10~20%的时间进行战略性思考。

然后，在圆下画两条横线，中间用冒号分开，像这样——“______:______”。

使用这个来表示，在你的自我领导中这二者的最佳比例。考虑到你现在的位置，你应该如何分配战略与执行的时间？是60%战略40%执行，还是50%对50%，或是其他比例？对你来说，最好的比率取决于你的组织以及他们对你职位的预期（一定要记住，还包括你未来想要获得的职位）。

现在，你已经知道应该花费多少时间在战略性思考上，现在时候进行一些改变了。我发现，在忙碌的工作中保持战略性思考的唯一方式，就是你切实主动地去做。如何做呢？下面是迈拉的做法：一开始，她每周安排一小时时间进行战略性思维，并逐渐增加时间，直到达到符合她的最佳比例。其结果是，在下一次绩效考核中，迈拉获得了相当大的进步。短短一年之内，她就又回到了高级副总裁的候选人名单中。

你要向自己承诺战略性思考的时间，就像迈拉那样，然后关上门、思考。首先，我建议你从一个小时开始，每周一次或两次。在预定时间内不要接听电话，不要受到外界的干扰。你只需要思考你的团队、你的部门，乃至整个公司，然后找出你的工作领域或者整个公司卡住的地方，并思考如何去改进、解决，如何让公司业务更上一层楼。不要考虑任何细节问题，只思考战略。一旦你决定好每周的战略性思考时间，就要严格执行。10~20%的时间进行战略性思考。

然后，在圆下画两条横线，中间用冒号分开，像这样——“______:______”。

使用这个来表示，在你的自我领导中这二者的最佳比例。考虑到你现在的位置，你应该如何分配战略与执行的时间？是60%战略40%执行，还是50%对50%，或是其他比例？对你来说，最好的比率取决于你的组织以及他们对你职位的预期（一定要记住，还包括你未来想要获得的职位）。

现在，你已经知道应该花费多少时间在战略性思考上，现在时候进行一些改变了。我发现，在忙碌的工作中保持战略性思考的唯一方式，就是你切实主动地去做。如何做呢？下面是迈拉的做法：一开始，她每周安排一小时时间进行战略性思维，并逐渐增加时间，直到达到符合她的最佳比例。其结果是，在下一次绩效考核中，迈拉获得了相当大的进步。短短一年之内，她就又回到了高级副总裁的候选人名单中。

你要向自己承诺战略性思考的时间，就像迈拉那样，然后关上门、思考。首先，我建议你从一个小时开始，每周一次或两次。在预定时间内不要接听电话，不要受到外界的干扰。你只需要思考你的团队、你的部门，乃至整个公司，然后找出你的工作领域或者整个公司卡住的地方，并思考如何去改进、解决，如何让公司业务更上一层楼。不要考虑任何细节问题，只思考战略。一旦你决定好每周的战略性思考时间，就要严格执行。从战略角度看待问题

这是我经常遇到的问题：我怎么才能知道我应该思考哪方面的战略问题？答案是：所有关键问题都需要从战略角度看待，特别是你刚刚看到挑战的模式或趋势时。这些挑战来自于你的工作、你的团队工作，乃至公司层面的。

这里有个案例：你的直接下属不断向你抱怨，说运营部门的人工作一点也不积极。低层次思维会驱使你冲入运营部门的主管办公室，质问对方，“你们到底是怎么回事？能不能管好你们的团队？“但是这只会招致冲突，以及拉低工作效率的“你VS我”“你们VS我们”的思想观念。

相反，你要训练你的大脑，每次遇到挑战时都要这样去想，“嗯……类似的情况越来越多，我想知道是否发生了系统性问题。”一旦你如此思考，就将问题上升至基层工作以上的高度。从更高的角度观测问题，并询问自己：

1.这种情况是否发生多次，每次是否都是相同的人参与其中？

2.这是一次性的特殊问题，还是一个团队、一个部门甚至整个组织都存在的持续性、普遍性的问题？从战略角度看待问题

这是我经常遇到的问题：我怎么才能知道我应该思考哪方面的战略问题？答案是：所有关键问题都需要从战略角度看待，特别是你刚刚看到挑战的模式或趋势时。这些挑战来自于你的工作、你的团队工作，乃至公司层面的。

这里有个案例：你的直接下属不断向你抱怨，说运营部门的人工作一点也不积极。低层次思维会驱使你冲入运营部门的主管办公室，质问对方，“你们到底是怎么回事？能不能管好你们的团队？“但是这只会招致冲突，以及拉低工作效率的“你VS我”“你们VS我们”的思想观念。

相反，你要训练你的大脑，每次遇到挑战时都要这样去想，“嗯……类似的情况越来越多，我想知道是否发生了系统性问题。”一旦你如此思考，就将问题上升至基层工作以上的高度。从更高的角度观测问题，并询问自己：

1.这种情况是否发生多次，每次是否都是相同的人参与其中？

2.这是一次性的特殊问题，还是一个团队、一个部门甚至整个组织都存在的持续性、普遍性的问题？3.问题或抱怨是否与系统、工作流程、原则或价值观冲突相关？

4.深入探索，弄清楚问题是否牵扯到其他部门或其他情况。将许多要点连起来：A、B、C可能看起来是分散的、毫无联系的，但是如果你从日常思维中走出来，俯瞰整个问题，他们可能存在实际上的联系。这些联系对正在发生的问题是否有影响？

以这种方式看待问题，就是战略性思考的全部内容：超越问题细节，从更高角度去看待问题，并以组织的最终发展目标为基础，寻找解决方法。这就是强大自我领导力的表现。

典型案例

几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强企业提供专业服务的公司，我被他们聘用解决一个问题：他们的高管们都在孤立地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿（这也是一种选择，没错吧？）友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。3.问题或抱怨是否与系统、工作流程、原则或价值观冲突相关？

4.深入探索，弄清楚问题是否牵扯到其他部门或其他情况。将许多要点连起来：A、B、C可能看起来是分散的、毫无联系的，但是如果你从日常思维中走出来，俯瞰整个问题，他们可能存在实际上的联系。这些联系对正在发生的问题是否有影响？

以这种方式看待问题，就是战略性思考的全部内容：超越问题细节，从更高角度去看待问题，并以组织的最终发展目标为基础，寻找解决方法。这就是强大自我领导力的表现。

典型案例

几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强企业提供专业服务的公司，我被他们聘用解决一个问题：他们的高管们都在孤立地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿（这也是一种选择，没错吧？）友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公司层面合作的体系与机制。

我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也是成功自我领导力的标志。

然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问题，他们要提出哪些关键性的战略问题？

一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源（一个系统性问题），并从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将拿出年终奖的一部分作为奖励。这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公司层面合作的体系与机制。

我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也是成功自我领导力的标志。

然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问题，他们要提出哪些关键性的战略问题？

一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源（一个系统性问题），并从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将拿出年终奖的一部分作为奖励。战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

在类似的问题解决过程中，没有空间容纳个性、政治操控以及他人评论。其核心就是战略性思考，这意味着要将注意力放在更大的“我们”身上，而不是作为个体的“你”或者“我”。

就像走出非黑即白的思维方式一样，战略性思维也要求你付出更多努力。但是，这是真正的更高层次的成长，可以让你在工作中使用出更多能力。

一旦你能够从始至终地以大局观看待工作中的事物，你很快就会走上更高层次的自我领导之路，并从更高的职位中获益。战略性思考的关键是“我们”，而不是“我”

在类似的问题解决过程中，没有空间容纳个性、政治操控以及他人评论。其核心就是战略性思考，这意味着要将注意力放在更大的“我们”身上，而不是作为个体的“你”或者“我”。

就像走出非黑即白的思维方式一样，战略性思维也要求你付出更多努力。但是，这是真正的更高层次的成长，可以让你在工作中使用出更多能力。

一旦你能够从始至终地以大局观看待工作中的事物，你很快就会走上更高层次的自我领导之路，并从更高的职位中获益。