的距离大大缩减。

图8-4　线上和线下零售对比

在确定产品研发方向时，可以通过分析客户在自己门店所浏览、收藏、加了购物车但没有购买的商品，对比市面上类似的销售还不错的商品来判断，为什么客户没有买，怎么做客户会购买。同时在做线下门店的商品组合陈列时，按照线上的消费行为数据，把购买占比高的摆到比较显著的位置，加了购物车的放到第二显著的位置，等等。的距离大大缩减。

图8-4　线上和线下零售对比

在确定产品研发方向时，可以通过分析客户在自己门店所浏览、收藏、加了购物车但没有购买的商品，对比市面上类似的销售还不错的商品来判断，为什么客户没有买，怎么做客户会购买。同时在做线下门店的商品组合陈列时，按照线上的消费行为数据，把购买占比高的摆到比较显著的位置，加了购物车的放到第二显著的位置，等等。多渠道、全渠道供应链实践

全渠道供应链看起来很美好，但实践中其实是困难重重，这里面既有复杂的管理问题，又有难搞的技术难点。掌握和分析这些问题，对于企业进行全渠道建设大有益处。以笔者老东家为例，星巴克在美国推广全渠道时，客户可以通过App购买咖啡，选择线下门店去取。客户点好咖啡后，门店开始制作，制作完了就放在专门的等待区。同时线下客户在门店里排队等着自己的咖啡被制作好。在高峰期，线上客户倾向于认为App上点单会得到更快服务，而线下客户则认为在现场排队能更快拿到咖啡。结果就出现咖啡师在服务线上订单，而线下客户在现场发呆，还不知道什么情况，开始焦虑。为了缓解这个问题，星巴克改造了咖啡制作流程，尽量在高峰期把线下和线上订单分开，设置了线上订单专门的取咖啡的货架。

餐饮全渠道相对来说还简单，毕竟是按订单生产的，其他类型的现货商品的全渠道就很复杂了。比如需求挥发性高、时效性强的服装商品。这类零售商有三种实践。第一种实践是采用全渠道，即线上和线下彻底打通，比如优衣库，你在线上和线下能买到的商品是一样的，同时库存也是线下和线上打通的。线下客户到店里是冲着现货去的，如果用门店库存满足线上订单，很容易导致线下客户的需求得不到满足。同时线上和线下的业绩到底怎么算？比如从门店发给线上客户的部分算谁的业绩，线上运营的人的KPI怎么定，线下门店的怎么定，这两者怎么结合，这些都是很现实的问题，没有解决就贸然实行全渠道风险很大，很容易出现库存少了大家都抢，库存积压没人负责的窘多渠道、全渠道供应链实践

全渠道供应链看起来很美好，但实践中其实是困难重重，这里面既有复杂的管理问题，又有难搞的技术难点。掌握和分析这些问题，对于企业进行全渠道建设大有益处。以笔者老东家为例，星巴克在美国推广全渠道时，客户可以通过App购买咖啡，选择线下门店去取。客户点好咖啡后，门店开始制作，制作完了就放在专门的等待区。同时线下客户在门店里排队等着自己的咖啡被制作好。在高峰期，线上客户倾向于认为App上点单会得到更快服务，而线下客户则认为在现场排队能更快拿到咖啡。结果就出现咖啡师在服务线上订单，而线下客户在现场发呆，还不知道什么情况，开始焦虑。为了缓解这个问题，星巴克改造了咖啡制作流程，尽量在高峰期把线下和线上订单分开，设置了线上订单专门的取咖啡的货架。

餐饮全渠道相对来说还简单，毕竟是按订单生产的，其他类型的现货商品的全渠道就很复杂了。比如需求挥发性高、时效性强的服装商品。这类零售商有三种实践。第一种实践是采用全渠道，即线上和线下彻底打通，比如优衣库，你在线上和线下能买到的商品是一样的，同时库存也是线下和线上打通的。线下客户到店里是冲着现货去的，如果用门店库存满足线上订单，很容易导致线下客户的需求得不到满足。同时线上和线下的业绩到底怎么算？比如从门店发给线上客户的部分算谁的业绩，线上运营的人的KPI怎么定，线下门店的怎么定，这两者怎么结合，这些都是很现实的问题，没有解决就贸然实行全渠道风险很大，很容易出现库存少了大家都抢，库存积压没人负责的窘境。为了解决这些问题，一般需要统一线下和线上运营，统一团队和KPI，汇报给一个负责人，让他对总体业绩负责。为了让门店库存能覆盖线下和线上需求，需要把线上和线下需求结合起来做需求计划，确保门店的供应能满足多个渠道的需求。第二种实践是采用多渠道，即线上和线下分开，线上、线下有自己单独的库存，互相不影响，实践中大多数企业是这种情况。这种情况下，线上和线下的商品是不一样的，相当于两个独立的业务单元。但这种方式无法实现线下和线上的协同，整个公司的资产利用率并不高。因为线上和线下都占用企业的经营资源，到底怎么分配资源就变得很关键，大多数公司为了平衡线上和线下，往往把线上和线下的供应链都独立开，各自为政、自负盈亏，避免两者在供应链上争夺资源带来问题。第三种实践是线上和线下有限融合，把线下不好卖的商品交给线上销售，或者线下发现好卖的商品，也扩展到线上，两者有合作的关系，但并不是融合的。库存是分开的，核算是分开的，KPI是分开的，但数据和信息应该共享。

再往供应链后端走，到了仓库层面，在做仓库的补货计划时，需要将仓库所覆盖的区域内所有的需求（线上加线下）合起来做，从而确保仓库的备货量能满足总的需求。由于客户可以在渠道之间自由穿梭，在做总量预测时，一定要考虑线上和线下的互补性，举个简单的例子，双十一或6·18时线上销售量大了，仓库覆盖的区域内线下的需求肯定会下滑，在做预测时需要考虑需求转移和替代性。境。为了解决这些问题，一般需要统一线下和线上运营，统一团队和KPI，汇报给一个负责人，让他对总体业绩负责。为了让门店库存能覆盖线下和线上需求，需要把线上和线下需求结合起来做需求计划，确保门店的供应能满足多个渠道的需求。第二种实践是采用多渠道，即线上和线下分开，线上、线下有自己单独的库存，互相不影响，实践中大多数企业是这种情况。这种情况下，线上和线下的商品是不一样的，相当于两个独立的业务单元。但这种方式无法实现线下和线上的协同，整个公司的资产利用率并不高。因为线上和线下都占用企业的经营资源，到底怎么分配资源就变得很关键，大多数公司为了平衡线上和线下，往往把线上和线下的供应链都独立开，各自为政、自负盈亏，避免两者在供应链上争夺资源带来问题。第三种实践是线上和线下有限融合，把线下不好卖的商品交给线上销售，或者线下发现好卖的商品，也扩展到线上，两者有合作的关系，但并不是融合的。库存是分开的，核算是分开的，KPI是分开的，但数据和信息应该共享。

再往供应链后端走，到了仓库层面，在做仓库的补货计划时，需要将仓库所覆盖的区域内所有的需求（线上加线下）合起来做，从而确保仓库的备货量能满足总的需求。由于客户可以在渠道之间自由穿梭，在做总量预测时，一定要考虑线上和线下的互补性，举个简单的例子，双十一或6·18时线上销售量大了，仓库覆盖的区域内线下的需求肯定会下滑，在做预测时需要考虑需求转移和替代性。第9章

写在最后：拥抱数字化时代的不确定性

随着诸如电商、社交电商、直播电商等新型零售形态的成长成熟，以及更多的数字化零售形态的出现，线下零售业务受到蚕食。同时随着线下零售的线上化，以及线上经营成本的增加，使得线上零售也开始发展线下业务，导致客户越来越分散，需求越来越碎片化，业务发展看似充满了不确定性。有人说这些都是老方法，只不过用了新手段，比如这么多新型的形态只不过是商品和人的触点变多了，零售的逻辑并没有变。也有人说零售业变天了，传统那一套逻辑已经不适用了，我们需要“新零售”。不论结论是老问题披着新方式来了，还是新时代的新问题，我们都无法忽视如下所述的零售业的几大变化。

●客户越来越个性化。随着新生代的成长，他们成为消费主力人群，越来越多地主导着消费的趋势。他们需要的不再是整齐划一的商品，而是彰显自己个性的商品，就连可口可乐这种标品都开始在包装上印刷客户喜欢的个性化口号、明星等。

●产品变得越来越细分。原来一个产品可以打遍天下，在全国卖同样的一款运动鞋，这款鞋可以用来跑步、打球、走路，而现在光跑第9章

写在最后：拥抱数字化时代的不确定性

随着诸如电商、社交电商、直播电商等新型零售形态的成长成熟，以及更多的数字化零售形态的出现，线下零售业务受到蚕食。同时随着线下零售的线上化，以及线上经营成本的增加，使得线上零售也开始发展线下业务，导致客户越来越分散，需求越来越碎片化，业务发展看似充满了不确定性。有人说这些都是老方法，只不过用了新手段，比如这么多新型的形态只不过是商品和人的触点变多了，零售的逻辑并没有变。也有人说零售业变天了，传统那一套逻辑已经不适用了，我们需要“新零售”。不论结论是老问题披着新方式来了，还是新时代的新问题，我们都无法忽视如下所述的零售业的几大变化。

●客户越来越个性化。随着新生代的成长，他们成为消费主力人群，越来越多地主导着消费的趋势。他们需要的不再是整齐划一的商品，而是彰显自己个性的商品，就连可口可乐这种标品都开始在包装上印刷客户喜欢的个性化口号、明星等。

●产品变得越来越细分。原来一个产品可以打遍天下，在全国卖同样的一款运动鞋，这款鞋可以用来跑步、打球、走路，而现在光跑步鞋都可以分出十几种。苹果手机从第一代到现在，出现了众多的变种，型号、颜色、内存配置越来越多。

●渠道变得越来越多样化。客户在多个渠道中穿梭，导致需求管理难度变大。

●不管是品牌商、渠道商还是零售商，都在想办法通过数字化手段直面最终客户，比如通过电商、微商城、社交电商等。

这些既带来了巨大的挑战，也带来了巨大的机遇。在物理世界，客户没有发生购物行为，他内心想的、感兴趣的，我们一无所知。而在数字世界即便没有消费，客户的行为轨迹通过匿名脱敏的方式也易于获取，比如客户花时间在哪里浏览了什么内容，评价了什么内容，加购了什么东西。当充分的消费者行为轨迹数据摆在我们面前时，就有办法通过数字化手段来分析和应用这些数据。

不仅客户消费行为变得越来越数字化，供应链也在走向数字化，越来越多的B2C平台、B2B平台、云仓、众包物流、30分钟到两小时实时配送，使供应也变得越来越在线化、实时化。当两股力量合在一起时，我们就看到了如图9-1所描绘的大量的看似混乱无序的需求信号和供应信号，呈现在企业面前。有人说我们处于VUCA（volatility，易变性；ucertaity，不确定性；complexity，复杂性；ambiguity，模糊性）时代，世界变化太多太快了，所以我的生意不稳定。作为零售供应链上的参与方，在这些充满噪声的信号中创造稳定的供需并将两者匹配，使销售发生，将成为数字化时代企业经营必备的能力，老板们对VUCA确信无疑，但更需要管理能力来驾驭VUCA。步鞋都可以分出十几种。苹果手机从第一代到现在，出现了众多的变种，型号、颜色、内存配置越来越多。

●渠道变得越来越多样化。客户在多个渠道中穿梭，导致需求管理难度变大。

●不管是品牌商、渠道商还是零售商，都在想办法通过数字化手段直面最终客户，比如通过电商、微商城、社交电商等。

这些既带来了巨大的挑战，也带来了巨大的机遇。在物理世界，客户没有发生购物行为，他内心想的、感兴趣的，我们一无所知。而在数字世界即便没有消费，客户的行为轨迹通过匿名脱敏的方式也易于获取，比如客户花时间在哪里浏览了什么内容，评价了什么内容，加购了什么东西。当充分的消费者行为轨迹数据摆在我们面前时，就有办法通过数字化手段来分析和应用这些数据。

不仅客户消费行为变得越来越数字化，供应链也在走向数字化，越来越多的B2C平台、B2B平台、云仓、众包物流、30分钟到两小时实时配送，使供应也变得越来越在线化、实时化。当两股力量合在一起时，我们就看到了如图9-1所描绘的大量的看似混乱无序的需求信号和供应信号，呈现在企业面前。有人说我们处于VUCA（volatility，易变性；ucertaity，不确定性；complexity，复杂性；ambiguity，模糊性）时代，世界变化太多太快了，所以我的生意不稳定。作为零售供应链上的参与方，在这些充满噪声的信号中创造稳定的供需并将两者匹配，使销售发生，将成为数字化时代企业经营必备的能力，老板们对VUCA确信无疑，但更需要管理能力来驾驭VUCA。