素对于成功合作至关重要：建立联系、建立可靠性和建立信任。下面

让我们对这些因素进行更为细致的探讨。

2.1.1　建立联系

建立联系包括两个部分：（1）首先确定哪些人是业务需求和绩

效需求的责任者；（2）获得和这些人“见面”的机会。

在你第一次作为SBP为业务单元支持时，你首先要确定谁是战略

的决策者，这些决策者通常是在工作中能够领导业务发展，对业绩结

果负责的管理者。他们的数目则取决于业务量的大小。无论眼下你是

否和他们有合作项目，你都需要和他们建立起长期的客户关系，你需

要投入时间。即使你身处管理者发起的项目中，也很有必要定期地和

你的长期客户，无论是通过电话还是面谈方式，去了解他们现阶段的

需求、面临的挑战和战略计划。这些会谈有助于你澄清自己的SBP角

色，同时也是建立个人可靠性的绝好机会。

2.1.2　建立可靠性

可靠性是在客户相信你有能力完成任务之上建立起来的。也就是素对于成功合作至关重要：建立联系、建立可靠性和建立信任。下面

让我们对这些因素进行更为细致的探讨。

2.1.1　建立联系

建立联系包括两个部分：（1）首先确定哪些人是业务需求和绩

效需求的责任者；（2）获得和这些人“见面”的机会。

在你第一次作为SBP为业务单元支持时，你首先要确定谁是战略

的决策者，这些决策者通常是在工作中能够领导业务发展，对业绩结

果负责的管理者。他们的数目则取决于业务量的大小。无论眼下你是

否和他们有合作项目，你都需要和他们建立起长期的客户关系，你需

要投入时间。即使你身处管理者发起的项目中，也很有必要定期地和

你的长期客户，无论是通过电话还是面谈方式，去了解他们现阶段的

需求、面临的挑战和战略计划。这些会谈有助于你澄清自己的SBP角

色，同时也是建立个人可靠性的绝好机会。

2.1.2　建立可靠性

可靠性是在客户相信你有能力完成任务之上建立起来的。也就是说，客户对你能够为其提供达到约定标准的服务充满信心。当你获得

这样的可靠性时，你的客户心里很清楚你的行动会对员工的绩效行为

和业务结果产生积极的影响。

在成为SBP之后，你需要客户把你看成乐于承担或分担责任的人。

这需要你对客户的业务目标和战略有深入的了解。一旦你被分配到某

个项目上，你就要带着激情投入其中，勇于承担责任并使项目尽快运

转起来。

要建立可靠性，你需要对你所支持的业务有深入的了解。客户乐

于与那些对公司的商业模式和影响组织的外部因素很了解的HR专业

人士合作。所以，作为SBP，你不仅要懂得HR流程，还要对业务体

系有很深的了解。要知道，仅仅做一个好HR工作人员是不足以建立

SBP可靠性的。

2.1.3　建立信任

信任是令人难以捉摸的话题，但它对于SBP的成功至关重要。信

任是指客户对你完成任务过程中的品格和可靠性充满信心。要建立信

任，你必须言行一致。说，客户对你能够为其提供达到约定标准的服务充满信心。当你获得

这样的可靠性时，你的客户心里很清楚你的行动会对员工的绩效行为

和业务结果产生积极的影响。

在成为SBP之后，你需要客户把你看成乐于承担或分担责任的人。

这需要你对客户的业务目标和战略有深入的了解。一旦你被分配到某

个项目上，你就要带着激情投入其中，勇于承担责任并使项目尽快运

转起来。

要建立可靠性，你需要对你所支持的业务有深入的了解。客户乐

于与那些对公司的商业模式和影响组织的外部因素很了解的HR专业

人士合作。所以，作为SBP，你不仅要懂得HR流程，还要对业务体

系有很深的了解。要知道，仅仅做一个好HR工作人员是不足以建立

SBP可靠性的。

2.1.3　建立信任

信任是令人难以捉摸的话题，但它对于SBP的成功至关重要。信

任是指客户对你完成任务过程中的品格和可靠性充满信心。要建立信

任，你必须言行一致。当领导者对你完成任务时能够遵守道德行为准则有信心时，你就

获得了领导者对你的信任。你可以通过多种行为来展示自己的道德准

则：对信息及来源要保守秘密；对工作中与客户之间潜在的矛盾和道

德冲突能够坦然地面对和进行公开的讨论。所以在完成项目的过程中，

要将道德底线牢牢记在心中。

你和客户之间建立信任还体现在，客户能够看到你所采取的行动

是以该组织最大利益为重，对受到该行动影响的人员表现出应有的尊

重。在实现业务目标的同时关注员工的个人利益，将是你所要面临的

挑战。

建立合作关系还需要你能够识别出需要建立合作关系的正确的合

作对象。咨询工作者最常犯的错误之一就是在做项目的时候，没有和

真正的客户合作，而在意识到的时候却已为时太晚。因此，一定要慎

重确定与哪些人发展长期型或是项目型的合作关系，然后再同他们建

立联系、建立可靠性和建立信任。

SBP案例2-1

谁是“真正的客户”？

大卫是一家厨浴装置制造公司的SBP，同旗下一个品牌的产品经当领导者对你完成任务时能够遵守道德行为准则有信心时，你就

获得了领导者对你的信任。你可以通过多种行为来展示自己的道德准

则：对信息及来源要保守秘密；对工作中与客户之间潜在的矛盾和道

德冲突能够坦然地面对和进行公开的讨论。所以在完成项目的过程中，

要将道德底线牢牢记在心中。

你和客户之间建立信任还体现在，客户能够看到你所采取的行动

是以该组织最大利益为重，对受到该行动影响的人员表现出应有的尊

重。在实现业务目标的同时关注员工的个人利益，将是你所要面临的

挑战。

建立合作关系还需要你能够识别出需要建立合作关系的正确的合

作对象。咨询工作者最常犯的错误之一就是在做项目的时候，没有和

真正的客户合作，而在意识到的时候却已为时太晚。因此，一定要慎

重确定与哪些人发展长期型或是项目型的合作关系，然后再同他们建

立联系、建立可靠性和建立信任。

SBP案例2-1

谁是“真正的客户”？

大卫是一家厨浴装置制造公司的SBP，同旗下一个品牌的产品经理建立了合作关系。该产品经理负责设计和执行一个新的高端产品系

列的营销计划。通过与产品经理讨论，大卫了解到产品推广和营销计

划的细节以及对销售人员的要求。通过访谈和了解到的市场营销计划，

大卫发现了确保销售人员对产品推广过程支持的三个关键性因素，

即：销售人员必须很有技巧地去影响零售商为新产品提供展厅和库存

空间；市场营销材料、网上信息以及销售能力亟待提升；对销售人员

的激励计划要针对新产品销售进行修订，而不是继续执行现有产品的

销售激励计划。

大卫将这些需要结合在一起，做出了一个以提高销售力量为最终

目标的综合性提案，并提交给项目经理待批。一周之后，大卫与产品

经理见面，就提案和下一步应采取的行动进行讨论。你很难想象大卫

当时有多吃惊，当听到产品经理告诉他“你的提案没通过”时，大卫

问：“为什么？你不是也认为需要一个能对零售商和销售力量帮助的

计划吗？这是怎么了？”经理回答道：“是我的上司营销副总不同意

这个计划，他觉得有比这更简单的办法。”大卫的教训是：这个产品

经理不是这个事情的负责人，而营销副总才是。因为是后者要对销售

目标负责并做出最终决策。由于大卫之前没有同他建立起联系，当然

大卫无论如何也做不出符合“真正客户”的观点、偏好或是要求的提理建立了合作关系。该产品经理负责设计和执行一个新的高端产品系

列的营销计划。通过与产品经理讨论，大卫了解到产品推广和营销计

划的细节以及对销售人员的要求。通过访谈和了解到的市场营销计划，

大卫发现了确保销售人员对产品推广过程支持的三个关键性因素，

即：销售人员必须很有技巧地去影响零售商为新产品提供展厅和库存

空间；市场营销材料、网上信息以及销售能力亟待提升；对销售人员

的激励计划要针对新产品销售进行修订，而不是继续执行现有产品的

销售激励计划。

大卫将这些需要结合在一起，做出了一个以提高销售力量为最终

目标的综合性提案，并提交给项目经理待批。一周之后，大卫与产品

经理见面，就提案和下一步应采取的行动进行讨论。你很难想象大卫

当时有多吃惊，当听到产品经理告诉他“你的提案没通过”时，大卫

问：“为什么？你不是也认为需要一个能对零售商和销售力量帮助的

计划吗？这是怎么了？”经理回答道：“是我的上司营销副总不同意

这个计划，他觉得有比这更简单的办法。”大卫的教训是：这个产品

经理不是这个事情的负责人，而营销副总才是。因为是后者要对销售

目标负责并做出最终决策。由于大卫之前没有同他建立起联系，当然

大卫无论如何也做不出符合“真正客户”的观点、偏好或是要求的提案。

2.2　识别战略性项目并开展合作

随着客户合作关系的深入发展，你应该从那些对业务有重要影响

意义的项目中寻找可能的合作机会。这一职责的根本目的就是要参与

那些能够使业务直接受益的项目，挑战则在于，你是否能够向客户展

示出你具备战略性工作能力和取得业绩成果的能力，而不仅仅局限于

提供HR和相关的解决方案。战略性工作意味着，你需要系统性地将

业务要求、绩效需求和人力资源举措这些“点”连接在一起。如果你

读过《绩效咨询》一书，你对我们提到的SBP的这一职责就不会感到

陌生。总的来说，与客户就战略性项目进行合作，都需要你采用绩效

咨询的流程。无论是主动获得还是被动获得的战略性项目，都是基于

项目的工作，最关键的是你作为SBP要为这些项目增加价值。

2.2.1　重构需求去识别战略性合作机会

作为SBP，有时你会发现你大部分的工作来自客户主动提出的需

求，例如客户提出要实施某种HR或是学习解决方案。有时提出是为

战略目标提供支持的要求，有些则是与业务目标或战略没有明显关联案。

2.2　识别战略性项目并开展合作

随着客户合作关系的深入发展，你应该从那些对业务有重要影响

意义的项目中寻找可能的合作机会。这一职责的根本目的就是要参与

那些能够使业务直接受益的项目，挑战则在于，你是否能够向客户展

示出你具备战略性工作能力和取得业绩成果的能力，而不仅仅局限于

提供HR和相关的解决方案。战略性工作意味着，你需要系统性地将

业务要求、绩效需求和人力资源举措这些“点”连接在一起。如果你

读过《绩效咨询》一书，你对我们提到的SBP的这一职责就不会感到

陌生。总的来说，与客户就战略性项目进行合作，都需要你采用绩效

咨询的流程。无论是主动获得还是被动获得的战略性项目，都是基于

项目的工作，最关键的是你作为SBP要为这些项目增加价值。

2.2.1　重构需求去识别战略性合作机会

作为SBP，有时你会发现你大部分的工作来自客户主动提出的需

求，例如客户提出要实施某种HR或是学习解决方案。有时提出是为

战略目标提供支持的要求，有些则是与业务目标或战略没有明显关联