会产生多少成本和收益？如何做才能以最低的成本，对我们客户和企业的长久成功产生最大的影响？你不需要一个详细的成本效益分析，你需要的是一份合理的评估，看到哪个方案拥有最大的优点。影响矩阵

关键因素六：保持对拥护者的关注

在任何组织变革过程中，对领导者持续的关注和拥护是至关重要的。如果规划团队遇到了阻力，就需要向最高领导者寻求帮助。如果这个时候得不到支持呢？规划团队要么等待新支持的出现，要么解散队伍。如果想要变革实现，想变得有意义，来自公司高层的支持必不可少。如果支持消失，也就没有继续前进的意义了。会产生多少成本和收益？如何做才能以最低的成本，对我们客户和企业的长久成功产生最大的影响？你不需要一个详细的成本效益分析，你需要的是一份合理的评估，看到哪个方案拥有最大的优点。影响矩阵

关键因素六：保持对拥护者的关注

在任何组织变革过程中，对领导者持续的关注和拥护是至关重要的。如果规划团队遇到了阻力，就需要向最高领导者寻求帮助。如果这个时候得不到支持呢？规划团队要么等待新支持的出现，要么解散队伍。如果想要变革实现，想变得有意义，来自公司高层的支持必不可少。如果支持消失，也就没有继续前进的意义了。结论

往复式发动机的特别之处就在于活塞和气缸的循环活动，每次向下的运动都会给活塞杆施加一个作用力，在下一个循环中将燃料吸入汽缸中。而一个学习型组织建立的秘诀就是创造一台加速变革的发动机。向下的运动，就是将价值传递给客户，同时将来自客户的信息和情报带给组织，在下一个循环中快速将其消化。

之所以这么说的原因很简单：高效的关键就是创造学习循环，从而激发创造性过程的出现。最好的学习循环就像大脑，接收数据，对压力做出反应，最重要的是不断地进行学习和适应。虽然想法简单，但是实施起来却很难，尤其是在充满竞争的组织中，管理者们更多的是将信息隐藏起来，而不是分享出去。这是组织面临的最大挑战，但也是领导者能够做到的最有价值的事情之一。

正如我们一直在向领导者转变一样，我们也一直处于变革之中。作为一名领导，你面临的挑战是确保组织中的每个人都成为变革活动的一部分，能够加速组织的变革。有时候，变革需要拆毁桥梁，撕下老旧组织的象征痕迹。有时候，变革意味着人们要加入一个新团队，创建一份新工作，或者离开，就像在英特尔一样。通常变革意味着让人们谈论那些最初不愿提及的话题。

最重要的是，加速变革步伐需要对自己进行不同方式的管理。它意味着你需要对自己的长处和短处有越来越清醒的认识，面对你要按照新方式行动以建立信任和激发创造力的痛苦事实。结论

往复式发动机的特别之处就在于活塞和气缸的循环活动，每次向下的运动都会给活塞杆施加一个作用力，在下一个循环中将燃料吸入汽缸中。而一个学习型组织建立的秘诀就是创造一台加速变革的发动机。向下的运动，就是将价值传递给客户，同时将来自客户的信息和情报带给组织，在下一个循环中快速将其消化。

之所以这么说的原因很简单：高效的关键就是创造学习循环，从而激发创造性过程的出现。最好的学习循环就像大脑，接收数据，对压力做出反应，最重要的是不断地进行学习和适应。虽然想法简单，但是实施起来却很难，尤其是在充满竞争的组织中，管理者们更多的是将信息隐藏起来，而不是分享出去。这是组织面临的最大挑战，但也是领导者能够做到的最有价值的事情之一。

正如我们一直在向领导者转变一样，我们也一直处于变革之中。作为一名领导，你面临的挑战是确保组织中的每个人都成为变革活动的一部分，能够加速组织的变革。有时候，变革需要拆毁桥梁，撕下老旧组织的象征痕迹。有时候，变革意味着人们要加入一个新团队，创建一份新工作，或者离开，就像在英特尔一样。通常变革意味着让人们谈论那些最初不愿提及的话题。

最重要的是，加速变革步伐需要对自己进行不同方式的管理。它意味着你需要对自己的长处和短处有越来越清醒的认识，面对你要按照新方式行动以建立信任和激发创造力的痛苦事实。第七章

激发创新：

深入挖掘员工的才能第七章

激发创新：

深入挖掘员工的才能在2003年，由北加利福尼亚萨特医院400名员工组成的团队发起了一项活动，目的是想要赢得马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige Natioal Quality Award）。团队由医院的首席行政官珍妮特•瓦格纳（Jaet Wager）带领，向自己提出了这些问题：“我们最擅长做什么？我们想要擅长什么？我们的核心能力是什么？”之后，他们得出了结论，那就是他们的“关怀文化”，即“我们是如何关怀彼此、关怀病人、关怀医生和关怀社区的”。

瓦格纳聘请了一个咨询师团队，帮助他们制定出一系列与关怀文化相关的具体行为方案。但是这个项目遭遇了阻碍。一名夜班护士找到瓦格纳，说：“我想我的同事们没有理解这个方案。”瓦格纳让她说明详细情况。“有时候，高管们会谈论关怀，商量着如何开展关怀，但他们并没有真正地把这些点和每个前线员工连接起来。”

瓦格纳对此重新进行了评估。她询问夜班护士卡罗琳•坎波斯（Caroly Campos）是否愿意和她的同事们一起制定关怀标准。卡罗琳同意了。卡罗琳和她的同事们想出了10种行为标准。之后，卡罗琳为所有前线员工开发了一套训练模式，帮助他们拓展了自己的理解力。护士们要不断地练习这些被期盼的行为，直到使之变成他们的第二天性。对于这种方法是如何刺激员工行为发生全面改变的，瓦格纳举了个例子。一位在重症监护室的病人的生命正在逐渐消逝，她的梦想是去欧洲看花园。但是医护人员知道她去不了欧洲了。于是，他们就找来了许多带有欧洲花园图片的书，让这些她爱的东西围绕着她。在2003年，由北加利福尼亚萨特医院400名员工组成的团队发起了一项活动，目的是想要赢得马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige Natioal Quality Award）。团队由医院的首席行政官珍妮特•瓦格纳（Jaet Wager）带领，向自己提出了这些问题：“我们最擅长做什么？我们想要擅长什么？我们的核心能力是什么？”之后，他们得出了结论，那就是他们的“关怀文化”，即“我们是如何关怀彼此、关怀病人、关怀医生和关怀社区的”。

瓦格纳聘请了一个咨询师团队，帮助他们制定出一系列与关怀文化相关的具体行为方案。但是这个项目遭遇了阻碍。一名夜班护士找到瓦格纳，说：“我想我的同事们没有理解这个方案。”瓦格纳让她说明详细情况。“有时候，高管们会谈论关怀，商量着如何开展关怀，但他们并没有真正地把这些点和每个前线员工连接起来。”

瓦格纳对此重新进行了评估。她询问夜班护士卡罗琳•坎波斯（Caroly Campos）是否愿意和她的同事们一起制定关怀标准。卡罗琳同意了。卡罗琳和她的同事们想出了10种行为标准。之后，卡罗琳为所有前线员工开发了一套训练模式，帮助他们拓展了自己的理解力。护士们要不断地练习这些被期盼的行为，直到使之变成他们的第二天性。对于这种方法是如何刺激员工行为发生全面改变的，瓦格纳举了个例子。一位在重症监护室的病人的生命正在逐渐消逝，她的梦想是去欧洲看花园。但是医护人员知道她去不了欧洲了。于是，他们就找来了许多带有欧洲花园图片的书，让这些她爱的东西围绕着她。法则7：激发创造之流

成功的领导者知道幸福与工作之间的联系，并创造出鼓励人们创新和开辟创造之流的工作场所。在领导力文化中，人们被赋予了承担责任和完成任务的期望。他们觉得在尝试新事物方面，自己受到了支持，而不是被进行了微观管理。当你激发了人们的创造之流，人们会踏出自己的安全领域，深入挖掘个人的才能和精力。他们会将创造性的想法应用到问题的解决过程中，在短时间内就能取得显著的效果。

在这个项目发起10年后，珍妮特•瓦格纳和她的团队赢得了鲍德里奇奖。虽然项目最初是为了获奖发起的，但瓦格纳说这些经历教会了她更重要的东西：需要将员工的价值信念系统连接起来，建立一个持续改进的框架，所有的这些都是为了激发创造之流。

创新的动力

本章探讨的是创新的根源。正如你现在应该知道的那样，领导力方程式的一半内容专注于建立信任，另一半内容专注于激发创造力。当人们在自己工作中感到满足时，创新就会发生；当人们专注于一个重要目标的实现时，创新就会发生；当人们有能力去控制自己做什么、什么时间做的时候，创新就会发生；当管理者对人们的想法进行奖励而非遏制时，创新就会发生；当人们感到放松，能自由发言，可以挑战正统观念时，创新就会发生。法则7：激发创造之流

成功的领导者知道幸福与工作之间的联系，并创造出鼓励人们创新和开辟创造之流的工作场所。在领导力文化中，人们被赋予了承担责任和完成任务的期望。他们觉得在尝试新事物方面，自己受到了支持，而不是被进行了微观管理。当你激发了人们的创造之流，人们会踏出自己的安全领域，深入挖掘个人的才能和精力。他们会将创造性的想法应用到问题的解决过程中，在短时间内就能取得显著的效果。

在这个项目发起10年后，珍妮特•瓦格纳和她的团队赢得了鲍德里奇奖。虽然项目最初是为了获奖发起的，但瓦格纳说这些经历教会了她更重要的东西：需要将员工的价值信念系统连接起来，建立一个持续改进的框架，所有的这些都是为了激发创造之流。

创新的动力

本章探讨的是创新的根源。正如你现在应该知道的那样，领导力方程式的一半内容专注于建立信任，另一半内容专注于激发创造力。当人们在自己工作中感到满足时，创新就会发生；当人们专注于一个重要目标的实现时，创新就会发生；当人们有能力去控制自己做什么、什么时间做的时候，创新就会发生；当管理者对人们的想法进行奖励而非遏制时，创新就会发生；当人们感到放松，能自由发言，可以挑战正统观念时，创新就会发生。