确保整个乐团能够整齐划一地奏出音乐。有时这些人藏在公司内部，

有时则不然。假定有些项目是提高销售人员的战略性客户管理能力，

那么你需要引入哪些公司外部的资源呢？这时就需要你有充足的人脉

了。

●客户与项目执行者之间的桥梁　SBP是客户与项目执行者之间

的纽带。沟通当然是关键——我们很少碰到由于沟通过多引起的麻

烦，一般都是相反情况。沟通可以有很多方式，如正式的沟通会谈、

电子邮件，或者电话等。要设计一个使客户与项目执行者都能参与，

并获得有效信息的机制是很关键的。这样做的好处在于，许多不同项

目团队一起做出的成果是一个人或一个团队做不出来的。

●持续关注计划的执行　由于项目一般都耗时几个月，因此有必

要确保参与人员始终保持专注，直到最终实现目标。有时你需要让那

些项目执行者重新参与进来，有时还有必要找那些没能完成任务的人

员谈话。那些长期项目如果不能受到持续关注，就有可能“流产”。

而当工作重点由某项目转移到其他地方时，则需要做慎重决策。记住：

一旦发现你的客户不再关心某项目了，就要向他指出来，并和他讨论

下一步应采取的行动。确保整个乐团能够整齐划一地奏出音乐。有时这些人藏在公司内部，

有时则不然。假定有些项目是提高销售人员的战略性客户管理能力，

那么你需要引入哪些公司外部的资源呢？这时就需要你有充足的人脉

了。

●客户与项目执行者之间的桥梁　SBP是客户与项目执行者之间

的纽带。沟通当然是关键——我们很少碰到由于沟通过多引起的麻

烦，一般都是相反情况。沟通可以有很多方式，如正式的沟通会谈、

电子邮件，或者电话等。要设计一个使客户与项目执行者都能参与，

并获得有效信息的机制是很关键的。这样做的好处在于，许多不同项

目团队一起做出的成果是一个人或一个团队做不出来的。

●持续关注计划的执行　由于项目一般都耗时几个月，因此有必

要确保参与人员始终保持专注，直到最终实现目标。有时你需要让那

些项目执行者重新参与进来，有时还有必要找那些没能完成任务的人

员谈话。那些长期项目如果不能受到持续关注，就有可能“流产”。

而当工作重点由某项目转移到其他地方时，则需要做慎重决策。记住：

一旦发现你的客户不再关心某项目了，就要向他指出来，并和他讨论

下一步应采取的行动。9.4　责任与结果的衡量

执行阶段的一个重要组成部分就是跟踪项目进程和衡量项目结

果。你和你客户关注的成果指的是角色发生改变时人员的业绩变化，

工作环境变化和人员能力变化导致的结果和项目在运营标准和业务目

标是否实现。SBP需要在计划执行之前，与客户就项目预期结果和评

价标准达成一致。

许多SBP都使用平衡计分卡作为评价方法，首先确定要包含哪些

关键绩效类别。我们曾合作过的一个公司进行了一个重大的旨在提升

其全球制造部门效率的项目。他们选取的关键绩效结果类别包括以下

内容：

●制造部门运行评价标准的结果；

●设计和执行方案流程的效率；

●客户对产品质量的满意度；

●员工在现有的跨部门团队中的工作表现。

每一种衡量体系都有各自相应的评价标准和方法。但标准本身是9.4　责任与结果的衡量

执行阶段的一个重要组成部分就是跟踪项目进程和衡量项目结

果。你和你客户关注的成果指的是角色发生改变时人员的业绩变化，

工作环境变化和人员能力变化导致的结果和项目在运营标准和业务目

标是否实现。SBP需要在计划执行之前，与客户就项目预期结果和评

价标准达成一致。

许多SBP都使用平衡计分卡作为评价方法，首先确定要包含哪些

关键绩效类别。我们曾合作过的一个公司进行了一个重大的旨在提升

其全球制造部门效率的项目。他们选取的关键绩效结果类别包括以下

内容：

●制造部门运行评价标准的结果；

●设计和执行方案流程的效率；

●客户对产品质量的满意度；

●员工在现有的跨部门团队中的工作表现。

每一种衡量体系都有各自相应的评价标准和方法。但标准本身是不能够说明问题的，只有结合客户满意度、组织效率和员工业绩才行。

还有一件事需要注意，那就是SBP必须与客户共同承担责任。你

不仅需要设计并采用全新的组织结构，还要保证理想的业务和业绩结

果。我们听说一个SBP引入了一个外部咨询师参与一个企业层面的项

目，并且客户还为此付了费。结果这个咨询师的工作并不尽如人意，

导致合作终止。而在重新引入资源时，是该SBP付的费，因为是他最

初的选择失误导致了项目被延误。

同时，区分你和客户的责任也很重要。对于公司来说，任何项目

都一定是客户发起的，千万不要让员工误认为是“HR项目”。因

此，客户的重要角色之一就是沟通项目的业务理由以及领导对实现该

项目的期望。所以客户需要沟通这些信息。在项目进行中遭遇到困难

时，也应当由客户出面采取行动。SBP不应承担本该属于客户的责任。

正如克里斯·罗尔夫——一个HR副总，在拉里·博西迪（Larry

Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Chara）的著作《执行：如何完成任务

的学问》（Executio:The Disciplie of Gettig Thigs Doe）中所说的

那样：“HR能设计各种各样的体系，但毕竟还需要公司领导认可它们

才真正发挥作用。”不能够说明问题的，只有结合客户满意度、组织效率和员工业绩才行。

还有一件事需要注意，那就是SBP必须与客户共同承担责任。你

不仅需要设计并采用全新的组织结构，还要保证理想的业务和业绩结

果。我们听说一个SBP引入了一个外部咨询师参与一个企业层面的项

目，并且客户还为此付了费。结果这个咨询师的工作并不尽如人意，

导致合作终止。而在重新引入资源时，是该SBP付的费，因为是他最

初的选择失误导致了项目被延误。

同时，区分你和客户的责任也很重要。对于公司来说，任何项目

都一定是客户发起的，千万不要让员工误认为是“HR项目”。因

此，客户的重要角色之一就是沟通项目的业务理由以及领导对实现该

项目的期望。所以客户需要沟通这些信息。在项目进行中遭遇到困难

时，也应当由客户出面采取行动。SBP不应承担本该属于客户的责任。

正如克里斯·罗尔夫——一个HR副总，在拉里·博西迪（Larry

Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Chara）的著作《执行：如何完成任务

的学问》（Executio:The Disciplie of Gettig Thigs Doe）中所说的

那样：“HR能设计各种各样的体系，但毕竟还需要公司领导认可它们

才真正发挥作用。”对SBP的特别提示

在公司层面上工作的SBP，其职责之一就是为那些负责执行解决

方案的HR同事们提供协助。尽管HR的目标和战略经常由公司决定，

但在项目的执行方式上却需要一定的灵活性——尤其是在执行地点

遍布全球的情况下。公司的SBP必须对战略性项目及其与业务需要的

关系有深度理解。这也是需要你与负责具体执行该项目的HR同事进

行沟通。但是，在执行过程中也存在着内在的冲突：公司HR需要了

解方案对整个企业的员工工作产生的影响以及项目是如何实施的；公

司HR也希望将业务单元的数据汇总到公司报告中。对比之下，业务

部门则需要根据不同环境条件对方案进行调整，在实施时尽可能减少

不必要的麻烦和费时的行政管理要求。

那么，作为一个SBP，怎样才能帮助公司和业务部门获得双赢

呢？你可以向业务单元领导们、HR领导层和业务部门内的SBP进行

简单介绍，使他们了解到项目可以为公司和业务部门同时带来的好

处。而在准备过程的早期，你还应当和业务部门的SBP进行沟通，了

解他们对项目的想法以及他们希望如何了解项目的计划、设计和执行

过程。如果有业务部门的SBP加入了团队中，你还可以和他们商议各对SBP的特别提示

在公司层面上工作的SBP，其职责之一就是为那些负责执行解决

方案的HR同事们提供协助。尽管HR的目标和战略经常由公司决定，

但在项目的执行方式上却需要一定的灵活性——尤其是在执行地点

遍布全球的情况下。公司的SBP必须对战略性项目及其与业务需要的

关系有深度理解。这也是需要你与负责具体执行该项目的HR同事进

行沟通。但是，在执行过程中也存在着内在的冲突：公司HR需要了

解方案对整个企业的员工工作产生的影响以及项目是如何实施的；公

司HR也希望将业务单元的数据汇总到公司报告中。对比之下，业务

部门则需要根据不同环境条件对方案进行调整，在实施时尽可能减少

不必要的麻烦和费时的行政管理要求。

那么，作为一个SBP，怎样才能帮助公司和业务部门获得双赢

呢？你可以向业务单元领导们、HR领导层和业务部门内的SBP进行

简单介绍，使他们了解到项目可以为公司和业务部门同时带来的好

处。而在准备过程的早期，你还应当和业务部门的SBP进行沟通，了

解他们对项目的想法以及他们希望如何了解项目的计划、设计和执行

过程。如果有业务部门的SBP加入了团队中，你还可以和他们商议各自的职权、责任和HR进行这些工作所能承诺时间。

在进行企业范围内的项目执行时，首先要在业务部门内进行项目

试点，这也是减少摩擦的有效途径。项目试点的意义在于帮助你发现

现有计划在业务部门中行不通的地方，从而对其进行重新设计。而这

种试点还能确定业务部门在方案设计和应用方面需要哪些灵活性。在

对项目进行规划时，用你的组织建构模型判断，在某个具体地区、部

门和职能中需要着重注意的方面。当然，作为公司的SBP，你也需要

对在其他领域中对客户起着影响和指导作用的同行给予帮助。

SBP小提示

1.在公司层面上工作所指的并非常规想象的某一次会议，更多的

是日常的工作。在你获得了必要的联系、可靠性和信任后，才可能在

公司制定长期战略和目标中发挥帮助和影响作用。

2.在这一层面上工作时，你还需要将HR部门的战略规划和举措

与公司计划整合起来。为实现公司业务目标，你需要对人力举措项目

的执行进行统筹安排。

3.在公司层面上工作的SBP很少是设计或执行某种具体方案的专

家，他们的工作更像是一个整合者、推动者，而最重要的是，是一个自的职权、责任和HR进行这些工作所能承诺时间。

在进行企业范围内的项目执行时，首先要在业务部门内进行项目

试点，这也是减少摩擦的有效途径。项目试点的意义在于帮助你发现

现有计划在业务部门中行不通的地方，从而对其进行重新设计。而这

种试点还能确定业务部门在方案设计和应用方面需要哪些灵活性。在

对项目进行规划时，用你的组织建构模型判断，在某个具体地区、部

门和职能中需要着重注意的方面。当然，作为公司的SBP，你也需要

对在其他领域中对客户起着影响和指导作用的同行给予帮助。

SBP小提示

1.在公司层面上工作所指的并非常规想象的某一次会议，更多的

是日常的工作。在你获得了必要的联系、可靠性和信任后，才可能在

公司制定长期战略和目标中发挥帮助和影响作用。

2.在这一层面上工作时，你还需要将HR部门的战略规划和举措

与公司计划整合起来。为实现公司业务目标，你需要对人力举措项目

的执行进行统筹安排。

3.在公司层面上工作的SBP很少是设计或执行某种具体方案的专

家，他们的工作更像是一个整合者、推动者，而最重要的是，是一个