管将自己卷入戏剧之中（自觉或不自觉地），旋转着他们轮子，却为自己和团队毫无进展而感到非常沮丧。

你怎么知道是否有人在工作场所传播戏剧？他们对过去做错的任务给予负面反馈，或创造一种四处甩黑锅的文化。以下是一些领导者在“戏剧”中的表现，可以帮助你分辨出他们：·他们寻求他人的关注。·他们会讲述“有人说”的故事，并且带有很多细节。·他们降低声音，甚至在你耳旁低语自己的传奇故事，其中添油加醋了不少刺激元素和阴谋论。·他们的自我价值来源于“深刻了解”其他人的挑战和问题。·他们八卦，传播他们听到的故事，甚至自己创造八卦内容。·他们经常口头批评组织系统或他人。·他们倾向于抱怨或扩大事实。·他们很容易变得敏感、情绪化、不理智及沮丧。·他们自我关注、不请自来。

创造这些环境的领导者往往被困在戏剧中无法脱身，无法移动，直到他们认识到这一点，并有意识地将自己从中释放。

如果你陷入戏剧中，你的个人品牌可能就会变为“一个太多抱怨的人”。可怜的经理人们甚至可能不自觉地奖励这种行为，但毫无疑问，“戏剧创作者”肯定不是你想要培养的那种自我领导形象。

第四层，问题。栖息在戏剧层面之上的，是“问题”。

专注于问题，是另一种糟糕的自我领导行为。在这种行为中，你花费大量时间关注发生了什么问题。如果你听到自己身处问题之中，你的气场就会变得消极黯淡，你则会努力去寻求解决方法。管将自己卷入戏剧之中（自觉或不自觉地），旋转着他们轮子，却为自己和团队毫无进展而感到非常沮丧。

你怎么知道是否有人在工作场所传播戏剧？他们对过去做错的任务给予负面反馈，或创造一种四处甩黑锅的文化。以下是一些领导者在“戏剧”中的表现，可以帮助你分辨出他们：·他们寻求他人的关注。·他们会讲述“有人说”的故事，并且带有很多细节。·他们降低声音，甚至在你耳旁低语自己的传奇故事，其中添油加醋了不少刺激元素和阴谋论。·他们的自我价值来源于“深刻了解”其他人的挑战和问题。·他们八卦，传播他们听到的故事，甚至自己创造八卦内容。·他们经常口头批评组织系统或他人。·他们倾向于抱怨或扩大事实。·他们很容易变得敏感、情绪化、不理智及沮丧。·他们自我关注、不请自来。

创造这些环境的领导者往往被困在戏剧中无法脱身，无法移动，直到他们认识到这一点，并有意识地将自己从中释放。

如果你陷入戏剧中，你的个人品牌可能就会变为“一个太多抱怨的人”。可怜的经理人们甚至可能不自觉地奖励这种行为，但毫无疑问，“戏剧创作者”肯定不是你想要培养的那种自我领导形象。

第四层，问题。栖息在戏剧层面之上的，是“问题”。

专注于问题，是另一种糟糕的自我领导行为。在这种行为中，你花费大量时间关注发生了什么问题。如果你听到自己身处问题之中，你的气场就会变得消极黯淡，你则会努力去寻求解决方法。你可以清楚地认识到自己是否处在“问题”层面。处在这个层面的人倾向于说：“我不能相信这个项目居然延期了！”或者，“你们没有一个做得对的！”或者，“当然，你知道谁会因此受到指责！”

这里还有几个迹象表明你关注的是“问题”：·你深入了解所有的错误细节。·你发现自己一次又一次回到相同问题。·你不得不承认，部分的你喜欢沉溺于问题时肾上腺素飙升的感觉。·你会关注微观管理并指责他人做事不正确。·如果有人带来问题，你会变得敏感、有防御性。·他人经常会形容你“消极”或“不快乐”。·一旦你解决了一个问题，你很可能会去寻找——甚至创造出一个新问题。

身为一名领导者，如果要讨论一个问题，应该只是为了阐明解决问题的前瞻性策略，而不是指责他人。前瞻性，才是所有伟大自我领导者们的专注点。

这就引出来了模型的首位要素——对愿景的关注。

第一层，愿景。愿景是关于要实现的目标的，所以最优秀的自我领导者们会在这个层级花费大量的精力。愿景以未来的承诺为中心，它回答了以下问题：“我们作为一个组织/一个团队要走向何方？我们现在谈论的与我们的目标，到底要如何联系起来？”

最优秀的领导者们能够分辨出他人是否身处“问题”与“戏剧”之中，更重要的是，他们知道如何将迷途之人引领至“愿景”。

以下一些指标可以帮助你确定自己是否对愿景保持专注：·你对未来充满热情，因为你知道它会带来什么；你已经在脑海中描绘过它、你可以清楚地认识到自己是否处在“问题”层面。处在这个层面的人倾向于说：“我不能相信这个项目居然延期了！”或者，“你们没有一个做得对的！”或者，“当然，你知道谁会因此受到指责！”

这里还有几个迹象表明你关注的是“问题”：·你深入了解所有的错误细节。·你发现自己一次又一次回到相同问题。·你不得不承认，部分的你喜欢沉溺于问题时肾上腺素飙升的感觉。·你会关注微观管理并指责他人做事不正确。·如果有人带来问题，你会变得敏感、有防御性。·他人经常会形容你“消极”或“不快乐”。·一旦你解决了一个问题，你很可能会去寻找——甚至创造出一个新问题。

身为一名领导者，如果要讨论一个问题，应该只是为了阐明解决问题的前瞻性策略，而不是指责他人。前瞻性，才是所有伟大自我领导者们的专注点。

这就引出来了模型的首位要素——对愿景的关注。

第一层，愿景。愿景是关于要实现的目标的，所以最优秀的自我领导者们会在这个层级花费大量的精力。愿景以未来的承诺为中心，它回答了以下问题：“我们作为一个组织/一个团队要走向何方？我们现在谈论的与我们的目标，到底要如何联系起来？”

最优秀的领导者们能够分辨出他人是否身处“问题”与“戏剧”之中，更重要的是，他们知道如何将迷途之人引领至“愿景”。

以下一些指标可以帮助你确定自己是否对愿景保持专注：·你对未来充满热情，因为你知道它会带来什么；你已经在脑海中描绘过它、看到过它。·谈到愿景时，你会感到内心的乐观。·无论出现怎样的危机，你都会专注、冷静。·你提倡创意，帮助他人看到并接受愿景。·你将所有人推向更大机遇。·你倾向于创造性和实验性，愿意冒险。·因为你没有深入细节，所以可以轻松地将散点连接，并从中看到更大的蓝图。

第二层，规划。规划是位于“愿景”下的一个层级，与公司/领导者的愿景如何实现有关，所以它以未来的承诺为中心。如果愿景是未来的“什么”，那么规划就是“如何”发生。规划回答了这个问题：“我们将采取什么方法达到我们的目的地？”

专注于“规划”层级的领导者，会努力实现预期中的结果。

下面是确定你的注意力在“规划”层级的一些指标：·你花时间对系统、结构、制度、流程进行思索。·你有信心、有明确的行动导向，因为你有明确的执行计划。·你经常与他人密切合作，因为你知道合作对于实现计划的重要性。·你可以轻松识别并预防问题、风险，因为你一直在考虑下一步。·你精力充沛、动力十足，因为你身在工作任务中。·你时刻保持冷静，因为你知道自己的目标。·你态度积极，并不断帮助他人寻找解决问题的创造性方法。

当你专注于规划和愿景层面时，你会努力实现你的目标。你提出了可以帮助你和你的团队实现你的愿景的步骤。这就是让你、你的部门，以及整个组织前进的动力，这就是伟大的自我领导者的力量。

第三层，细节。高效的自我领导者将大部分时间都花在愿景和规看到过它。·谈到愿景时，你会感到内心的乐观。·无论出现怎样的危机，你都会专注、冷静。·你提倡创意，帮助他人看到并接受愿景。·你将所有人推向更大机遇。·你倾向于创造性和实验性，愿意冒险。·因为你没有深入细节，所以可以轻松地将散点连接，并从中看到更大的蓝图。

第二层，规划。规划是位于“愿景”下的一个层级，与公司/领导者的愿景如何实现有关，所以它以未来的承诺为中心。如果愿景是未来的“什么”，那么规划就是“如何”发生。规划回答了这个问题：“我们将采取什么方法达到我们的目的地？”

专注于“规划”层级的领导者，会努力实现预期中的结果。

下面是确定你的注意力在“规划”层级的一些指标：·你花时间对系统、结构、制度、流程进行思索。·你有信心、有明确的行动导向，因为你有明确的执行计划。·你经常与他人密切合作，因为你知道合作对于实现计划的重要性。·你可以轻松识别并预防问题、风险，因为你一直在考虑下一步。·你精力充沛、动力十足，因为你身在工作任务中。·你时刻保持冷静，因为你知道自己的目标。·你态度积极，并不断帮助他人寻找解决问题的创造性方法。

当你专注于规划和愿景层面时，你会努力实现你的目标。你提出了可以帮助你和你的团队实现你的愿景的步骤。这就是让你、你的部门，以及整个组织前进的动力，这就是伟大的自我领导者的力量。

第三层，细节。高效的自我领导者将大部分时间都花在愿景和规划层面上，专注于实现愿景的内容与方式。那么，一个伟大的自我领导者应该何时关注细节呢？只有在必要且收集了足够信息的时候。有时，你可能需要突击检查细节。但关键是，不要在细节里停留太长时间。一旦获得了你需要的细节，你就要尽快回到愿景和规划层面，

当你花太多时间在细节上时，你将倾向于采取两种不同的方法——而这两种方法都适得其反。如果你过专注于这个层面，你可能会发现自己：·在细节上“迷失”。你会问太多问题，失去耐心并过深地涉入细节。如果你过于关注细节，你会很容易偏离轨道。·细节就像是一个占用你时间的小游戏，随时“诱惑”着你，你会询问那些你感兴趣的数据，而不是有用的。伟大的自我领导者只会处理一些必要的细节，以帮助他们制定计划、实现他们的愿景。

最有效率的领导者们会迅速地冲向细节，在获取所需信息后立即回到愿景和规划层面。每当有人试图将伟大的自我领导者引入到戏剧和问题层面时，这些领导者能够立即想出方法让自己保持在愿景和规划层面上。

例如，假设你正在和同事们开会，突然，你意识到每个人都在钻研一个特别棘手的问题的细节（不停地添加一些戏剧和问题）。你停下来，问你的同事们：“我们现在做的与我们今年的愿景、目标有什么关系？”你会发现，这样的问题能够让其他人停下来，阻止他们继续留在问题和戏剧中。这真的很简单，但却非常强大。

在回顾了专注的五个层面之后，我的客户罗伯特意识到他和他的同事们确实陷入了戏剧和问题之中，他们仍处于“我VS你”以及“我们VS他们”的心太重。他知道，如果他帮助自己和其他所有人进划层面上，专注于实现愿景的内容与方式。那么，一个伟大的自我领导者应该何时关注细节呢？只有在必要且收集了足够信息的时候。有时，你可能需要突击检查细节。但关键是，不要在细节里停留太长时间。一旦获得了你需要的细节，你就要尽快回到愿景和规划层面，

当你花太多时间在细节上时，你将倾向于采取两种不同的方法——而这两种方法都适得其反。如果你过专注于这个层面，你可能会发现自己：·在细节上“迷失”。你会问太多问题，失去耐心并过深地涉入细节。如果你过于关注细节，你会很容易偏离轨道。·细节就像是一个占用你时间的小游戏，随时“诱惑”着你，你会询问那些你感兴趣的数据，而不是有用的。伟大的自我领导者只会处理一些必要的细节，以帮助他们制定计划、实现他们的愿景。

最有效率的领导者们会迅速地冲向细节，在获取所需信息后立即回到愿景和规划层面。每当有人试图将伟大的自我领导者引入到戏剧和问题层面时，这些领导者能够立即想出方法让自己保持在愿景和规划层面上。

例如，假设你正在和同事们开会，突然，你意识到每个人都在钻研一个特别棘手的问题的细节（不停地添加一些戏剧和问题）。你停下来，问你的同事们：“我们现在做的与我们今年的愿景、目标有什么关系？”你会发现，这样的问题能够让其他人停下来，阻止他们继续留在问题和戏剧中。这真的很简单，但却非常强大。

在回顾了专注的五个层面之后，我的客户罗伯特意识到他和他的同事们确实陷入了戏剧和问题之中，他们仍处于“我VS你”以及“我们VS他们”的心太重。他知道，如果他帮助自己和其他所有人进入一个共同的愿景（这个组织想要实现的目标），这将让每个人的心态发生转变，从彼此对立升华为更高层次的“我们”。“这就是为什么愿景和规划层面，才是最优秀的自我领导者应该关注的地方。”

最终，罗伯特引入了一位外部调解人进行工作场所外的培训，这让公司部门领导者们聚在一起，花了一天的时间创造了一个共同愿景——让他们重新回归“我们”的心态。领导者团队重新审视了各自团队的做法对实现公司愿景起到了促进还是阻碍的作用。显而易见的是，他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感，进而阻碍公司的发展与成功，除非他们能够尽快采取措施改变这一点。

随后，公司发起了一项为期两年的计划，打破了公司内的“部门孤岛”。其结果是，组织变得比他们想象的更为成功，不仅实现了既定目标，甚至实现了超出预期的稳定增长。更重要的是，分裂和内斗已经从组织文化中摒除，现在这里是一个专业人员的理想工作场所，一个珍惜、培养人才的高竞争力组织。

所有这一切转变的发生，都是因为罗伯特识别并主动迎接挑战的结果。这表明，当我们在发展自我领导力的同事，也会给身边的其他人带来积极的连锁反应。

我经常建议我的客户将专注的五个层级打印出来，贴在墙上靠近他们电脑屏幕的位置，每当看到时都询问自己：“我现在的注意力在哪个层级？”入一个共同的愿景（这个组织想要实现的目标），这将让每个人的心态发生转变，从彼此对立升华为更高层次的“我们”。“这就是为什么愿景和规划层面，才是最优秀的自我领导者应该关注的地方。”

最终，罗伯特引入了一位外部调解人进行工作场所外的培训，这让公司部门领导者们聚在一起，花了一天的时间创造了一个共同愿景——让他们重新回归“我们”的心态。领导者团队重新审视了各自团队的做法对实现公司愿景起到了促进还是阻碍的作用。显而易见的是，他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感，进而阻碍公司的发展与成功，除非他们能够尽快采取措施改变这一点。

随后，公司发起了一项为期两年的计划，打破了公司内的“部门孤岛”。其结果是，组织变得比他们想象的更为成功，不仅实现了既定目标，甚至实现了超出预期的稳定增长。更重要的是，分裂和内斗已经从组织文化中摒除，现在这里是一个专业人员的理想工作场所，一个珍惜、培养人才的高竞争力组织。

所有这一切转变的发生，都是因为罗伯特识别并主动迎接挑战的结果。这表明，当我们在发展自我领导力的同事，也会给身边的其他人带来积极的连锁反应。

我经常建议我的客户将专注的五个层级打印出来，贴在墙上靠近他们电脑屏幕的位置，每当看到时都询问自己：“我现在的注意力在哪个层级？”