只会让这些词透露出一股陈腐的气息。你需要仔细寻找你所在的组织不能深入研究核心价值观的原因并马上着手解决它。如果一个领导看上去不愿意为公司的成功花心思，那么将对公司的士气产生巨大的伤害。

核心价值观与分权决策

建立核心价值体系最大的好处之一就是能够在决策过程中进行分权处理。当人们理解了公司的核心价值，就不再需要自上而下的命令与管控。作为代替，你可以实施“以价值为基础的决策”，进而得到创新性更强、水平更高的结果。在西南航空的早期发展中，赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）和他的管理团队想减少飞机在地面卸货、加油等所需要的时间，并将目标设为15分钟。但实际上他们的团队竟然将这一时间减至了10分钟！当维修主管和前线雇员提出一项又一项的创新时，凯莱赫的眼神里充满敬佩。在没有采取任何措施之前，这一标准被认为是不能达到的标准。西南航空是怎么做到的呢？原因是他们已经在决策和业务中确立了分权原则。这在当时是绝无仅有的。

当以价值观为基础的决策原则确立之后，关于集权和分权的紧张对立就消失了。一家加利福尼亚州的政府机构，在清晰地表述了其核心价值观、确立了相关评估方式之后，就产生了一系列的具有创新性的想法，其间几乎不需要集权化的核查与干涉。

从另外一个角度来说，核心价值观一消失，官僚主义和集权化就会出现。一家软件公司，坚持为每一名雇员提供统一的硬件和软件平只会让这些词透露出一股陈腐的气息。你需要仔细寻找你所在的组织不能深入研究核心价值观的原因并马上着手解决它。如果一个领导看上去不愿意为公司的成功花心思，那么将对公司的士气产生巨大的伤害。

核心价值观与分权决策

建立核心价值体系最大的好处之一就是能够在决策过程中进行分权处理。当人们理解了公司的核心价值，就不再需要自上而下的命令与管控。作为代替，你可以实施“以价值为基础的决策”，进而得到创新性更强、水平更高的结果。在西南航空的早期发展中，赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）和他的管理团队想减少飞机在地面卸货、加油等所需要的时间，并将目标设为15分钟。但实际上他们的团队竟然将这一时间减至了10分钟！当维修主管和前线雇员提出一项又一项的创新时，凯莱赫的眼神里充满敬佩。在没有采取任何措施之前，这一标准被认为是不能达到的标准。西南航空是怎么做到的呢？原因是他们已经在决策和业务中确立了分权原则。这在当时是绝无仅有的。

当以价值观为基础的决策原则确立之后，关于集权和分权的紧张对立就消失了。一家加利福尼亚州的政府机构，在清晰地表述了其核心价值观、确立了相关评估方式之后，就产生了一系列的具有创新性的想法，其间几乎不需要集权化的核查与干涉。

从另外一个角度来说，核心价值观一消失，官僚主义和集权化就会出现。一家软件公司，坚持为每一名雇员提供统一的硬件和软件平台，却完全忽视终端用户的需求。顾客抱怨公司的客户服务水平太低，其财务表现也随之暴跌。为了处理这个问题，一个“黑市”随之出现，同时又进一步造成了内部的紧张状况。核心价值观如果缺乏明晰的框架，就会给员工的创新、信任和满意度带来普遍的压力。

总之，核心价值观和分权决策之间的联系是改变能否实现的最为强有力的影响因素之一。成功的领导者会努力在企业文化中实现价值观导向决策的渗透，最终使其能够在整个组织中得到贯彻。当这一任务完成时，其带来的成果将是非同一般的。

在你对公司的核心价值观进行调整矫正的过程中，检查一下那些还在影响你的老想法还残存多少。问自己，下面这些制度是否与组织的核心价值观保持一致：

● 报告制度——组织的结构和层次

● 行政津贴

● 雇佣惯例与制度

● 培训制度

● 补偿制度

● 业绩检查制度

● 内部沟通制度

● 信息技术制度

● 信息获取和公开法则

以核心价值观为中心对人们进行调整时，你会发现上述制度中每台，却完全忽视终端用户的需求。顾客抱怨公司的客户服务水平太低，其财务表现也随之暴跌。为了处理这个问题，一个“黑市”随之出现，同时又进一步造成了内部的紧张状况。核心价值观如果缺乏明晰的框架，就会给员工的创新、信任和满意度带来普遍的压力。

总之，核心价值观和分权决策之间的联系是改变能否实现的最为强有力的影响因素之一。成功的领导者会努力在企业文化中实现价值观导向决策的渗透，最终使其能够在整个组织中得到贯彻。当这一任务完成时，其带来的成果将是非同一般的。

在你对公司的核心价值观进行调整矫正的过程中，检查一下那些还在影响你的老想法还残存多少。问自己，下面这些制度是否与组织的核心价值观保持一致：

● 报告制度——组织的结构和层次

● 行政津贴

● 雇佣惯例与制度

● 培训制度

● 补偿制度

● 业绩检查制度

● 内部沟通制度

● 信息技术制度

● 信息获取和公开法则

以核心价值观为中心对人们进行调整时，你会发现上述制度中每一种都要稍稍调整。比如，要稍微修改补偿制度，以奖励那些维护核心价值观的人。内部沟通制度应该对公司业绩关键信息的分享稍作延缓。培训制度中，对能力的要求应与核心价值观一致。在你将所有的这些制度运行之后，仍然需要一定的时间对各项制度进行校准。将价值观变成更高的信任度，这个过程无疑是有趣的。

结论

一个成功的领导如果想要维持组织的成功，就一定要花相当多的时间和精力对组织的战略重点进行阐述和传播。他们应该了解，这是在建立信任，是让员工竭尽全力的第一步。优秀的领导者会将时间精力用在检测组织的核心价值观上。这样，领导者就能把握住顾客和股东最关心的问题，也就掌握了成功的本质。不管你是在小公司或大公司工作，还是在非营利组织或公共机构供职，这一点都是不变的。对核心价值观进行沟通交流，会让不同的部门行动一致，也会让工作重点更加清晰，让人们能够做出经得起时间考验的最佳决策。

核心价值观并不神秘。典型的核心价值观包括道德诚信、客户服务、产品卓越和环境管理。工作的难点在于日复一日地对这些价值观进行传播，只有这样才会建立起一种以尊重为特征的文化，创造这种文化对建立信任非常重要。一种都要稍稍调整。比如，要稍微修改补偿制度，以奖励那些维护核心价值观的人。内部沟通制度应该对公司业绩关键信息的分享稍作延缓。培训制度中，对能力的要求应与核心价值观一致。在你将所有的这些制度运行之后，仍然需要一定的时间对各项制度进行校准。将价值观变成更高的信任度，这个过程无疑是有趣的。

结论

一个成功的领导如果想要维持组织的成功，就一定要花相当多的时间和精力对组织的战略重点进行阐述和传播。他们应该了解，这是在建立信任，是让员工竭尽全力的第一步。优秀的领导者会将时间精力用在检测组织的核心价值观上。这样，领导者就能把握住顾客和股东最关心的问题，也就掌握了成功的本质。不管你是在小公司或大公司工作，还是在非营利组织或公共机构供职，这一点都是不变的。对核心价值观进行沟通交流，会让不同的部门行动一致，也会让工作重点更加清晰，让人们能够做出经得起时间考验的最佳决策。

核心价值观并不神秘。典型的核心价值观包括道德诚信、客户服务、产品卓越和环境管理。工作的难点在于日复一日地对这些价值观进行传播，只有这样才会建立起一种以尊重为特征的文化，创造这种文化对建立信任非常重要。第二章

明确重点：

制定清晰的工作目标第二章

明确重点：

制定清晰的工作目标IBM的前CEO路易斯•郭士纳为IBM带来了颠覆性的变化。他是如何做到的呢？通过明确工作重点，郭士纳把IBM重心放在了实现客户需求上，而非创造出下一种新技术。

这是一个很简单的想法，却在IBM内部引发了一场革命。20世纪80年代早期，在郭士纳来到IBM之前，IBM就曾试图建立自己的操作系统，以此作为中央处理器的标准。受AT&T（美国电话电报公司）拆分多个贝尔电话公司的启示，IBM也曾计划对自身进行拆分，以实现股东的更大利益。

当郭士纳到来后，他看到了IBM问题所在，即缺乏对顾客需求的关注。他将拆分IBM的决定视为一个重大错误，认为拆分将会破坏1IBM为全球客户提供综合解决方案的能力。

郭士纳将全部精力投入到理解IBM客户和他们不断变化的需求上。为此，在超过半年的时间里，他往来于世界各地，行程达到上百万英里。在郭士纳领导下，IBM致力于为客户提供解决方案。IBM曾被吹嘘的操作系统部门关闭了，一个新的全球服务部门取而代之。

成功的领导会在组织中采取这种明确工作重点的战略。“我们会裁撤公司中不把客户放在第一位的部门。”郭士纳说这句话时，他是认真的。有员工询问如何在公司新的组织结构图中找到自己的位置，他这样告诉员工：“你问了个错误的问题。你应该关注客户，而非自己。”随后，他关闭了负责公司组织结构图制作的那个部门。

郭士纳的热忱取得了效果，IBM的财政收入得到了稳步提升，公司从停滞不前到步入正轨。如果有人查看IBM在1992年到2001年期间的市场份额，就会发现郭士纳的战略使IBM的市场成交量达到了1520IBM的前CEO路易斯•郭士纳为IBM带来了颠覆性的变化。他是如何做到的呢？通过明确工作重点，郭士纳把IBM重心放在了实现客户需求上，而非创造出下一种新技术。

这是一个很简单的想法，却在IBM内部引发了一场革命。20世纪80年代早期，在郭士纳来到IBM之前，IBM就曾试图建立自己的操作系统，以此作为中央处理器的标准。受AT&T（美国电话电报公司）拆分多个贝尔电话公司的启示，IBM也曾计划对自身进行拆分，以实现股东的更大利益。

当郭士纳到来后，他看到了IBM问题所在，即缺乏对顾客需求的关注。他将拆分IBM的决定视为一个重大错误，认为拆分将会破坏1IBM为全球客户提供综合解决方案的能力。

郭士纳将全部精力投入到理解IBM客户和他们不断变化的需求上。为此，在超过半年的时间里，他往来于世界各地，行程达到上百万英里。在郭士纳领导下，IBM致力于为客户提供解决方案。IBM曾被吹嘘的操作系统部门关闭了，一个新的全球服务部门取而代之。

成功的领导会在组织中采取这种明确工作重点的战略。“我们会裁撤公司中不把客户放在第一位的部门。”郭士纳说这句话时，他是认真的。有员工询问如何在公司新的组织结构图中找到自己的位置，他这样告诉员工：“你问了个错误的问题。你应该关注客户，而非自己。”随后，他关闭了负责公司组织结构图制作的那个部门。

郭士纳的热忱取得了效果，IBM的财政收入得到了稳步提升，公司从停滞不前到步入正轨。如果有人查看IBM在1992年到2001年期间的市场份额，就会发现郭士纳的战略使IBM的市场成交量达到了1520