描述了产业之间的合作关系，认为不同的传统产业（如工业、水、能源等行业）需要“交叉嵌入”、通力合作才能获得竞争优势，才能保障人与自然和谐相处。共生的核心是“双赢”及“共存”。在传统企业的实践中，企业习惯以竞争思维来制定企业战略与行动计划，因而它们往往以自我利益为中心，追求本企业股东利益最大化。但是，在世界范围内，企业管理者逐渐认识到，企业不应该仅为获取自身利益，更应该通过协同创造共生价值与构建共生关系，从而实现更美好的社会价值。

2019年8月19日，181家美国顶级公司CEO在华盛顿参加了商业圆桌会议（Busiess Roudtable）并联合签署了《公司宗旨宣言书》（Statemet o the Purpose of a Corporatio），对公司运营宗旨进行了重新定义，这意味着“股东至上”从此退出历史舞台。该宗旨提出，除了实现公司自身的目标外，企业还需要为创造更美好的社会做出贡献。具体来讲，企业的目标还要致力于以下几点：创造客户价值，投资员工，促进多样性和包容性，公平且合乎道德地与供应商打交道，支持工作的社区、保护环境并积极投身社会事业，为股东创造长期价值。简而言之，企业的目标是实现更大的社会价值，建立更广泛的共生关系。

对于企业，协同增效的逻辑是要主动追求共生。因为建立共生关系能让共生单元协同进化，并以最小的代价或成本实现生存与发展，这是一种组织能掌控的主动协同增效逻辑。共生关系的终极指向便是提高资源配置效率与创新价值创造方式。“共生型组织”指不同组织之间是相互合作的关系，且在合作关系中，各组织彼此自主、独立，描述了产业之间的合作关系，认为不同的传统产业（如工业、水、能源等行业）需要“交叉嵌入”、通力合作才能获得竞争优势，才能保障人与自然和谐相处。共生的核心是“双赢”及“共存”。在传统企业的实践中，企业习惯以竞争思维来制定企业战略与行动计划，因而它们往往以自我利益为中心，追求本企业股东利益最大化。但是，在世界范围内，企业管理者逐渐认识到，企业不应该仅为获取自身利益，更应该通过协同创造共生价值与构建共生关系，从而实现更美好的社会价值。

2019年8月19日，181家美国顶级公司CEO在华盛顿参加了商业圆桌会议（Busiess Roudtable）并联合签署了《公司宗旨宣言书》（Statemet o the Purpose of a Corporatio），对公司运营宗旨进行了重新定义，这意味着“股东至上”从此退出历史舞台。该宗旨提出，除了实现公司自身的目标外，企业还需要为创造更美好的社会做出贡献。具体来讲，企业的目标还要致力于以下几点：创造客户价值，投资员工，促进多样性和包容性，公平且合乎道德地与供应商打交道，支持工作的社区、保护环境并积极投身社会事业，为股东创造长期价值。简而言之，企业的目标是实现更大的社会价值，建立更广泛的共生关系。

对于企业，协同增效的逻辑是要主动追求共生。因为建立共生关系能让共生单元协同进化，并以最小的代价或成本实现生存与发展，这是一种组织能掌控的主动协同增效逻辑。共生关系的终极指向便是提高资源配置效率与创新价值创造方式。“共生型组织”指不同组织之间是相互合作的关系，且在合作关系中，各组织彼此自主、独立，能基于协同合作进行信息资源共享，并共同激活、共同促进、共同优化，进而获得任意一方无法单独实现的高水平发展。当共生型组织更好地关注共生信仰、顾客主义、技术穿透及“无我”领导时，组织内外才能彼此加持，相互促进成长。企业不能放弃主动选择，需要主动寻求建立与其他组织的共生关系。判断是否需要共生，是否可以协同，关键就在于彼此关系的现实性质和未来趋势是否存在“互利共生”的特质与可能。

企业共生关系的主动协同增效逻辑体现在四个方面（见图3-3）。价值网络中的各企业通过特定联结或机制形成稳定秩序、新功能结构，并实现整体大于部分之和。

一是价值机制。共生关系的构建基础是共生伙伴之间具有统一的价值理念与目标。共生伙伴是基于互为主体的理念、顾客主义的价值观而共同合作的。小米在选择合作伙伴时最首要的标准，就是价值观要与其契合。雷军曾表示，在扩展内部的合伙人团队时，着重看该高管对小米的价值贡献是多少，他的价值观是否与小米契合，他是否愿意与小米共同成长，而在选择外部合作伙伴时，小米联合创始人刘德表示，“团队的老大跟小米有共同的价值观”是挑选的六个重要准则之一。小米不追求暴利，不赚快钱，致力做精品，要求合作伙伴也是如此。能基于协同合作进行信息资源共享，并共同激活、共同促进、共同优化，进而获得任意一方无法单独实现的高水平发展。当共生型组织更好地关注共生信仰、顾客主义、技术穿透及“无我”领导时，组织内外才能彼此加持，相互促进成长。企业不能放弃主动选择，需要主动寻求建立与其他组织的共生关系。判断是否需要共生，是否可以协同，关键就在于彼此关系的现实性质和未来趋势是否存在“互利共生”的特质与可能。

企业共生关系的主动协同增效逻辑体现在四个方面（见图3-3）。价值网络中的各企业通过特定联结或机制形成稳定秩序、新功能结构，并实现整体大于部分之和。

一是价值机制。共生关系的构建基础是共生伙伴之间具有统一的价值理念与目标。共生伙伴是基于互为主体的理念、顾客主义的价值观而共同合作的。小米在选择合作伙伴时最首要的标准，就是价值观要与其契合。雷军曾表示，在扩展内部的合伙人团队时，着重看该高管对小米的价值贡献是多少，他的价值观是否与小米契合，他是否愿意与小米共同成长，而在选择外部合作伙伴时，小米联合创始人刘德表示，“团队的老大跟小米有共同的价值观”是挑选的六个重要准则之一。小米不追求暴利，不赚快钱，致力做精品，要求合作伙伴也是如此。图3-3　共生关系下主动协同增效的实现机制

二是结构机制。当合作伙伴之间形成共生关系时，它们之间往往会形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。这些结构机制提供了各伙伴稳定运行的基础，并能将整体运营及各自战略、环境、规模与技术有效衔接起来。图3-3　共生关系下主动协同增效的实现机制

二是结构机制。当合作伙伴之间形成共生关系时，它们之间往往会形成特定的契约关系、权力责任结构、沟通结构等。这些结构机制提供了各伙伴稳定运行的基础，并能将整体运营及各自战略、环境、规模与技术有效衔接起来。三是共享机制。协同增效的产生在很大程度上取决于共享机制，包括信息、知识与资源共享。资源共享是协同管理研究中涉及最多的，协同管理最基本的特征之一就是在商业活动中进行资源分享。当各共生单元主动进行高效资源共享时，资源配置效率能得到最大限度的发挥。信息、知识共享，指的是组织内外及时共享各种相关的、准确的、完整的甚至保密的想法、计划、程序和知识。在协同的相关研究中，我们发现，信息与知识共享是协同效率的“心脏”“生命线”及关键贡献指标。信息与知识共享质量的好坏直接影响到协同的效率和效果。

在数字经济时代，信息共享不仅要关注信息的简洁性、完整性、准确性，还要保障信息共享的及时性、智能性与机密性。当一切转化为数据时，信息就能被及时、准确、高效地共享与管理，产业价值链中的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）难题就很容易破解了。比如亚马逊就实现了信息的“供应链关联”，这帮助其简化沟通流程、降低沟通反馈频次，提升了对客户的协同响应效率。

四是技术机制。这是数字化时代共生关系带来主动协同增效的重要原因。田纳西大学全球供应链研究所（GSCI）的一份报告显示，人工智能、大数据、认知计算、区块链技术、物联网及预测性与规范分析已经成为供应链管理者最需要重点关注的技术。数字技术（尤其是人工智能）为赋能企业共生网络提供了风险或混乱的深度“可预见性”，能让组织参与构建更智能的供应链网络，而且让组织发挥更大的组织内、外协同效应，使组织本身更专注于业务的战略需求。

娜达·桑德斯（Nada R.Saders）教授直接验证了信息技术对于组织内外协同及组织绩效的影响作用。他们发现，信息技术实时高三是共享机制。协同增效的产生在很大程度上取决于共享机制，包括信息、知识与资源共享。资源共享是协同管理研究中涉及最多的，协同管理最基本的特征之一就是在商业活动中进行资源分享。当各共生单元主动进行高效资源共享时，资源配置效率能得到最大限度的发挥。信息、知识共享，指的是组织内外及时共享各种相关的、准确的、完整的甚至保密的想法、计划、程序和知识。在协同的相关研究中，我们发现，信息与知识共享是协同效率的“心脏”“生命线”及关键贡献指标。信息与知识共享质量的好坏直接影响到协同的效率和效果。

在数字经济时代，信息共享不仅要关注信息的简洁性、完整性、准确性，还要保障信息共享的及时性、智能性与机密性。当一切转化为数据时，信息就能被及时、准确、高效地共享与管理，产业价值链中的“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）难题就很容易破解了。比如亚马逊就实现了信息的“供应链关联”，这帮助其简化沟通流程、降低沟通反馈频次，提升了对客户的协同响应效率。

四是技术机制。这是数字化时代共生关系带来主动协同增效的重要原因。田纳西大学全球供应链研究所（GSCI）的一份报告显示，人工智能、大数据、认知计算、区块链技术、物联网及预测性与规范分析已经成为供应链管理者最需要重点关注的技术。数字技术（尤其是人工智能）为赋能企业共生网络提供了风险或混乱的深度“可预见性”，能让组织参与构建更智能的供应链网络，而且让组织发挥更大的组织内、外协同效应，使组织本身更专注于业务的战略需求。

娜达·桑德斯（Nada R.Saders）教授直接验证了信息技术对于组织内外协同及组织绩效的影响作用。他们发现，信息技术实时高效地提供了各主体共同决策需要的信息，减少了信息交换成本，并通过提升组织内外协同效率进而带来组织绩效的提升。技术帮助企业在构建共生关系上获得更大的主动协同增效。如果共生伙伴能形成一致的目标和价值理念，并基于技术穿透形成高效的数据、资源共享模式，并进行平等的价值分配，就会形成从无序到有序的共生秩序，并达成“整体大于部分之和”。

华为便是通过构建共生关系实现主动协同增效的。华为在《合作伙伴行为准则》中指出，华为期望合作伙伴能熟悉并遵守法律，保持高标准的商业道德，且能与华为公司共同成长。在2018年3月发布的《华为人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，华为提出要将获取分享的价值驱动机制向公司产业链与生态圈延伸，并整合外部资源，形成多层次、多类型的“民兵”队伍，共创共享，以提高公司与业务的整体竞争力。目前，华为业务的全球合作伙伴数量超28000家，而且，全球86%的收入都来自合作伙伴的贡献。华为已在全球构建了13个面向企业市场的开放实验室（OpeLab），通过这些开放实验室为合作伙伴赋能，在创新解决方案、人才培养、IT系统、营销、财务等各方面给予合作伙伴全方位的支持。同时，华为还联合政府、高校构建良性ICT（信息与通信技术）人才生态，输出自己的行业经验、技术与人才培养标准。共生关系网络正是华为与合作伙伴取得主动协同增效、共生发展的重要基础。

小米共生空间存续的土壤是小米手机庞大的用户群。小米的品牌热度、供应链、资本和信誉等都是基于此而衍生出来的，这也是小米“竹林共生”的根基。2016年底，小米智能硬件的生态链全年收入达效地提供了各主体共同决策需要的信息，减少了信息交换成本，并通过提升组织内外协同效率进而带来组织绩效的提升。技术帮助企业在构建共生关系上获得更大的主动协同增效。如果共生伙伴能形成一致的目标和价值理念，并基于技术穿透形成高效的数据、资源共享模式，并进行平等的价值分配，就会形成从无序到有序的共生秩序，并达成“整体大于部分之和”。

华为便是通过构建共生关系实现主动协同增效的。华为在《合作伙伴行为准则》中指出，华为期望合作伙伴能熟悉并遵守法律，保持高标准的商业道德，且能与华为公司共同成长。在2018年3月发布的《华为人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，华为提出要将获取分享的价值驱动机制向公司产业链与生态圈延伸，并整合外部资源，形成多层次、多类型的“民兵”队伍，共创共享，以提高公司与业务的整体竞争力。目前，华为业务的全球合作伙伴数量超28000家，而且，全球86%的收入都来自合作伙伴的贡献。华为已在全球构建了13个面向企业市场的开放实验室（OpeLab），通过这些开放实验室为合作伙伴赋能，在创新解决方案、人才培养、IT系统、营销、财务等各方面给予合作伙伴全方位的支持。同时，华为还联合政府、高校构建良性ICT（信息与通信技术）人才生态，输出自己的行业经验、技术与人才培养标准。共生关系网络正是华为与合作伙伴取得主动协同增效、共生发展的重要基础。

小米共生空间存续的土壤是小米手机庞大的用户群。小米的品牌热度、供应链、资本和信誉等都是基于此而衍生出来的，这也是小米“竹林共生”的根基。2016年底，小米智能硬件的生态链全年收入达