授权给另外的人去做决定时，你希望这个人能够在他们做出最终决定之前跟那些受决定影响的人进行协商，包括你。这是授权的基本准则，需要反复重申：在授权过程中，你仍然要与那些被授权的人进行协商。

当对某个决定做出授权之后，一个成功的管理者会支持这项决定，而不是推翻它。即便授权的结果是选择了一个不是你最喜欢的决定，你仍然要支持他的决定。这样做可以建立信任，否则这就是一个虚假的授权。

虚假的授权会使团队的士气受挫，其产生的危害和虚假的共识一样大。让一个人负责某项业务决策，随后又介入，将其推翻，会毁掉信任，授权需要你尊重他人做出正确决策的能力。如果授权是基于很差的判断力，那么你（和他）将不得不忍受这个错误，并从中学习。

在本章内容开始的时候，我谈到了我们曾经使用了一件工具帮助苏珊和她的领导团队明确了三种授权权限，以下是这件工具的工作原理：

● 级别A：你被授权开启决策程序，你可以采集意见、收集必要数据、得出选项然后提出建议，但最终的决定仍然是由你的老板做出。一旦决定做出，对决定内容和原因进行解释就是你的工作了。

● 级别B：你被授予了级别A的所有权限，另外你也被授予了做出最终决定的权力，但是你仍然要通知你的老板。

● 级别C：你被授予了级别B中的所有权限，而且你也不必再向老板汇报。

使用这个工具，你能够迅速清楚谁负责哪些决策，以及如何进行相关的沟通。注意，在这个典型的层级结构中，这些不同的授权并不授权给另外的人去做决定时，你希望这个人能够在他们做出最终决定之前跟那些受决定影响的人进行协商，包括你。这是授权的基本准则，需要反复重申：在授权过程中，你仍然要与那些被授权的人进行协商。

当对某个决定做出授权之后，一个成功的管理者会支持这项决定，而不是推翻它。即便授权的结果是选择了一个不是你最喜欢的决定，你仍然要支持他的决定。这样做可以建立信任，否则这就是一个虚假的授权。

虚假的授权会使团队的士气受挫，其产生的危害和虚假的共识一样大。让一个人负责某项业务决策，随后又介入，将其推翻，会毁掉信任，授权需要你尊重他人做出正确决策的能力。如果授权是基于很差的判断力，那么你（和他）将不得不忍受这个错误，并从中学习。

在本章内容开始的时候，我谈到了我们曾经使用了一件工具帮助苏珊和她的领导团队明确了三种授权权限，以下是这件工具的工作原理：

● 级别A：你被授权开启决策程序，你可以采集意见、收集必要数据、得出选项然后提出建议，但最终的决定仍然是由你的老板做出。一旦决定做出，对决定内容和原因进行解释就是你的工作了。

● 级别B：你被授予了级别A的所有权限，另外你也被授予了做出最终决定的权力，但是你仍然要通知你的老板。

● 级别C：你被授予了级别B中的所有权限，而且你也不必再向老板汇报。

使用这个工具，你能够迅速清楚谁负责哪些决策，以及如何进行相关的沟通。注意，在这个典型的层级结构中，这些不同的授权并不是固定不变的。每一级中，授权的级别都可能发生变化。为了建立信任，你需要对所有授权进行解释，细化到每一级别的主管。

民主式决策

在一些情况中，决定是通过选举产生的。这种民主式决策，同样也分两个类型：

1.一群人共同努力，收集信息，讨论替代方案，之后通过投票来做出决定。这是典型民选机构的做法，比如市议会。

2.一大群彼此互不了解的人收集信息，然后通过投票做出决定。这是典型的民主国家中公民的做法。

民主式决策需要有一个能够被所有潜在选举人都理解的有序程序。投票前，投票规则必须清楚：谁有资格投票？如何进行表决？如何计票？什么才是获胜的标准？如果有资格的选举人是董事会成员、企业所有者或者民主国家的公民，那么组织有义务对即将进行的投票的相关条款规定进行说明。这些问题通常要在决策前解决，并纳入组织的政策之中。

绝大多数民主式决策是直接的，因为对何时使用投票程序已经有了明确的规定。但是也有例外的情况，我曾与一家银行合作过，在制定战略目标时，这家银行中的每个高管都有权进行投票，如果某项计划获得了大多数支持，就会实行；如果没有，就不会实行。我指出：“一项战略的好坏不是看它是否受到欢迎，而是看它是否有效。”却被告知：“这就是我们做事的方式。”两年后，当我听到这家银行已经破产的消息时，不禁莞尔一笑。是固定不变的。每一级中，授权的级别都可能发生变化。为了建立信任，你需要对所有授权进行解释，细化到每一级别的主管。

民主式决策

在一些情况中，决定是通过选举产生的。这种民主式决策，同样也分两个类型：

1.一群人共同努力，收集信息，讨论替代方案，之后通过投票来做出决定。这是典型民选机构的做法，比如市议会。

2.一大群彼此互不了解的人收集信息，然后通过投票做出决定。这是典型的民主国家中公民的做法。

民主式决策需要有一个能够被所有潜在选举人都理解的有序程序。投票前，投票规则必须清楚：谁有资格投票？如何进行表决？如何计票？什么才是获胜的标准？如果有资格的选举人是董事会成员、企业所有者或者民主国家的公民，那么组织有义务对即将进行的投票的相关条款规定进行说明。这些问题通常要在决策前解决，并纳入组织的政策之中。

绝大多数民主式决策是直接的，因为对何时使用投票程序已经有了明确的规定。但是也有例外的情况，我曾与一家银行合作过，在制定战略目标时，这家银行中的每个高管都有权进行投票，如果某项计划获得了大多数支持，就会实行；如果没有，就不会实行。我指出：“一项战略的好坏不是看它是否受到欢迎，而是看它是否有效。”却被告知：“这就是我们做事的方式。”两年后，当我听到这家银行已经破产的消息时，不禁莞尔一笑。复合型决策

复杂的决策通常是“嵌套的”——就是指几种不同的决策程序都是为了一个最终决策而服务的。就像一套木制的俄罗斯娃娃，一个套在另外一个里面。比如，在决定购买一套新的IT系统时，可以授权一个团队达成一致意见，之后再向高管团队转达，与CEO协商后，由董事会进行民主表决，做出最终批准。

为了更好地管理决策，每个人都需要很好地了解这个过程。通过程序的透明化，人们能够更有效地行事。在上述的例子中，工程师团队应该知道，他们不必对某个选项达成共识，最终的决策是由CEO和董事会决定的；或者，他们可以就两个最佳选项达成共识，然后提交给上级，以供他们考虑。

现在让我们来看看这个“决策图”是如何阐明一项复合型决策的。假设一家像星巴克那样的国际连锁店想要开一家新店。调查员负责对可能的新地点进行甄选，然后将这些备选地点提交给区域经理，区域经理再委托一支规划团队对这些地点进行研究，针对值得进一步研究的地点制订出相应的业务发展计划。

规划团队应该由三个人构成：市场分析师负责对销售进行预测；预算分析师负责收入和支出的预算，包括劳动力、租金、设备成本等；金融分析师则为店面制定出融资和持股方案。

规划团队中的每个人都对相应领域负责。作为个人，他们也可以复合型决策

复杂的决策通常是“嵌套的”——就是指几种不同的决策程序都是为了一个最终决策而服务的。就像一套木制的俄罗斯娃娃，一个套在另外一个里面。比如，在决定购买一套新的IT系统时，可以授权一个团队达成一致意见，之后再向高管团队转达，与CEO协商后，由董事会进行民主表决，做出最终批准。

为了更好地管理决策，每个人都需要很好地了解这个过程。通过程序的透明化，人们能够更有效地行事。在上述的例子中，工程师团队应该知道，他们不必对某个选项达成共识，最终的决策是由CEO和董事会决定的；或者，他们可以就两个最佳选项达成共识，然后提交给上级，以供他们考虑。

现在让我们来看看这个“决策图”是如何阐明一项复合型决策的。假设一家像星巴克那样的国际连锁店想要开一家新店。调查员负责对可能的新地点进行甄选，然后将这些备选地点提交给区域经理，区域经理再委托一支规划团队对这些地点进行研究，针对值得进一步研究的地点制订出相应的业务发展计划。

规划团队应该由三个人构成：市场分析师负责对销售进行预测；预算分析师负责收入和支出的预算，包括劳动力、租金、设备成本等；金融分析师则为店面制定出融资和持股方案。

规划团队中的每个人都对相应领域负责。作为个人，他们也可以跟各自的团队进行协商。他们可以拒绝调查员选择的地点，也可以对这些地点进一步追踪。团队应该对开设新店的任何建议都达成共识。他们制订的业务计划应该包括与预计销售收入、成本（资本和运营）、持股和融资计划等相关的所有信息。决策图样本

一旦方案完成，规划团队就要将计划移交给区域经理，让他来审核、批准（或者否决）。在这个过程中，团队扮演的是咨询协商的角色。区域经理批准计划后，就会提交给负责该区域的副总裁，这是另跟各自的团队进行协商。他们可以拒绝调查员选择的地点，也可以对这些地点进一步追踪。团队应该对开设新店的任何建议都达成共识。他们制订的业务计划应该包括与预计销售收入、成本（资本和运营）、持股和融资计划等相关的所有信息。决策图样本

一旦方案完成，规划团队就要将计划移交给区域经理，让他来审核、批准（或者否决）。在这个过程中，团队扮演的是咨询协商的角色。区域经理批准计划后，就会提交给负责该区域的副总裁，这是另外的协商式决策。副总裁批准后，合格决策和过程才算完成。

决策图是一个非常强大的工具。每个复杂的决定都可以被直观地描绘出来。这样人们就能掌握这个过程中的不同步骤，了解自己在决策过程中的具体角色。有时，同一个人可能有着双重角色：他是规划团队中的一员，同时也是拥有决定权的老板。明确这个决策过程，继续对这个决策进行管理和沟通，是做好决策管理的本质。

确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。使用决策图，你可以通过管理人们的预期来建立信任。在规划过程中，我们从一开始就会收集持股人的意见，并在最终决定前为其制定出一份计划草案。

明确说明期望

想要建立高级别信任的领导者和管理者必须对期望进行明确。如果你大脑中有一个具体的结果，说出来分享给大家，不要期望别人和你有心灵感应！如果你对报告的呈现方式有什么特别的期望，请提供一个例子说明；如果你了解自己想要的数据情况，最好解释一下。除非你和他们已经合作了好多年，否则不要期望别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。

期望的一部分就是确定一个时间表，让人们去猜下周或者下个月会发生什么事情是不对的。你应该确定关键路径决策（即依赖其他决策的决策），例如，在开设新店时，施工进度会影响到招聘、促销和库存等等。分享关键路径问题的时间表和这些时间表的更新状况将建外的协商式决策。副总裁批准后，合格决策和过程才算完成。

决策图是一个非常强大的工具。每个复杂的决定都可以被直观地描绘出来。这样人们就能掌握这个过程中的不同步骤，了解自己在决策过程中的具体角色。有时，同一个人可能有着双重角色：他是规划团队中的一员，同时也是拥有决定权的老板。明确这个决策过程，继续对这个决策进行管理和沟通，是做好决策管理的本质。

确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。使用决策图，你可以通过管理人们的预期来建立信任。在规划过程中，我们从一开始就会收集持股人的意见，并在最终决定前为其制定出一份计划草案。

明确说明期望

想要建立高级别信任的领导者和管理者必须对期望进行明确。如果你大脑中有一个具体的结果，说出来分享给大家，不要期望别人和你有心灵感应！如果你对报告的呈现方式有什么特别的期望，请提供一个例子说明；如果你了解自己想要的数据情况，最好解释一下。除非你和他们已经合作了好多年，否则不要期望别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。

期望的一部分就是确定一个时间表，让人们去猜下周或者下个月会发生什么事情是不对的。你应该确定关键路径决策（即依赖其他决策的决策），例如，在开设新店时，施工进度会影响到招聘、促销和库存等等。分享关键路径问题的时间表和这些时间表的更新状况将建