结果，他获得了一个雄心勃勃、追逐私利的名声。“我尊敬他。”吉姆团队中的一名管理者说，“但我不信任他。”

当公司开始寻找COO职位的新候选人时，吉姆认为自己是最有竞争力的人。公司聘请了一名咨询顾问，对每一位候选者展开评估。CEO很意外地发现，咨询顾问对吉姆的评价很低。顾问说：“人们不信任吉姆，认为他只会为自己考虑。”

结果是另外的人被聘为COO。在任命决定宣布后的第二天，吉姆找到CEO，询问自己是否能得到一些针对高管的指导训练。CEO说很好，他对此很欢迎。通过指导训练，吉姆了解到了自己的行为是如何影响他人的。但他仍然没有理解自己潜在的心智模式：他对下属的糟糕态度。

一天，吉姆回到家，得知了他11岁的女儿患有白血病。吉姆在医院守了女儿几小时。她差一点就死掉了。一年后，吉姆的女儿奇迹般地康复了。吉姆说那段经历永远地改变了他：“在丽兹生病之后，我再也不会用原来的方法对待别人了。”

吉姆辞掉了原先的工作，开了一家小型的投资公司。看着他开的新公司，吉姆的一位密友这样说道：“吉姆已经完全变了。他从过去的一只斗牛犬变成了我所遇到过的最体贴之人。”

现在为吉姆工作的人都认为他是一个值得信任，心胸开阔的人。“我知道我能够从他那里得到真诚的意见。”一位雇员这样说，“他从不故作夸张。当他反馈给我东西时，我知道他是真心实意的。”

以下是关于系统思维如何有助于解决潜在心智模式的另一个例子。“我有两位副总裁，每个人都对自己的工作非常擅长，但两个人结果，他获得了一个雄心勃勃、追逐私利的名声。“我尊敬他。”吉姆团队中的一名管理者说，“但我不信任他。”

当公司开始寻找COO职位的新候选人时，吉姆认为自己是最有竞争力的人。公司聘请了一名咨询顾问，对每一位候选者展开评估。CEO很意外地发现，咨询顾问对吉姆的评价很低。顾问说：“人们不信任吉姆，认为他只会为自己考虑。”

结果是另外的人被聘为COO。在任命决定宣布后的第二天，吉姆找到CEO，询问自己是否能得到一些针对高管的指导训练。CEO说很好，他对此很欢迎。通过指导训练，吉姆了解到了自己的行为是如何影响他人的。但他仍然没有理解自己潜在的心智模式：他对下属的糟糕态度。

一天，吉姆回到家，得知了他11岁的女儿患有白血病。吉姆在医院守了女儿几小时。她差一点就死掉了。一年后，吉姆的女儿奇迹般地康复了。吉姆说那段经历永远地改变了他：“在丽兹生病之后，我再也不会用原来的方法对待别人了。”

吉姆辞掉了原先的工作，开了一家小型的投资公司。看着他开的新公司，吉姆的一位密友这样说道：“吉姆已经完全变了。他从过去的一只斗牛犬变成了我所遇到过的最体贴之人。”

现在为吉姆工作的人都认为他是一个值得信任，心胸开阔的人。“我知道我能够从他那里得到真诚的意见。”一位雇员这样说，“他从不故作夸张。当他反馈给我东西时，我知道他是真心实意的。”

以下是关于系统思维如何有助于解决潜在心智模式的另一个例子。“我有两位副总裁，每个人都对自己的工作非常擅长，但两个人就是合不来。”一位非营利机构的执行理事这么告诉我们，“我花了非常多的时间来调解他们的冲突，但仍然没有效果。我还能做什么？”她问道。

当我们采访当事人时发现，这位执行理事很明显曾试图通过安抚的方法来调解这些人际矛盾。她告诉两位副总裁哪些工作是好的，并督促他们更好地沟通。她在学习温斯顿•丘吉尔声明中来之不易的智慧：“刻意讨好鳄鱼，无非就是希望自己是最后一个被吃掉的人。”

当我们进行更深入的探讨时发现，这位执行理事与两位副总裁都是非常要好的朋友。一旦她用系统思维的眼光来审视这个问题，答案就变得明显了：她的一个心智模式是，害怕一旦使用公司赋予自己的权力，公事公办地处理事情，就会影响她与两人之间的友谊。她的另外一个心智模式是，共享领导就意味着人们要共享责任。但是她没有看到她的两个朋友正在为她的友谊展开争夺。这位执行理事混淆了私人关系和工作关系，她的两位副总裁也同样如此。

使用系统思维，她能够开始理解事情的真实情况。她意识到自己的工作关系应该放在首位。她向两位副总裁解释，她不会再在工作之外和他们进行任何社交活动。她告诉他们，今后她只会通过数据来评估两人的工作。之后，她要求我们公司帮忙推动新型绩效计分卡工作的开展。

使用系统思维，你可以评估自己的视野盲区，找到自己的心智模式。通常你有什么假定会阻碍自己做出事关公司的可靠决策？如果你客观地看待自己，有哪些地方是自己可以提高改进的？想想自己组织中固有的“裂痕”。最让人感到焦虑的地方在哪里？在多大程度上，就是合不来。”一位非营利机构的执行理事这么告诉我们，“我花了非常多的时间来调解他们的冲突，但仍然没有效果。我还能做什么？”她问道。

当我们采访当事人时发现，这位执行理事很明显曾试图通过安抚的方法来调解这些人际矛盾。她告诉两位副总裁哪些工作是好的，并督促他们更好地沟通。她在学习温斯顿•丘吉尔声明中来之不易的智慧：“刻意讨好鳄鱼，无非就是希望自己是最后一个被吃掉的人。”

当我们进行更深入的探讨时发现，这位执行理事与两位副总裁都是非常要好的朋友。一旦她用系统思维的眼光来审视这个问题，答案就变得明显了：她的一个心智模式是，害怕一旦使用公司赋予自己的权力，公事公办地处理事情，就会影响她与两人之间的友谊。她的另外一个心智模式是，共享领导就意味着人们要共享责任。但是她没有看到她的两个朋友正在为她的友谊展开争夺。这位执行理事混淆了私人关系和工作关系，她的两位副总裁也同样如此。

使用系统思维，她能够开始理解事情的真实情况。她意识到自己的工作关系应该放在首位。她向两位副总裁解释，她不会再在工作之外和他们进行任何社交活动。她告诉他们，今后她只会通过数据来评估两人的工作。之后，她要求我们公司帮忙推动新型绩效计分卡工作的开展。

使用系统思维，你可以评估自己的视野盲区，找到自己的心智模式。通常你有什么假定会阻碍自己做出事关公司的可靠决策？如果你客观地看待自己，有哪些地方是自己可以提高改进的？想想自己组织中固有的“裂痕”。最让人感到焦虑的地方在哪里？在多大程度上，你成了自己心智模式的受害者？你有没有在与你相关的每个领域都投入精力？你和客户之间是否进行了足够的交流？你是否很好地处理了寻求新业务和保留现有业务之间的关系？你是否定期和自己的直接下属会面？你是否对有助于你决策的财务数据足够关注？反思这些问题将有助于你成为一个更好的系统思考者。

动态复杂性

《第五项修炼》（The Fifth Disciplie）的作者彼得•圣吉（Peter Sege）指出，人类是处理细节复杂性的专家，但是缺乏处理动态复杂性的能力。我们都非常擅长笛卡尔式思维——将一个过程或者机器分解成其构成成分。但我们没有迈出自己的范围，没有看到施加在我们身上的动态作用力，也没有找出解决问题的有效办法。

作为人类，我们应对动态复杂性的集体失败导致了公地悲剧（tragedy of the commos）的产生。我们的大脑是以这种方式连接起来的，以至于我们不喜欢解决复杂的问题，而这些问题很容易让多个团体受益。所以我们只关注简单和线性问题将不利于更重要问题的解决。

一个明显的例子就是环境。我们的生命质量依赖于我们的环境质量，但我们似乎还是无法有效应对全球变化、饮用水和空气质量下降，以及大规模毒物的清理等问题。系统思维揭示了这些问题的重要性。但是公地悲剧仍然在继续。为什么？部分原因在于我们不能应对动态复杂性。你成了自己心智模式的受害者？你有没有在与你相关的每个领域都投入精力？你和客户之间是否进行了足够的交流？你是否很好地处理了寻求新业务和保留现有业务之间的关系？你是否定期和自己的直接下属会面？你是否对有助于你决策的财务数据足够关注？反思这些问题将有助于你成为一个更好的系统思考者。

动态复杂性

《第五项修炼》（The Fifth Disciplie）的作者彼得•圣吉（Peter Sege）指出，人类是处理细节复杂性的专家，但是缺乏处理动态复杂性的能力。我们都非常擅长笛卡尔式思维——将一个过程或者机器分解成其构成成分。但我们没有迈出自己的范围，没有看到施加在我们身上的动态作用力，也没有找出解决问题的有效办法。

作为人类，我们应对动态复杂性的集体失败导致了公地悲剧（tragedy of the commos）的产生。我们的大脑是以这种方式连接起来的，以至于我们不喜欢解决复杂的问题，而这些问题很容易让多个团体受益。所以我们只关注简单和线性问题将不利于更重要问题的解决。

一个明显的例子就是环境。我们的生命质量依赖于我们的环境质量，但我们似乎还是无法有效应对全球变化、饮用水和空气质量下降，以及大规模毒物的清理等问题。系统思维揭示了这些问题的重要性。但是公地悲剧仍然在继续。为什么？部分原因在于我们不能应对动态复杂性。这也为建立高效组织提出了挑战。这个世界正在变得越来越复杂，而不是越来越简单。有效的领导意味着教会人们如何应对动态复杂性。以下是一些可以采取的策略：

● 建立新的信息源，提供你的公司或者所在行业做法的领先指标。引入新论坛以分享信息。将新数据和研究带到论坛上来，让人们讨论其含义和影响。

● 平衡团队中系统思考者和线性思考者的比例。

● 让人们将注意力转移到理解病因而非治疗症状上。

● 挂起假想圈的图表，要求人们定期对得出结论的数据进行解释。

● 彻底根除干扰。不断问自己：“在这个目标实现之后的目标是什么？我们想用这个程序达到什么目的？如果我们真的拥有这个程序，它会带给我们什么？我们如何更好地投入时间、金钱和人员？”

● 创建论坛，让人们在这里分享关于系统思维的文章和书籍。

● 围绕着公司的核心价值观和愿景构建健康的竞争。组建团队处理复杂的挑战，对失败者和成功者都进行奖励。

● 设立特殊的“系统思维”团队。让他们认真研究某个特定的流程。要求他们提供反馈和建议，以解决任何可能将“噪音”引入流程之中的替代谬误、反馈延迟或者对因果关系的假设。

● 教会人们尽量减少系统延迟的方法：设置反应时间和做出决定的标准。

一旦人们开始将系统思维用于动态问题，你更有可能找到杠杆化解决方案，实现绩效上的巨大突破。比如，一家主要供应食品的公司这也为建立高效组织提出了挑战。这个世界正在变得越来越复杂，而不是越来越简单。有效的领导意味着教会人们如何应对动态复杂性。以下是一些可以采取的策略：

● 建立新的信息源，提供你的公司或者所在行业做法的领先指标。引入新论坛以分享信息。将新数据和研究带到论坛上来，让人们讨论其含义和影响。

● 平衡团队中系统思考者和线性思考者的比例。

● 让人们将注意力转移到理解病因而非治疗症状上。

● 挂起假想圈的图表，要求人们定期对得出结论的数据进行解释。

● 彻底根除干扰。不断问自己：“在这个目标实现之后的目标是什么？我们想用这个程序达到什么目的？如果我们真的拥有这个程序，它会带给我们什么？我们如何更好地投入时间、金钱和人员？”

● 创建论坛，让人们在这里分享关于系统思维的文章和书籍。

● 围绕着公司的核心价值观和愿景构建健康的竞争。组建团队处理复杂的挑战，对失败者和成功者都进行奖励。

● 设立特殊的“系统思维”团队。让他们认真研究某个特定的流程。要求他们提供反馈和建议，以解决任何可能将“噪音”引入流程之中的替代谬误、反馈延迟或者对因果关系的假设。

● 教会人们尽量减少系统延迟的方法：设置反应时间和做出决定的标准。

一旦人们开始将系统思维用于动态问题，你更有可能找到杠杆化解决方案，实现绩效上的巨大突破。比如，一家主要供应食品的公司不能在每天早晨运送食品的卡车离开卸货点时及时付款。为此，一个团队被组建起来以提出一个解决方案。在应用了系统思维的规则之后，团队成员反思了收账部门运作模式。收账部门的人们一直坐在三楼的财务部门内。团队建议将收账部门搬至卸货点。

这个解决方案很棒。收账人员在他们付款之前迅速通知卸货人员要不要卸货。此举给财务表现带来了巨大的飞跃。

杠杆化的解决方案可以显著提高绩效。它们是清楚了解后果，进行思维创新和突破心智模式后产生的结果。这对建立一个高速发展的组织至关重要。

结论

通过观察领导者和管理者的行为，我发现保持系统想法面临着三大挑战。

第一，我们生活在一个变革加速的时代。人们很容易被每天涌入视野中的事件和问题分心，正如一家医疗保健系统的副总裁告诉我：“每天24小时都像在救火一样。”人们自然而然地把注意力集中在要解决的问题上：谁没有执行任务；预算是否达到要求；或者需要注意的后勤问题。人们很容易在细节上陷入困境，忘记使用系统思维去提出杠杆化的解决方案。

第二，人们没有接受过系统思维的训练。很少有公司提供这种训练。很少有人力资源经理能够认识到其价值。系统思维根本没有被列不能在每天早晨运送食品的卡车离开卸货点时及时付款。为此，一个团队被组建起来以提出一个解决方案。在应用了系统思维的规则之后，团队成员反思了收账部门运作模式。收账部门的人们一直坐在三楼的财务部门内。团队建议将收账部门搬至卸货点。

这个解决方案很棒。收账人员在他们付款之前迅速通知卸货人员要不要卸货。此举给财务表现带来了巨大的飞跃。

杠杆化的解决方案可以显著提高绩效。它们是清楚了解后果，进行思维创新和突破心智模式后产生的结果。这对建立一个高速发展的组织至关重要。

结论

通过观察领导者和管理者的行为，我发现保持系统想法面临着三大挑战。

第一，我们生活在一个变革加速的时代。人们很容易被每天涌入视野中的事件和问题分心，正如一家医疗保健系统的副总裁告诉我：“每天24小时都像在救火一样。”人们自然而然地把注意力集中在要解决的问题上：谁没有执行任务；预算是否达到要求；或者需要注意的后勤问题。人们很容易在细节上陷入困境，忘记使用系统思维去提出杠杆化的解决方案。

第二，人们没有接受过系统思维的训练。很少有公司提供这种训练。很少有人力资源经理能够认识到其价值。系统思维根本没有被列