你的第一本能往往是错的。在过去，令人恼怒的相似事件已经发生了太多次。例如，在2001年9月11号世界贸易中心遭到袭击之后，FBI就劫机者的相关状况进行调查，查看事件发生前是否已经有迹象预示此事的发生。研究发现有一份亚利桑那特工写的备忘录，警示了伊斯兰极端分子可能会前往飞行学校。这份备忘录警告极端分子想驾驶喷气式飞机进入建筑物，奥萨马•本•拉登想要通过引爆世贸中心的方式来“完成这份工作”。但是FBI的高层没有得到通知，因为这些信息被认为没有足够的可信度。

“挑战者”号航天飞机于1986年1月爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难。事件过后，调查者对整个事件进行了回顾，查看是否会有什么发现。结果，他们发现了一系列的备忘录，警告在助推火箭O形环处存在隐患。管理层忽视了这些备忘录。他们认为没有足够的证据来说服他们花费数亿美元对助推火箭进行重新设计。

监测最基本的作用在于任何有可能遭受损失的组织都可以通过建立早期预警系统并准备可能的回应，来减轻潜在的风险。但除非人们知道如何在压力下清晰地思考，并得到高层的授权，否则所有的计划都是没有价值的。

结论

为了建立信任和激发创造力，你需要增加你花费在沟通上的时间。从内部来说，这意味着对重要的决策进行向上、向下的沟通，要使其在整个组织内得到持续不断的沟通。从外部来说，这意味着要和你的第一本能往往是错的。在过去，令人恼怒的相似事件已经发生了太多次。例如，在2001年9月11号世界贸易中心遭到袭击之后，FBI就劫机者的相关状况进行调查，查看事件发生前是否已经有迹象预示此事的发生。研究发现有一份亚利桑那特工写的备忘录，警示了伊斯兰极端分子可能会前往飞行学校。这份备忘录警告极端分子想驾驶喷气式飞机进入建筑物，奥萨马•本•拉登想要通过引爆世贸中心的方式来“完成这份工作”。但是FBI的高层没有得到通知，因为这些信息被认为没有足够的可信度。

“挑战者”号航天飞机于1986年1月爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难。事件过后，调查者对整个事件进行了回顾，查看是否会有什么发现。结果，他们发现了一系列的备忘录，警告在助推火箭O形环处存在隐患。管理层忽视了这些备忘录。他们认为没有足够的证据来说服他们花费数亿美元对助推火箭进行重新设计。

监测最基本的作用在于任何有可能遭受损失的组织都可以通过建立早期预警系统并准备可能的回应，来减轻潜在的风险。但除非人们知道如何在压力下清晰地思考，并得到高层的授权，否则所有的计划都是没有价值的。

结论

为了建立信任和激发创造力，你需要增加你花费在沟通上的时间。从内部来说，这意味着对重要的决策进行向上、向下的沟通，要使其在整个组织内得到持续不断的沟通。从外部来说，这意味着要和包括客户、股东、工会、监管者和所有其他你想接触的群体在内的利益相关方，保持有效的沟通。如果遇到危机，记住信任—共情矩阵。不要逃避，掩盖问题。要承担责任，坦诚沟通。为了能及早规避危机，建立一个跨领域团队，仔细审查可能给公司造成麻烦的迹象，然后授权给这个团队，让其能够在刚刚发现麻烦时就能发出警报。包括客户、股东、工会、监管者和所有其他你想接触的群体在内的利益相关方，保持有效的沟通。如果遇到危机，记住信任—共情矩阵。不要逃避，掩盖问题。要承担责任，坦诚沟通。为了能及早规避危机，建立一个跨领域团队，仔细审查可能给公司造成麻烦的迹象，然后授权给这个团队，让其能够在刚刚发现麻烦时就能发出警报。第十章

转换角色：

承担领导责任，提出关键问题第十章

转换角色：

承担领导责任，提出关键问题在前9章中，我已经谈论了如何建立一种新型领导力，讨论了信任和创造力的共同作用将产生最高水平的生产率。我也已经讨论了通过专注于这些实践，你就能够创建一种每个人都能找到归属感，都能够适应的公司文化。

在这章中，我会讨论第10条法则，将帮助你把以上所有的法则转化为你组织的实践。这章关注沟通中最重要的一个工具：精心设计的问题。这章中，我们会讨论倾听语言和如何用这些想法来促成周围人领导角色的转变。最后的这一章是让这些变化变为现实的过程，而过程的开端就是你。

让我们先谈谈个人变化的过程，它涉及3大步骤：

1.承担本应承担的责任，将它们做得更好。

2.意识到自己当前的行为，以及这些行为是怎样导致了现在的状况。

3.致力于改变，每一步都要落实到行动。

这些看起来简单的步骤，本质上传达出了你应该如何做才能开启这个过程。尽管看起来简单，如果你按照这些步骤对自己进行探索，那么你可能会有一些惊人的发现。

法则10：提出有力问题

领导者应该承担个人责任，以促进个人和周围人的改变。改变意味着做出个人的选择。基于这样的事实，领导者必须学会如何用新方法进行交流，在前9章中，我已经谈论了如何建立一种新型领导力，讨论了信任和创造力的共同作用将产生最高水平的生产率。我也已经讨论了通过专注于这些实践，你就能够创建一种每个人都能找到归属感，都能够适应的公司文化。

在这章中，我会讨论第10条法则，将帮助你把以上所有的法则转化为你组织的实践。这章关注沟通中最重要的一个工具：精心设计的问题。这章中，我们会讨论倾听语言和如何用这些想法来促成周围人领导角色的转变。最后的这一章是让这些变化变为现实的过程，而过程的开端就是你。

让我们先谈谈个人变化的过程，它涉及3大步骤：

1.承担本应承担的责任，将它们做得更好。

2.意识到自己当前的行为，以及这些行为是怎样导致了现在的状况。

3.致力于改变，每一步都要落实到行动。

这些看起来简单的步骤，本质上传达出了你应该如何做才能开启这个过程。尽管看起来简单，如果你按照这些步骤对自己进行探索，那么你可能会有一些惊人的发现。

法则10：提出有力问题

领导者应该承担个人责任，以促进个人和周围人的改变。改变意味着做出个人的选择。基于这样的事实，领导者必须学会如何用新方法进行交流，不是简单地指导他人，而是提出关键问题：“你想做出什么样的改变？”“你如何将这些训练付诸行动？”“你面临着什么阻碍？”“你如何衡量你的成功？”通过提出关键的问题，领导者利用自我反思的力量，帮助人们承担建立领导力文化的全部责任。

承担责任

一个人必须足够成熟才能承认错误，必须足够聪明才能从错误中受益，必须足够强大才能改正错误。

——约翰•麦克斯韦尔

承担责任就意味着做出个人的选择。这种阐述指出了一个重要的真相：没有人能够告诉你如何改变。改变意味着做出选择。你必须承担本应承担的责任。你必须承担责任，让事情变得更好。

承担责任会让事情变得更好，就意味着我们要面对最深层的悖论：我们看不到自己想成为的样子。我们只能想象，只能瞥见一眼，即使这样也是在我们幸运的时候。承担责任意味着要提出一系列这样的问题：“我真正为自己设想的是什么？我想以怎样的方式被铭记？我想留下什么样的遗产？我如何到达自己想去的地方？”充分发挥你作为领导者的潜能意味着选择一条不同的、更好的路线，那条现在还不能看到的路线。记住：领导者（leader）这个词来源于一个词根，意思是“站在前面”（to be out i frot）。同样的词根也有“死亡”（to die）的意思。你需要做好准备，摆脱旧生活，建立起新的生活。不是简单地指导他人，而是提出关键问题：“你想做出什么样的改变？”“你如何将这些训练付诸行动？”“你面临着什么阻碍？”“你如何衡量你的成功？”通过提出关键的问题，领导者利用自我反思的力量，帮助人们承担建立领导力文化的全部责任。

承担责任

一个人必须足够成熟才能承认错误，必须足够聪明才能从错误中受益，必须足够强大才能改正错误。

——约翰•麦克斯韦尔

承担责任就意味着做出个人的选择。这种阐述指出了一个重要的真相：没有人能够告诉你如何改变。改变意味着做出选择。你必须承担本应承担的责任。你必须承担责任，让事情变得更好。

承担责任会让事情变得更好，就意味着我们要面对最深层的悖论：我们看不到自己想成为的样子。我们只能想象，只能瞥见一眼，即使这样也是在我们幸运的时候。承担责任意味着要提出一系列这样的问题：“我真正为自己设想的是什么？我想以怎样的方式被铭记？我想留下什么样的遗产？我如何到达自己想去的地方？”充分发挥你作为领导者的潜能意味着选择一条不同的、更好的路线，那条现在还不能看到的路线。记住：领导者（leader）这个词来源于一个词根，意思是“站在前面”（to be out i frot）。同样的词根也有“死亡”（to die）的意思。你需要做好准备，摆脱旧生活，建立起新的生活。