更高一层或者更低一层的管理人员进行对话。跳跃管理很容易被滥用，而且会在匆忙间对信任造成破坏。但同时，如当听到他提出的问题后，我的脸禁不住抽搐了一下。我告诉他，要想和老板建立信任，首先要用老板的眼光来看待问题。“你应该问你的老板，他正在处理什么问题，”我说，“找到你能够提供帮助的方式。让他相信你是解决方案的一部分，而不是问题的一部分。之后，设立明确期望，老板希望从你这里得到什么，你又希望从他那里得到什么。”8在《管理你的老板》（Maagig Your Boss） 中，约翰•加巴罗（Joh Gabarro）和约翰•科特（Joh Kotter）指出，老板“没有无限时间、百科知识或者超感觉的认知；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己要承担的压力和担心，有时可能会与下属的意愿不一致，但通常有充足的理由。”是否能找到这些担忧，以及能否为你的老板提供最佳支持，这都取决于你。

你不能改变老板的个性，只能改变自己的个性，接受这一点很重要。除非你可以向老板提出建议，让他在行为上稍做改变，但前提是你的老板对这种建议持开放的态度，而且你能够证明这种改变可以为整个公司带来好处。正如那个老笑话讲的一样：换一个灯泡需要多少心理学家？只需要一个，但前提是灯泡真的想被换。

跳跃管理

让我们谈论一下“跳跃管理”（skip maagemet）。它是指，跳过一层管理人员，和更高一层或者更低一层的管理人员进行对话。跳跃管理很容易被滥用，而且会在匆忙间对信任造成破坏。但同时，如果你要引领他人，你又需要和每个人都保持沟通。

所以围绕跳跃管理的规则是什么呢？首先，你应该及时通知被跳过的管理者，告诉他你所说的内容以及你这样做的原因。第二，如果讨论是无意间发生的（而且你跳过了那层管理者），你必须立即通知被跳过的管理者。第三，如果你跳过了某层管理者，并做出了某些请求，被跳过的管理者有权对其进行审查，并在权限之内做出恰当的决定。

在一个高度复杂的组织中，会出现不同级别权力交错的情况，这种错误已经很常见了。优秀的领导者会理解偶尔的跳跃管理是必需的。同时，他们也会向组织成员说明保持沟通和建立信任的重要性。

矩阵管理

矩阵管理（matrix maagemet）在作用上跟跳跃管理比较相像。虽然很复杂，但矩阵管理对于在产品、功能和区域责任上都存在交叉的公司还是很有必要的。在这种高度复杂的环境中，权力交错，人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的各种可能性。优秀的领导者会将交流放在第一位。他们将矩阵管理看作是工作中的助手，而非试图规避的麻烦。

比如，一家大型国际银行的总裁每周定期会给公司的3000名高管发送邮件，让他们知道银行在全球范围内所做出的重要决定。她明确地表示出了自己的期待，即高管们能以统一的组织形式运作，预见潜在的矛盾，并对其予以适当的关注。关于对银行经营方向的疑问，果你要引领他人，你又需要和每个人都保持沟通。

所以围绕跳跃管理的规则是什么呢？首先，你应该及时通知被跳过的管理者，告诉他你所说的内容以及你这样做的原因。第二，如果讨论是无意间发生的（而且你跳过了那层管理者），你必须立即通知被跳过的管理者。第三，如果你跳过了某层管理者，并做出了某些请求，被跳过的管理者有权对其进行审查，并在权限之内做出恰当的决定。

在一个高度复杂的组织中，会出现不同级别权力交错的情况，这种错误已经很常见了。优秀的领导者会理解偶尔的跳跃管理是必需的。同时，他们也会向组织成员说明保持沟通和建立信任的重要性。

矩阵管理

矩阵管理（matrix maagemet）在作用上跟跳跃管理比较相像。虽然很复杂，但矩阵管理对于在产品、功能和区域责任上都存在交叉的公司还是很有必要的。在这种高度复杂的环境中，权力交错，人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的各种可能性。优秀的领导者会将交流放在第一位。他们将矩阵管理看作是工作中的助手，而非试图规避的麻烦。

比如，一家大型国际银行的总裁每周定期会给公司的3000名高管发送邮件，让他们知道银行在全球范围内所做出的重要决定。她明确地表示出了自己的期待，即高管们能以统一的组织形式运作，预见潜在的矛盾，并对其予以适当的关注。关于对银行经营方向的疑问，她每周通常会做出250次回复。她开放的交流政策，有助于信任的建立，同时还给予了员工直接和地区领导交流的自由。

绩效发展

优秀的领导者从正确的角度展开领导工作，他们会给予员工取得成功的钥匙，也就是给予员工学习自己哪里做得好，哪里还有待提升的机会。为员工提供基础支持，让他们对自己的专业发展负责。

优秀的领导者知道绩效发展的周期。当一个人开始工作时，这个周期就开始了，只要员工仍留在这个组织内，周期就会继续下去。这个生命周期有下列步骤：

第一，优秀的领导者会采取清晰的交流策略，直接对员工说出他9们的期望。期望是分为不同等级的，包括对公司的期望 、对领导者的期望、对员工的期望。优秀的领导者会亲自持续不断地传达这种期望。

第二，优秀的领导者可以保持及时沟通，并对员工的优势与不足做出反馈。你不能等到正式评估的时候才提供这种反馈，而是要在工作过程中及时反馈。根据员工的表现和任务的性质，可以对员工的责任和期盼做出适当的调整。优秀的领导者需要将这一点清晰地传达出去，平衡赞赏性反馈和建设性反馈的比例。

第三，领导者应该让员工定期完成一份自我评估，并对其进行回应，对相关内容进行确认，发现员工的优势与不足。在此基础上，员她每周通常会做出250次回复。她开放的交流政策，有助于信任的建立，同时还给予了员工直接和地区领导交流的自由。

绩效发展

优秀的领导者从正确的角度展开领导工作，他们会给予员工取得成功的钥匙，也就是给予员工学习自己哪里做得好，哪里还有待提升的机会。为员工提供基础支持，让他们对自己的专业发展负责。

优秀的领导者知道绩效发展的周期。当一个人开始工作时，这个周期就开始了，只要员工仍留在这个组织内，周期就会继续下去。这个生命周期有下列步骤：

第一，优秀的领导者会采取清晰的交流策略，直接对员工说出他9们的期望。期望是分为不同等级的，包括对公司的期望 、对领导者的期望、对员工的期望。优秀的领导者会亲自持续不断地传达这种期望。

第二，优秀的领导者可以保持及时沟通，并对员工的优势与不足做出反馈。你不能等到正式评估的时候才提供这种反馈，而是要在工作过程中及时反馈。根据员工的表现和任务的性质，可以对员工的责任和期盼做出适当的调整。优秀的领导者需要将这一点清晰地传达出去，平衡赞赏性反馈和建设性反馈的比例。

第三，领导者应该让员工定期完成一份自我评估，并对其进行回应，对相关内容进行确认，发现员工的优势与不足。在此基础上，员工要建立一份个人发展计划（IDP），确立自己事业上的短期发展目标和长期发展目标。

重要的是强调这是一种积极体验。自CEO以下的每个领导者，都需要一份个人发展计划，要不断地促进个人发展，没有人能够停止发展。这是一个终生追求，那些积极参与终生职业发展的人，会获得深深的成就感和满足感。

避免共享式领导

共享式领导经常给那些想要尽最大努力引领他人的人带来麻烦。塞拉俱乐部（Sierra Club）曾尝试过建立三名领导者共同负责的“三巨头”制；美国在线、时代华纳曾试图创建一个由两名领导人共同领导的体系。但是这些尝试都失败了，这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。在共享式领导中，不管是对于领导者来说，还是对于被领导者来说，他们都需要对责任权限进行明确划分。人们需要知道谁在负责管理，谁在负责决策。聪明的领导者知道“共享式决策”通常代表着放弃责任，而且会导致员工的失望心理，甚至导致信任的破裂。

我们的一位客户是帮助城市青少年接受教育的非营利组织。这家机构很小，只有25名雇员。在这个工作环境中，人们都清楚地知道自己的角色和责任。但是这家非营利组织的执行董事朱莉，想知道她的副董事摩根的才能和贡献。因此，朱莉将摩根提拔为“合伙人”，这让摩根误以为她在所有主要决策上都与朱莉有相等的权力。开始时，好像一切都很正常。朱莉和摩根每天早上都会会面，协商做出了许多工要建立一份个人发展计划（IDP），确立自己事业上的短期发展目标和长期发展目标。

重要的是强调这是一种积极体验。自CEO以下的每个领导者，都需要一份个人发展计划，要不断地促进个人发展，没有人能够停止发展。这是一个终生追求，那些积极参与终生职业发展的人，会获得深深的成就感和满足感。

避免共享式领导

共享式领导经常给那些想要尽最大努力引领他人的人带来麻烦。塞拉俱乐部（Sierra Club）曾尝试过建立三名领导者共同负责的“三巨头”制；美国在线、时代华纳曾试图创建一个由两名领导人共同领导的体系。但是这些尝试都失败了，这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。在共享式领导中，不管是对于领导者来说，还是对于被领导者来说，他们都需要对责任权限进行明确划分。人们需要知道谁在负责管理，谁在负责决策。聪明的领导者知道“共享式决策”通常代表着放弃责任，而且会导致员工的失望心理，甚至导致信任的破裂。

我们的一位客户是帮助城市青少年接受教育的非营利组织。这家机构很小，只有25名雇员。在这个工作环境中，人们都清楚地知道自己的角色和责任。但是这家非营利组织的执行董事朱莉，想知道她的副董事摩根的才能和贡献。因此，朱莉将摩根提拔为“合伙人”，这让摩根误以为她在所有主要决策上都与朱莉有相等的权力。开始时，好像一切都很正常。朱莉和摩根每天早上都会会面，协商做出了许多决定。

但之后，事情开始变得有些不愉快了。在一次关键的人才招聘上，两人产生了分歧。摩根开始单方面对资金募集策略进行决策。朱莉联系我寻求指导：“我们花了无数的时间在开会上。”她告诉我，与摩根的矛盾是围绕着某一项营销活动产生的：“在这方面，我的经验要比她丰富，但是她仍然对我的每个决定都提出了质疑。”

我问朱莉，两个人的合作模式是怎样变成现在这样的。朱莉告诉我，摩根最初是以咨询师的身份受雇的，以帮助组织确定战略目标。摩根为组织设定了一个很好的方向，并且在初始阶段给组织带来了显著的提升。

于是，我就提出了下面的这些问题：“现在你还认为这种合伙关系能够对组织起到有效的帮助吗？它是否帮助你更好地实现了目标？”

“没有。”朱莉回复，“如果的确有什么影响的话，也只是我们的工作效率变低了。”

“那为什么还保持这种合作关系呢？”

“我不想让摩根失望，我害怕如果我改变她的职位，她会选择离开。”

“客观地想一想，哪一种做法会对组织更有利？是重新确立她的角色还是让她离开？”

“我想，从这个角度出发的话，我们最好重新委任她的一个职位。”朱莉说。决定。

但之后，事情开始变得有些不愉快了。在一次关键的人才招聘上，两人产生了分歧。摩根开始单方面对资金募集策略进行决策。朱莉联系我寻求指导：“我们花了无数的时间在开会上。”她告诉我，与摩根的矛盾是围绕着某一项营销活动产生的：“在这方面，我的经验要比她丰富，但是她仍然对我的每个决定都提出了质疑。”

我问朱莉，两个人的合作模式是怎样变成现在这样的。朱莉告诉我，摩根最初是以咨询师的身份受雇的，以帮助组织确定战略目标。摩根为组织设定了一个很好的方向，并且在初始阶段给组织带来了显著的提升。

于是，我就提出了下面的这些问题：“现在你还认为这种合伙关系能够对组织起到有效的帮助吗？它是否帮助你更好地实现了目标？”

“没有。”朱莉回复，“如果的确有什么影响的话，也只是我们的工作效率变低了。”

“那为什么还保持这种合作关系呢？”

“我不想让摩根失望，我害怕如果我改变她的职位，她会选择离开。”

“客观地想一想，哪一种做法会对组织更有利？是重新确立她的角色还是让她离开？”

“我想，从这个角度出发的话，我们最好重新委任她的一个职位。”朱莉说。