可以被反复验证的解释。但如果你增加了一个仓库，位置更靠近市场了，能够带来发货效率的提高、发货周期的缩短，这是可以进行量化测算的。正因为如此，我们对供应链管理应该一分为二地来看，科学的部分在管理中引入定量的方法，艺术的部分在管理中引入定性的方法，比如借鉴同行验证可行的实践。

用图3-78来表达PPPPPT的关系，供应链战略是“供应链运营模型”设计的基础，战略决定了是低成本、产品领先，还是高速响应，而运营模型应该围绕着战略进行设计。指导原则是那些无法用量化表达的企业供应链运营的宏观指挥棒，比如客户需求响应速度第一，时刻关注客户的需求，提高产品上市的速度；实践是在指导原则基础上，可以落地的操作方式，它是人、流程、技术的组合方式，确保指导原则被贯彻。比如为了做到客户响应速度第一，需要缩短从门店感知客户需求到把需求传递到总部的时间，能力上就要求总部需要能收集、分析门店店员的反馈，流程上就需要建立每天的实时反馈流程，为了支撑这个流程需要相应的信息技术手段。你可能会说我们公司没有实践，其实肯定是有的，要么是老板自己拍板决定的，要么是请的外部顾问决定的。最后就是人、流程、技术的组合，按照供应链作业流程，建立工作内容和人的组合关系，并将技术穿插其中。可以被反复验证的解释。但如果你增加了一个仓库，位置更靠近市场了，能够带来发货效率的提高、发货周期的缩短，这是可以进行量化测算的。正因为如此，我们对供应链管理应该一分为二地来看，科学的部分在管理中引入定量的方法，艺术的部分在管理中引入定性的方法，比如借鉴同行验证可行的实践。

用图3-78来表达PPPPPT的关系，供应链战略是“供应链运营模型”设计的基础，战略决定了是低成本、产品领先，还是高速响应，而运营模型应该围绕着战略进行设计。指导原则是那些无法用量化表达的企业供应链运营的宏观指挥棒，比如客户需求响应速度第一，时刻关注客户的需求，提高产品上市的速度；实践是在指导原则基础上，可以落地的操作方式，它是人、流程、技术的组合方式，确保指导原则被贯彻。比如为了做到客户响应速度第一，需要缩短从门店感知客户需求到把需求传递到总部的时间，能力上就要求总部需要能收集、分析门店店员的反馈，流程上就需要建立每天的实时反馈流程，为了支撑这个流程需要相应的信息技术手段。你可能会说我们公司没有实践，其实肯定是有的，要么是老板自己拍板决定的，要么是请的外部顾问决定的。最后就是人、流程、技术的组合，按照供应链作业流程，建立工作内容和人的组合关系，并将技术穿插其中。图3-78　供应链运营模型的结构

●人、流程、技术决定了“谁”“做什么”和“怎么做”，以及“用什么技术工具”做。比如采购人员每天干什么，需要按照什么流程完成什么具体任务，如何使用企业资源计划软件（ERP）或者供应链管理软件，在软件中应该查看什么信息或报告。

●实践是基于指导原则，在某个特定行业或者领域把组织、流程、技术组合起来解决问题的方式。它既包含全局的人、流程、技术怎么组合的实践，也包含特定领域的实践。比如用协同预测补货（CPFR）这种方式解决如何与供应商协同计划与作业，高效补充商品库存的问题。再如供应商分类的实践，采购人员要对供应商进行分类管理，他应该按照哪些指标，怎么进行分类，分几类，不同的分类怎么管理。实践决定了怎么“有效地做”。

●指导原则决定了“为什么”这么做。比如为什么要进行供应商分类，因为不同等级的供应商对公司的重要程度不一样，对公司业务图3-78　供应链运营模型的结构

●人、流程、技术决定了“谁”“做什么”和“怎么做”，以及“用什么技术工具”做。比如采购人员每天干什么，需要按照什么流程完成什么具体任务，如何使用企业资源计划软件（ERP）或者供应链管理软件，在软件中应该查看什么信息或报告。

●实践是基于指导原则，在某个特定行业或者领域把组织、流程、技术组合起来解决问题的方式。它既包含全局的人、流程、技术怎么组合的实践，也包含特定领域的实践。比如用协同预测补货（CPFR）这种方式解决如何与供应商协同计划与作业，高效补充商品库存的问题。再如供应商分类的实践，采购人员要对供应商进行分类管理，他应该按照哪些指标，怎么进行分类，分几类，不同的分类怎么管理。实践决定了怎么“有效地做”。

●指导原则决定了“为什么”这么做。比如为什么要进行供应商分类，因为不同等级的供应商对公司的重要程度不一样，对公司业务影响的程度不一样，因此在资源有限的情况下，应该按照分级进行管理，抓大放小。

●绩效反映了做得“怎么样”，比如衡量供应商关系管理得如何，要看按时足量交货率、质量良率、订单响应速度、产能分配的比例等。

在设计中，人、流程、技术是相互影响的，比如“要缩短与市场的距离”这个原则（why，即为什么），它有个具体的实践方法——CPFR（how，即如何做），那就需要设计人、流程、技术的组合关系，让how变成日常怎么做的问题（what to do，即做什么），基层作业人员可以日复一日地进行操作，不需要再过多地思考。如图3-79所示，作为管理者，你没有那么多时间和精力去让组织里上上下下的人都具有和你一样的经验和技能，以及思考问题的方式，你雇高层帮你解决why和how的问题，雇中层帮你解决how的问题，雇用基层员工帮你解决what to do的问题。如果这个人才结构没搭好，供应链组织上的噪声就会比较多，你也不知道怎么回事，更不知道如何着手解决。高层、中层需要帮助你把why和how转变成what to do，这样管理就变轻松了，基层员工可以在what to do中慢慢学到how和why，同时还不耽误你的运营。这也就是为什么ERP和SCM等这类管理工具会给企业带来管理提升，这些管理工具里都有管理上的how，同时把how通过流程固化成what to do，在这些工具实施过程中，顾问需要把why也说清楚。影响的程度不一样，因此在资源有限的情况下，应该按照分级进行管理，抓大放小。

●绩效反映了做得“怎么样”，比如衡量供应商关系管理得如何，要看按时足量交货率、质量良率、订单响应速度、产能分配的比例等。

在设计中，人、流程、技术是相互影响的，比如“要缩短与市场的距离”这个原则（why，即为什么），它有个具体的实践方法——CPFR（how，即如何做），那就需要设计人、流程、技术的组合关系，让how变成日常怎么做的问题（what to do，即做什么），基层作业人员可以日复一日地进行操作，不需要再过多地思考。如图3-79所示，作为管理者，你没有那么多时间和精力去让组织里上上下下的人都具有和你一样的经验和技能，以及思考问题的方式，你雇高层帮你解决why和how的问题，雇中层帮你解决how的问题，雇用基层员工帮你解决what to do的问题。如果这个人才结构没搭好，供应链组织上的噪声就会比较多，你也不知道怎么回事，更不知道如何着手解决。高层、中层需要帮助你把why和how转变成what to do，这样管理就变轻松了，基层员工可以在what to do中慢慢学到how和why，同时还不耽误你的运营。这也就是为什么ERP和SCM等这类管理工具会给企业带来管理提升，这些管理工具里都有管理上的how，同时把how通过流程固化成what to do，在这些工具实施过程中，顾问需要把why也说清楚。图3-79　指导原则、实践、任务的关系

指导原则我们知道原则是基本的事实、规律，是指导世界运行的基本常识、基础学说。在供应链管理领域也是一样，举几个原则的例子：①客户服务水平越高，要求的库存就越多；②需要按照客户的特点，对客户进行分类，按照投入产出比的等级，设定服务水平；③需要对供应链上运行的商品进行A、B、C等级的划分，进行重点投入，获得最大的产出；④持续改进，成功的公司会认为通往优秀的路是渐进的，而不是一蹴而就的，这时就需要塑造持续改进的文化。

指导原则和实践是有区别的，实践是把指导原则用到某个具体场景上的做法，而指导原则与环境、场景无关。比如客户分类这个指导原则在不同的企业都需要，但它们的实践会不一样，它们可以按照购买金额分类，也可以按照购买频率分类。

任何一个供应链组织运行背后一定要有指导原则，因为做事的实践、方法有很多，而指导原则约定了哪些方法能用，哪些不能用。指图3-79　指导原则、实践、任务的关系

指导原则我们知道原则是基本的事实、规律，是指导世界运行的基本常识、基础学说。在供应链管理领域也是一样，举几个原则的例子：①客户服务水平越高，要求的库存就越多；②需要按照客户的特点，对客户进行分类，按照投入产出比的等级，设定服务水平；③需要对供应链上运行的商品进行A、B、C等级的划分，进行重点投入，获得最大的产出；④持续改进，成功的公司会认为通往优秀的路是渐进的，而不是一蹴而就的，这时就需要塑造持续改进的文化。

指导原则和实践是有区别的，实践是把指导原则用到某个具体场景上的做法，而指导原则与环境、场景无关。比如客户分类这个指导原则在不同的企业都需要，但它们的实践会不一样，它们可以按照购买金额分类，也可以按照购买频率分类。

任何一个供应链组织运行背后一定要有指导原则，因为做事的实践、方法有很多，而指导原则约定了哪些方法能用，哪些不能用。指导原则是怎么来的呢？它们往往是经典理论和验证可行的经验总结，很多原则是历久弥新，很多新的概念你仔细分析可能会发现其实似曾相识。

前文的“供应链网络设计”小节中，列举了不少量化的因素，供应链运营过程中除了用量化方法推算的结论之外，还有很多环节是没办法或者不能仅仅依靠量化分析来决定的。比如笔者的前雇主曾经发生过这样一件事，有一家供应链技术供应商说可以用算法预测当天下午下班之前销售完所有当天制作的蛋糕和鲜食的概率，如果概率比较低，则可结合价格弹性分析，计算最优的折扣，以折扣券的形式，在晚上下班高峰之前推送到客户的手机App上。如果单从技术角度看，这是一个无与伦比的想法，避免了当天卖不完的鲜食要被扔掉带来的浪费，同时也让营销手段自动化了。但这个实践背后的原则是短期经济利益，而不是客户的感受，以及对客户长远的影响。假设这样操作，为了能够买到便宜的商品，客户会倾向于选择在中午或者傍晚不去店里，而集中在晚上下班高峰去门店，这就会造成拥挤。同时这给那些在正常时段购买的客户的感觉是，自己的消费效用降低了，这样的方式也会影响消费者对品牌的认知。这种认知一旦建立，可能很难改变。最终这个方案被否决了，它不符合公司的指导原则——客户体验第一。

如果你要做一家基业长青的零售商，你的指导原则和短暂经营赚快钱的零售商的指导原则会不一样，一个是追求长期利益，一个是追求短期利益。当你面临不同实践方法的选择时，先不急于去复制别人的实践或最佳实践，先看看这些实践背后的指导原则即why是什么，导原则是怎么来的呢？它们往往是经典理论和验证可行的经验总结，很多原则是历久弥新，很多新的概念你仔细分析可能会发现其实似曾相识。

前文的“供应链网络设计”小节中，列举了不少量化的因素，供应链运营过程中除了用量化方法推算的结论之外，还有很多环节是没办法或者不能仅仅依靠量化分析来决定的。比如笔者的前雇主曾经发生过这样一件事，有一家供应链技术供应商说可以用算法预测当天下午下班之前销售完所有当天制作的蛋糕和鲜食的概率，如果概率比较低，则可结合价格弹性分析，计算最优的折扣，以折扣券的形式，在晚上下班高峰之前推送到客户的手机App上。如果单从技术角度看，这是一个无与伦比的想法，避免了当天卖不完的鲜食要被扔掉带来的浪费，同时也让营销手段自动化了。但这个实践背后的原则是短期经济利益，而不是客户的感受，以及对客户长远的影响。假设这样操作，为了能够买到便宜的商品，客户会倾向于选择在中午或者傍晚不去店里，而集中在晚上下班高峰去门店，这就会造成拥挤。同时这给那些在正常时段购买的客户的感觉是，自己的消费效用降低了，这样的方式也会影响消费者对品牌的认知。这种认知一旦建立，可能很难改变。最终这个方案被否决了，它不符合公司的指导原则——客户体验第一。

如果你要做一家基业长青的零售商，你的指导原则和短暂经营赚快钱的零售商的指导原则会不一样，一个是追求长期利益，一个是追求短期利益。当你面临不同实践方法的选择时，先不急于去复制别人的实践或最佳实践，先看看这些实践背后的指导原则即why是什么，