图3-2　平衡积分卡示意图

一个大集团的人力资源总经理有一次问我：“难道我也要背目标吗？”我说：“你当然要背目标了。”他说：“人力资源该背什么目标呢？是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标？”我说：“不对。招聘的满足率一定是匹配业务发展的，业务需要的人你及时满足就好了，如果业务不需要这么多人，招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率，其实是脱离了公司的业务结构。

从这个角度来看，我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情，不光是业绩指标。所谓的KPI（绩效考核指标）其实还包括很多内容，比如说某个公司面临大量的海外业务发展，大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作，并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了，那就直接支持了公司的战略。其实每个部门都会背负这样的目标，而且都会背一个自己可以管理的目标，但这个目标不能自己去提。为什么？因为人经常会提自己容易做到的目标，这其实没有意义，目标一定是跟公司的核心战略挂钩的。

科学的绩效目标一定要有科学的方法做保证，这是搭建绩效管理体系的第一个重点。如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

公正的过程

先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道，绩效管理的过程如图3-2　平衡积分卡示意图

一个大集团的人力资源总经理有一次问我：“难道我也要背目标吗？”我说：“你当然要背目标了。”他说：“人力资源该背什么目标呢？是不是背招聘的满足率、人工成本的控制率目标？”我说：“不对。招聘的满足率一定是匹配业务发展的，业务需要的人你及时满足就好了，如果业务不需要这么多人，招多了反而是一场灾难。”所以片面强调所谓招聘的满足率，其实是脱离了公司的业务结构。

从这个角度来看，我们要科学地分解哪些是人力资源应该做的事情，不光是业绩指标。所谓的KPI（绩效考核指标）其实还包括很多内容，比如说某个公司面临大量的海外业务发展，大家不愿意出去怎么办。人力资源就是要建立“中国籍员工愿意去海外工作，并且做出成果”这样一个目标。如果把这个目标定好了，那就直接支持了公司的战略。其实每个部门都会背负这样的目标，而且都会背一个自己可以管理的目标，但这个目标不能自己去提。为什么？因为人经常会提自己容易做到的目标，这其实没有意义，目标一定是跟公司的核心战略挂钩的。

科学的绩效目标一定要有科学的方法做保证，这是搭建绩效管理体系的第一个重点。如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

公正的过程

先简单讲讲何为“公正的过程”。我们知道，绩效管理的过程如果存在不公正，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

刚性的应用

我们花了很多精力去做目标管理，做公正的评价，但是如果评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以一定要基于评价结果，做到刚性应用。

刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。在华为，判断一个员工能不能升职，一定要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。所以绩效的应用一定要刚性，这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理，绩效评价过程是不是公正。

广东省一个年收入过百亿元的知名企业的人力资源副总曾跟我抱怨：“我想向华为学习，于是很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次都不看结果，你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说：“我要是董事长，也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我果存在不公正，比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

刚性的应用

我们花了很多精力去做目标管理，做公正的评价，但是如果评价出来的结果没有得到有效应用，那其实整个绩效工作也是没有意义的，所以一定要基于评价结果，做到刚性应用。

刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。在华为，判断一个员工能不能升职，一定要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。所以绩效的应用一定要刚性，这反过来会逼着管理者更加重视绩效目标的设计是不是合理，绩效评价过程是不是公正。

广东省一个年收入过百亿元的知名企业的人力资源副总曾跟我抱怨：“我想向华为学习，于是很辛苦地做了一套绩效管理体系，但是董事长每次都不看结果，你帮忙看看是怎么回事。”我看完后开玩笑地说：“我要是董事长，也不会用这样的结果。”原来他的绩效目标里面，低于70分会被定性为不忠诚。他说：“这是董事长的要求，我们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求，但不能简单地列为考核目标，认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号，而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。

这位副总又跟我讲，他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去，天天在董事长身边，在一线工作，因为每次年度考核之前的一个月，董事长都会在各个车间、各个角落走动，大家都希望待在董事长能看到的地方，让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家都吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转，所以都留在公司，都不出差，想让领导看到自己在工作，认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。

可见，刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者都跟我咨询过怎么发钱才合理，拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里，我会详细介绍这一点。在这里要强调的是，如果评价的结果跟员工最终的升官发财没有关系，那么对不起，没有人会重视。

这里做个小结，做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制；二是贯彻好绩效管理的三个原则，抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。们公司的文化就是忠诚。”忠诚是每个企业都希望员工做到的，但是直接纳入绩效指标就很难操作，我们不能因为一个人工作没做好就说他不忠诚，同样，把工作做得好与忠诚也没有必然关系。所以这种评价就缺一个科学的目标，也不可能得出正确的结果。忠诚是一种文化要求，但不能简单地列为考核目标，认为员工对企业贡献价值就是对企业忠诚。我相信企业领导认为的忠诚不是简单地喊口号，而是能够在岗位上给公司持续创造价值。所以绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。

这位副总又跟我讲，他们公司的干部每年到了12月就哪儿也不去，天天在董事长身边，在一线工作，因为每次年度考核之前的一个月，董事长都会在各个车间、各个角落走动，大家都希望待在董事长能看到的地方，让董事长认可自己的工作。这其实就是缺乏公正过程的表现。大家都吃透了12月开始董事长会在公司各个角落转，所以都留在公司，都不出差，想让领导看到自己在工作，认为自己表现好。造成这种现象的主要原因就是企业缺乏一套过程公正的评价体系。

可见，刚性的应用是个难题。很多企业家、管理者都跟我咨询过怎么发钱才合理，拍脑袋发钱显然不是明智的做法。在本书后面的章节里，我会详细介绍这一点。在这里要强调的是，如果评价的结果跟员工最终的升官发财没有关系，那么对不起，没有人会重视。

这里做个小结，做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制；二是贯彻好绩效管理的三个原则，抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。第二节

战略解码，层层分解目标

上一节我们了解了华为绩效管理的三个原则，第一个就是要设立科学的绩效目标，那怎么设立呢？

设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。如果公司的战略目标与组织不相关，那么这个目标是不可能落地的；如果不能把组织的目标层层分解到个人，这样的目标也很难实现。只有把目标落实到个人，使每个员工都知道公司要完成这样的战略目标，知道自己能为公司的战略目标贡献什么，然后始终围绕自己该干的事情去开展工作，才能把整个公司的人心凝聚在一个方向上，形成合力，力出一孔。

什么是科学的目标？怎么进行目标分解？这里要引入一个概念，叫战略解码。其实美国在20世纪70年代就已经开始用这个工具了。第二节

战略解码，层层分解目标

上一节我们了解了华为绩效管理的三个原则，第一个就是要设立科学的绩效目标，那怎么设立呢？

设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。如果公司的战略目标与组织不相关，那么这个目标是不可能落地的；如果不能把组织的目标层层分解到个人，这样的目标也很难实现。只有把目标落实到个人，使每个员工都知道公司要完成这样的战略目标，知道自己能为公司的战略目标贡献什么，然后始终围绕自己该干的事情去开展工作，才能把整个公司的人心凝聚在一个方向上，形成合力，力出一孔。

什么是科学的目标？怎么进行目标分解？这里要引入一个概念，叫战略解码。其实美国在20世纪70年代就已经开始用这个工具了。图3-3　战略解码示意图

战略解码有几个关键点：

搞明白企业的使命、愿景和价值观

为什么战略目标一定要关注企业的使命、愿景和价值观？因为这能让我们搞清楚企业到底要什么。有人会讲，企业就是要赚钱。企业要赢利，这当然没有错，但是我们认真想一想，企业家创办一家公司，就只是为了赚钱吗？很多企业家在创业不久后就实现了财富自由，他到底还要追求什么？

设立科学的绩效目标，首先要搞清楚企业要什么。企业要的东西一定是符合企业最高领导的战略诉求的，绩效目标一定要和这个战略诉求一致。大部分企业家到一定程度时追求的一定不是钱，而是梦想与抱负，而每个企业家的梦想是不一样的，因此，战略目标不能简单地套用。比如，华为追求的是丰富人们的沟通与生活，那就不只是做一个基站，也不只是做个手机，而是要围绕丰富人们的沟通与生活这样一个愿景目标去开展所有的工作，要让沟通简单、可靠、高效。围绕沟通愿景去思考怎样构建落地指标，是设立目标的一个重要环节。

国有企业的目标也要体现出国家出资人的诉求。比如，公共事业单位就不能想着赚大钱，一定要微利，把利润留给老百姓。在这种情况下，我们的目标一定要体现核心诉求。所以在这一点上我特别提醒管理者一定不要跑题，一定要聚焦在确定的目标上，一定要满足领导者的诉求，千万不要南辕北辙。图3-3　战略解码示意图

战略解码有几个关键点：

搞明白企业的使命、愿景和价值观

为什么战略目标一定要关注企业的使命、愿景和价值观？因为这能让我们搞清楚企业到底要什么。有人会讲，企业就是要赚钱。企业要赢利，这当然没有错，但是我们认真想一想，企业家创办一家公司，就只是为了赚钱吗？很多企业家在创业不久后就实现了财富自由，他到底还要追求什么？

设立科学的绩效目标，首先要搞清楚企业要什么。企业要的东西一定是符合企业最高领导的战略诉求的，绩效目标一定要和这个战略诉求一致。大部分企业家到一定程度时追求的一定不是钱，而是梦想与抱负，而每个企业家的梦想是不一样的，因此，战略目标不能简单地套用。比如，华为追求的是丰富人们的沟通与生活，那就不只是做一个基站，也不只是做个手机，而是要围绕丰富人们的沟通与生活这样一个愿景目标去开展所有的工作，要让沟通简单、可靠、高效。围绕沟通愿景去思考怎样构建落地指标，是设立目标的一个重要环节。

国有企业的目标也要体现出国家出资人的诉求。比如，公共事业单位就不能想着赚大钱，一定要微利，把利润留给老百姓。在这种情况下，我们的目标一定要体现核心诉求。所以在这一点上我特别提醒管理者一定不要跑题，一定要聚焦在确定的目标上，一定要满足领导者的诉求，千万不要南辕北辙。