分析

打完分后，你需要对你的评定结果进行分析：看看你得分的趋势。

那些得到4、5、6分的因素是有利因素，会有助于你与客户取得联系；

而那些得分是1、2、3的项目则是阻碍你与客户建立联系的因素。

1.这些因素中有哪些会有助你与客户建立联系？你应怎样利用它

们？

2.这些因素中有哪些会妨碍你与客户建立联系？你应怎样克服或

改变它们？

SBP小提示

1.获得与客户取得联系是与客户建立战略合作关系的第一步。它

意味着你首先要确定谁是你长期型合作对象，然后运用各种手段和方

法，赢得和他们的“见面”时间。

2.要提高与长期客户取得联系的概率，你还要分析你成功与客户

建立联系的准备程度。利用你的评定结果制定出一个与长期客户建立

联系的计划。

3.在执行项目时，要注意确保你是和“真正的客户”在合作。这分析

打完分后，你需要对你的评定结果进行分析：看看你得分的趋势。

那些得到4、5、6分的因素是有利因素，会有助于你与客户取得联系；

而那些得分是1、2、3的项目则是阻碍你与客户建立联系的因素。

1.这些因素中有哪些会有助你与客户建立联系？你应怎样利用它

们？

2.这些因素中有哪些会妨碍你与客户建立联系？你应怎样克服或

改变它们？

SBP小提示

1.获得与客户取得联系是与客户建立战略合作关系的第一步。它

意味着你首先要确定谁是你长期型合作对象，然后运用各种手段和方

法，赢得和他们的“见面”时间。

2.要提高与长期客户取得联系的概率，你还要分析你成功与客户

建立联系的准备程度。利用你的评定结果制定出一个与长期客户建立

联系的计划。

3.在执行项目时，要注意确保你是和“真正的客户”在合作。这就需要你去对你的“联络人”施加影响，让他帮助你获得与真正客户

的联系。

4.获得联系还需要有“抢跑”倾向：客户一旦批准项目，你就要

快速地采取有效的行动。与客户建立联系对SBP来讲不是一蹴而就的，

它需要你展示出为实现客户的期望的热情和责任感。就需要你去对你的“联络人”施加影响，让他帮助你获得与真正客户

的联系。

4.获得联系还需要有“抢跑”倾向：客户一旦批准项目，你就要

快速地采取有效的行动。与客户建立联系对SBP来讲不是一蹴而就的，

它需要你展示出为实现客户的期望的热情和责任感。第4章　建立可靠性与信任

“我的客户把他董事会中的其他成员介绍给我。”

——HR业务伙伴

可靠性和信任对于SBP来说，绝不是与生俱来的，也要“一点一

点自己挣的”。你在实际工作中通过展现做事的行为和做事的方法，

经过一段时间的努力才能获得。当然，同样的做事行为也会导致你失

去可靠性和信任。总之，单单某一行为不足以使你失去可靠性和信任，

但是你采取不当行动的模式会导致你失去可靠性与信任。而一旦你失

去了它，想要再得回来，那就比登天还难了。

这里我们首先定义这两个名词。可靠性是指他人对你提供业务支

持工作的能力是否有信心。信任则是指他人相信你能够公正和可信地

完成工作。在这两者中，信任是更加针对个人的，也更难以把握。它

与人性的弱点、个人的主张以及在分享信息或分享个人责任时可能导

致的风险有关。我们发现人们很容易获得做事的可靠性（或者说有能

力做事），但建立信任却不是这样简单。通常，可靠性和信任发展是

密不可分的。第4章　建立可靠性与信任

“我的客户把他董事会中的其他成员介绍给我。”

——HR业务伙伴

可靠性和信任对于SBP来说，绝不是与生俱来的，也要“一点一

点自己挣的”。你在实际工作中通过展现做事的行为和做事的方法，

经过一段时间的努力才能获得。当然，同样的做事行为也会导致你失

去可靠性和信任。总之，单单某一行为不足以使你失去可靠性和信任，

但是你采取不当行动的模式会导致你失去可靠性与信任。而一旦你失

去了它，想要再得回来，那就比登天还难了。

这里我们首先定义这两个名词。可靠性是指他人对你提供业务支

持工作的能力是否有信心。信任则是指他人相信你能够公正和可信地

完成工作。在这两者中，信任是更加针对个人的，也更难以把握。它

与人性的弱点、个人的主张以及在分享信息或分享个人责任时可能导

致的风险有关。我们发现人们很容易获得做事的可靠性（或者说有能

力做事），但建立信任却不是这样简单。通常，可靠性和信任发展是

密不可分的。我们总是说，“要交付的是成果，而不是解决方案”。解决方案

通常是由HR的各种行动和各种活动构成的，是由HR专业人士做出的，

如开展培训、招聘人员、建立薪酬体系等。而我们所说的“成果”则

是指那些在解决方案被顺利有效地执行之后，在业务运营和业务表现

上发生的变化。人们学到了什么并不重要，重要的是他们如何运用学

到的技能取得更好的工作业绩。薪酬体系建得如何并不重要，重要的

是它如何提高员工的业务表现和推动公司的业务发展。只有学会如何

为你的客户实现业务目标，你的客户才能对你有信心，才能依靠你去

完成任务——而不仅仅是人力资源的各种服务和活动。

4.1　建立可靠性

能力与可靠性是分不开的。SBP实际上需要两大领域的能力：深

入了解业务的能力和掌握HR的技术、流程与解决方案的能力。图4-1

表示，你需要通过将这两大领域整合起来，才能从HR角度出发为公

司创造价值。凭你在公司中所处的位置和独特的旁观者视角，去找出

将整个公司的业务与人员整合起来的战略。这种整合有助于运营和战

略目标的实现，而要完成这种整合，你必须首先具备“连点成线”或

者说是“整合者”的素质。首先我们讨论一下你需要了解的业务知识。我们总是说，“要交付的是成果，而不是解决方案”。解决方案

通常是由HR的各种行动和各种活动构成的，是由HR专业人士做出的，

如开展培训、招聘人员、建立薪酬体系等。而我们所说的“成果”则

是指那些在解决方案被顺利有效地执行之后，在业务运营和业务表现

上发生的变化。人们学到了什么并不重要，重要的是他们如何运用学

到的技能取得更好的工作业绩。薪酬体系建得如何并不重要，重要的

是它如何提高员工的业务表现和推动公司的业务发展。只有学会如何

为你的客户实现业务目标，你的客户才能对你有信心，才能依靠你去

完成任务——而不仅仅是人力资源的各种服务和活动。

4.1　建立可靠性

能力与可靠性是分不开的。SBP实际上需要两大领域的能力：深

入了解业务的能力和掌握HR的技术、流程与解决方案的能力。图4-1

表示，你需要通过将这两大领域整合起来，才能从HR角度出发为公

司创造价值。凭你在公司中所处的位置和独特的旁观者视角，去找出

将整个公司的业务与人员整合起来的战略。这种整合有助于运营和战

略目标的实现，而要完成这种整合，你必须首先具备“连点成线”或

者说是“整合者”的素质。首先我们讨论一下你需要了解的业务知识。图　4-1　SBP作为整合者的角色

4.1.1　业务知识

成功的SBP像业务人员一样思考，实际上他们也是业务人员，只

不过他们在HR方面有特长，而不是在融资、营销、销售或运营等方

面有特长。杰罗德·塔克在他还是GTE的教育总监时曾说：“要想吸引

营销或是融资经理的注意，就得懂得他们的日常业务。而当开始用他

们的语言聊起业务时，你才有可能建立合作伙伴关系。”

（Steiberg,1991，p.30）

业务知识实际上有两层含义：有关你所服务的具体机构的知识和

该机构所处行业的知识。我们所说的业务知识具有广泛的意义，任何图　4-1　SBP作为整合者的角色

4.1.1　业务知识

成功的SBP像业务人员一样思考，实际上他们也是业务人员，只

不过他们在HR方面有特长，而不是在融资、营销、销售或运营等方

面有特长。杰罗德·塔克在他还是GTE的教育总监时曾说：“要想吸引

营销或是融资经理的注意，就得懂得他们的日常业务。而当开始用他

们的语言聊起业务时，你才有可能建立合作伙伴关系。”

（Steiberg,1991，p.30）

业务知识实际上有两层含义：有关你所服务的具体机构的知识和

该机构所处行业的知识。我们所说的业务知识具有广泛的意义，任何